随着企业间兼并重组活动越来越多，跨文化管理问题也日益凸显，来自不同地区、不同文化背景的员工对同一事物会产生不同的看法。这种现象不仅中国企业有，同时也表现在西方企业。以美国为例，美国文化是法制文化，这种文化也反映在他们的企业文化之中。就拿谈判和签协议来说，美国人喜欢也期望以详尽的合同形式使谈判正式化。双方可能握手结束谈判，但他们的律师将推敲出协议的法律含义。
19世纪，法国人托克维尔撰写了《美国的民主》一书。他发现了他所谓的“心灵习惯”，这种“心灵习惯”形成美国人的性格并维持自由制度——家庭生活、宗教信念、参与地方政治。贝拉等人考察美国生活中的个人主义和责任。他们的结论是，美国文化中的极端个人主义会对自由本身造成威胁，尤其当个人成就的取得是以损害向个人提供支持、力量和道德意义的社会为代价时是这样。不仅如此，在北美社会中，竞争几乎是文化对个人的强制要求，但贝拉论述道，纯粹的自私不会带来共同的利益。然而，他看到了美国工业中新的社会力量，例如，公司变得越来越个性化，由人们共同参与，这有助于更新社会，创造一种新的工作文化。
一、安彩的跨文化管理
安阳彩色电视机玻壳与成都红光玻壳厂、新乡美乐公司的重组的成功为跨文化管理谱写了新的一章。
1999年，在国内彩玻制造厂多数被外国公司联姻的情况下，安彩集团先后采取租赁、合作形式，仅用11个月时间，投资4亿多元，对成都红光玻壳厂（控股55%）生产线进行了全面改造，使关停两年之久的企业起死回生，当年盈利。已被列为四川省和成都市重点优势发展企业，成为代表河南省参与西部大开发的样板工程。与此同时，对天津津京玻壳厂（以全部技术软件和部分硬件做股份）进行全面技术改造，成功地将黑白玻壳生产线改造成彩色玻壳生产线，使之以全新的产品进入市场竞争。这两个工厂改造后的7条生产线，年新增生产能力800万套，增加销售收入约10亿元。安成公司的兼并，隐含着大量的跨文化管理问题，被兼并的原成都红光玻壳厂的员工隐约中有低人一等的感觉，有些像解放初期的国民党留守人员，如何调动他们的积极性，将成为今后跨文化管理的重要内容。
1999年，安彩集团整体兼并新乡美乐公司。美乐集团是国家“一五”期间兴建的156项重点工程之一，也是河南省最大的综合型电子整机制造企业，由于企业机制不活，历史包袱沉重等原因，造成企业负债过重，连年亏损，无法对支柱产品扩产改造，严重制约了企业的生存和发展。安彩企业文化的渗透，激活了美乐集团。2001年、2002年安彩集团和美乐集团的合作联姻，分别实现利税7500万元和8000万元，一跃成为新乡市利税大户。新乡美乐公司带有军工文化的传统，如何融合军工文化将是新乡美乐公司面临的重大课题。
随着经济全球化进程的加速，不但各国企业的跨国、跨文化的各类交往活动日益频繁，不同文化背景人员的跨国往来与日俱增，而且企业间的重组兼并也出现了大量的跨文化问题。不仅大量跨国公司的出现使得劳动力的文化背景多元化的趋势日益呈现在世人面前，而且企业间的合作联姻也同样如此。
在企业的跨文化交往中，在企业间的重组兼并后的经营中，工作人员如果缺乏跨文化交流和管理的知识和技巧，文化之间的差异常会产生误会和不必要的摩擦，影响工作效率，增大内耗。驾驭文化差异是企事业单位，特别是重组兼并后的公司面临的巨大挑战。跨文化的能力不仅对企业间的人际关系相当重要，对专业人员、经理或技术人员的成功来说也是如此。在经济全球化的发展趋势下，有效的跨文化关系对改进工作表现和提高生产率具有重要意义。在21世纪，企业必须把文化的敏感性和技巧结合在各种关系中，并应用在战略和组织结构中。因而，企业单位的各级领导和跨文化经营的公司的经理们，需要具备跨文化交往和跨文化管理的知识和驾驭文化差异的能力。掌握跨文化交往和管理这项工作和领导艺术，不但可以克服文化差异给交流和管理带来的障碍，而且可以把文化差异作为公司发展的一种宝贵“资源”。[John P. Kotter & James L. Heskett： Corporate Culture and Performance. Prentice Simon & Schuster， New York 1992.]
2003年6月，安彩集团和美国康宁公司经协商，决定把美国康宁公司在宾夕法尼亚州大学城的全部9条玻壳生产线转移到安彩集团，合同已在郑州签订。6月4日，该项目正式启动。
据了解，此次与美国康宁公司的合作比安彩集团一、二、三期工程的玻壳生产线总量还要多。安彩集团将在两年内对新生产线进行消化吸收，使之迅速转化为新的效能。通过合作，安彩集团的生产能力将实现一个大的飞跃，成为世界第一的玻壳生产基地。2002年，安彩集团以近6亿元的营业收入，在玻壳行业的世界排名为第3位。其主打产品——玻壳在国内的市场占有率高达40%以上。因此，安彩的此番动作在业界引起的震动可想而知。
安彩作为买家，在这次交易中的所得不难想像。首先，安彩通过这次买卖，在规模上来了一个“三级跳”。从第三跨到了第一，实现了其做行业老大、称雄世界的夙愿。据安彩集团总经济师介绍，这次安彩真是捡到了便宜货。安彩集团在郑州投建4条生产线，仅设备一项就是1亿多美元，而这次购买9条生产线只用5000万美元。一些专家指出，从近几年的发展来看，我国彩管业发展存在以下问题：首先，中国的彩管业与彩电业同病相怜，都没有自主知识产权的核心技术，对于现有的普通型号的彩管，国内厂家主要是引进技术，基本上没有自己的研发；其次，企业现场工艺控制能力不足，不能满足对制造精度的高要求，也是阻碍彩管高附加值产品产业化的根本原因之一；此外，在制造模式上遇到致命的挑战，如今的彩电生产已经开始逐渐从大规模的生产转向小批量或者是单台的定制，中国传统的彩管制造模式无法在短时间内应对这种快速的变化，在国际市场一体化的开放市场环境中将不具备任何优势。因此，在全球彩电市场转向纯平化、数字化、多媒体化的同时，面对平板电视咄咄逼人的竞争，中国彩管业的压力不仅仅是结构过剩，更重要的是生存危机。也许正是基于以上考虑，安彩向美国购买9条生产线就是为了解决以上我国彩管业存在的主要问题，买下美国在CRT生产方面的先进技术与专利，尽早完成该产业向中国的转移。
美方为何如此慷慨呢？美方的“慷慨”当然有其自己的考虑。近年来，随着彩电生产布局在世界范围内的大调整，彩电的生产中心逐渐移至中国，致使康宁公司生产的玻壳要远距离地寻找与下游彩电业的对接，转入成本较高。美国高昂的劳动力成本也使产品在竞争中的价格优势日益丧失。玻壳作为一个高能耗、技术含量并不很高的产业在美国也难以取得当地产业政策的青睐和支持。因此，“远嫁他乡”也不失为一个明智之举。目前，由于中国的制造成本低、日趋完善的投资环境和中国的巨大市场，吸引着跨国公司来华发展彩电业，日、韩家电企业明显加大在华的投资，松下电器、东芝、夏普、LG等公司纷纷将工厂从世界其他地区转向中国，还把中国当做彩电研发与销售的中心基地，我国日益成为世界重要的彩电制造加工基地。而且，目前美国正在发展数字、高清晰电视，以液晶、等离子技术为代表的新型平板电视的普及率正逐步加大。因此，这也许是美国康宁公司放弃9条生产线的主要原因。此外，也和康宁公司近年来的收缩调整业务的战略有关。因此，交易达成的关键还是双方的利益具有这样的契合点。尽管从对交易双方的利益诉求的分析来看，此次买卖没有输家，但安彩似乎赢得更多。从安彩集团的发展来看，安彩项目的一期工程国家没有投资，是使用香港国际银团贷款2.2亿美元进行的，从全部引进日本技术发展到向国内外输出技术。此外，安彩还发挥自主开发能力和核心技术专长的优势，利用自身的软件技术，成功实现了对成都红光和新乡美乐电子集团的兼并重组，并在此基础上组建了安彩集团。20世纪80年代后期，咸阳、上海、深圳、成都、石家庄、安阳同时引进彩玻生产线，目前，石家庄、上海、深圳的彩玻厂已经分别被日本、韩国公司兼并或控股。因此，安彩集团是通过兼并收购和技术创新发展起来的，此次安彩收购美国康宁的生产线是想通过信息化兼并再一次完成低成本扩张。另外，也是想在大屏幕的生产技术上突破日本、韩国对中国的封锁。接踵而来的就是如何进行跨文化管理。
安彩人在跨文化管理的创新中实施了以下三种方法：
第一，跨文化交流——能认识到一个人的自我形象，自我角色、个人的需要、价值观、标准、期望等都与文化密切相关。这样的一个人会理解文化因素对传播和交流的影响。作为成长过程中的一部分，他愿意修正和扩展自己的这一形象，而且他知晓自己与来自另一文化的人在言语和非言语方面的差异。这种人不仅愿意学习另一种语言，而且他还认识到即使人们说的是同一语言，文化的差异也会改变交流的符号及含义而导致误解。
第二，文化敏感——能够根据在一定的组织、少数民族或外国文化中的经历，归纳出文化的普遍性特点。这种人理解文化对人们行为举止的影响，具有把对文化的了解转化为与来自不同文化背景的人建立有效关系的能力。
第三，内涵化——有效地调整和适应另一种文化，无论它是国内的亚文化还是外国文化。这种人在顺利地进行文化背景转换时，对文化冲击的影响能从容应对。因而，在一个不熟悉的文化环境中开展工作时，或与来自不同文化背景的雇员打交道时，这种人能很快掌握必要的技巧，避免自我的民族中心主义。
二、安彩跨文化管理的历程
安彩人是通过哪些渠道和方式把企业文化灌输和传播到全体员工中，使之内化为员工自己的观念和行为的呢。通过调研，我们发现安彩借助于榜样推动和示范，为广大员工树立学习的楷模，即对“英雄人物”的学习。榜样的力量是无穷的，典型示范的动力是强大的。企业文化和企业精神的形成，正是先进英雄模范人物发挥表率作用的过程。因为任何一种先进思想和先进行为，最先是在少数先进人物的身上表现出来，然后通过他们的榜样带动，才逐渐能为广大员工所认识，形成一种力量。安彩公司的表彰激励，树立典型的做法对企业文化的建设非常有效。在安彩，每年召开一次公司表彰会，各系统每半年召开一次表彰会；各车间、部、处、室每季度召开一次表彰会；班组每周召开一次表彰会。表彰会的主要内容是表彰那些为实现公司共同理想和执行行为规范突出的英雄模范人物，以促使先进更先进，后进赶先进，从而推动公司企业文化的发展。
安彩坚持不懈进行爱国主义教育活动，如举行升旗仪式。每个星期一早晨7点45分，安彩公司都要举行升旗仪式，背诵“十大精神”。通过升国旗，强化职工为国争光、为中华民族争气的自豪感和责任感；通过升香港特区旗，强化职工高效率、快节奏、满负荷的工作意识；通过升安彩公司旗，激励员工爱企业、爱岗位、不断进取、勇于奉献的主人翁责任感；通过升国际质量认证旗，强化职工质量意识和安全生产、文明生产意识。
在每次的升旗仪式上，公司领导把企业的生产经营状况进行简要的总结，把国内市场、国际市场形势做简要的分析，把国家近期的大政方针做一说明，既给大家指明企业发展的美好前景，使全体员工对企业未来和自己前途充满信心；同时，又指出企业面临的严峻竞争态势，使员工有危机感和压力感，自觉地与企业同呼吸、共患难。
三、安彩文化的推进作用
（一）促进物质文化的发展
企业文化的物质层也叫企业的物质文化，它是由企业职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等，它们都属于企业物质文化的主要内容。
安彩人在生产、改造、扩容中创造了丰富的物质文化。安彩在一期建设中，创立了一人多职，实行一套班子三种任务，人人肩上都有三副重担的组织管理体制。每个人员既负责建设、生产，同时，也肩负着对所在岗位进行改造的任务，把生产、改造、扩容三种任务有机地统一起来，形成了生产、改造、扩容相辅相成、互补互促的局面，培养了一支高效、精干的科技队伍，在没有增加人员的情况下，企业的二期、三期工程胜利完成。安彩用一期建设的经验和一期培养的人才成功地完成了二期工程，然后用二期的创新技术来改造一期的设备和工艺；一期的建设为二期的扩容奠定了可靠的实践基础，反过来二期又加速了一期的改造。在一期、二期经验的基础上，安彩又成功地进行了三期工程。三期工程的主要技术、管理人员全部来自一厂（即一期）和二厂（即二期）。安彩公司在减员前提下，实现了扩容和增效，并取得了十分显著的经济效果。被列为国家“八五”计划特批重点建设项目的安彩二期工程，以世界一流的建设速度，13个月便建成投产，比世界上最快建成的18个月还少5个月，堪称世界彩玻业史上的奇迹。三期工程的建成，不仅使安彩的生产规模得到了扩大，而且其设备之先进，技术水平之高，在我国生产玻壳企业中是无人可比的。它不仅体现了安彩人勇于探索、积极进取的精神，而且更重要的是体现了安彩逐渐形成的现代公司的企业文化，这是安彩人的传家之宝。
公司把企业物质文化建设寓教于文、寓教于乐，寓教于各种健康有益的活动之中。通过开展多种文化体育活动，丰富职工的业余文化生活。公司每年举行一次运动会，重大节日举行文艺晚会，还不定期举行演讲、征文、摄影比赛、智力竞赛，开展象棋、歌咏、拔河等文娱活动，既丰富了职工的业余文化生活，同时也是文化灌输的有效形式。另一方面，通过这些喜闻乐见的生动活泼的形式，直接或间接向职工灌输先进的思想和理念，增强彼此的感情，强化了企业对职工的吸引力和凝聚力。
（二）促进行为文化的发展
企业文化的行为层又称为企业行为文化。如果说企业物质文化是企业文化的最外层，那么，企业行为文化可称为企业文化的幔层，或称第二层，即浅层的行为文化。企业在塑造自己行为文化时，必须建立企业行为的规范、企业人际关系的规范和企业公共关系的规范。从企业运作的过程看，企业行为包括企业与企业之间、企业与顾客之间、企业与政府之间、企业与社区之间的行为。
安彩在企业行为文化方面抓了以下四项工作：
1.树立典型，目标激励。一方面树立了一批公司的典型单位和英雄人物，运用墙报、广播、光荣榜，辅以物质手段，如奖金或晋级等多种形式，大力宣传他们的精神和事迹，号召员工向他们学习，用安彩人教育和鼓舞安彩人；另一方面是把公司目标层层分解，变成各部门的目标，坚持责、权、利相结合，国家、集体、个人三者利益相统一的原则，并落实到每个员工的行为规范中，成为激励员工的强大动力。
2.率先垂范，形象激励。企业文化和企业精神是企业领导层倡导和发动组织员工塑造的。因此，各级领导干部要以身作则，率先垂范，自觉服从，传播和内化企业文化和企业精神，只有这样，才能使企业精神具有生命力，企业文化建设才能落实到实处。
3.提高素质，知识激励。安彩公司始终致力于员工的文化、技术和政治思想素质的提高，用公司发展的目标和美好前景激发员工的工作积极性和创造性；用公司艰苦创业的光荣传统激励员工热爱企业、关心企业，建功立业的主人翁责任感；用公司所处的竞争地位和面临的困难，激发员工的拼搏、进取精神，促使员工与企业结成“命运共同体”，鼓励员工自觉为企业做贡献。
4.感情激励。在企业文化建设过程中，安彩十分重视“感情投资”的效应，很好地把企业文化灌输与感情交融结合起来。对员工光讲大道理是远远不够的，然而一旦注入了感情，就能产生很好的效应。在员工生日时进行祝贺，逢年过节要到员工家中进行拜访慰问，员工生病或困难时给予关怀，在安彩已形成制度。文化灌输与感情交融相结合，更有利于使群体的先进意识内化到每个员工心灵深处，时刻关心员工的物质文化生活，倾听员工的呼声，不断满足员工的合理要求，不断改善他们的工作环境和生活条件，帮助员工解决住房、医疗、子女入托、上学、就业问题，使广大员工对企业不断增强信任感和自豪感。
（三）文化力的放大效应
如何发挥文化力的放大效应，沙因在《企业文化与企业生存指南》中指出：文化对管理的影响——认识到管理的哲学深深地植根于文化，在一种文化中成长起来的管理做法不一定适用于另一种文化。然而，这种看法可以用于尊重管理的普遍特点，同时，又可以把它运用于现代管理者的特定亚文化。[Edgar H Schein ：The Corporate Culture Survival Guide. Jossey-Bass Publishers San Francisco 1999.]在全球性的市场上，所有的管理都是多元化的。有效的文化管理表现——把文化理论和观点，应用于特定的影响人们工作表现的跨文化环境中。对于在海外工作的过程、心理调整和文化冲击以及重新回归母国等情况，具有有效的跨文化表现的人，都准备好了应对措施。文化的协同增效——为了共同的发展，把世界各地不同的人们组织起来，通过协作完成任务。通过协调文化、强调相似性和共同关心的问题，把不同的人整合起来，丰富人类的活动和体系。通过把各个文化的精华综合在一起，寻求最广泛的投入，从而产生多种效果和综合的解决办法。为了产生这种凝聚力，需要跨文化的技巧。工作文化——把文化的普遍特点应用于特定的人们在某一时间、某一地点的特定工作。从宏观上讲，人类工作可以分为不同的发展阶段：猎人的工作文化、农民的工作文化、工厂工人的工作文化、知识分子的工作文化。从微观上讲，工作文化可以分别对特定的工业部门、特定的组织或特定的职业群体进行研究。
我们深入地考察了安彩本部、安成、新美、信益、安津、安郑，并做了大量的访谈和问卷调查，来自不同企业的员工，他们的价值观也在发生激烈的碰撞：
员工工作的动力是什么？安彩人回答：是成就。
如何评价人与人的竞争？安彩人回答：应当是建设性的，健康的。
人的本性是什么？安彩人回答：与一切等级制度相分离，非永恒、非固定、可变的。
人与自然的关系是怎样的？安彩人回答：善是无限的，人类应为了自身的目的而改造自然，人们期望拥有健康的身体和舒适的物质享受。
一个人的身份何在？安彩人回答：在于自身（成就）。
个人的本质是什么？安彩人回答：彼此独立的不同方面（意图、思想、行动、生活经历）。
一个人应该依赖谁？安彩人回答：自己及组织。
人们尊重何种人及何种品质？安彩人回答：充满活力的。
实现社会控制的基础是什么？安彩人回答：说服，头等大事是时间、组织和资源利用。每个人应当是平等的，因而无需种种繁杂的社会称谓。
安彩人认为，争取成功是人的行为动力，个人身份及个人价值，都是以他（她）所取得的成就来衡量的。有个性、与众不同成为越来越多的员工的价值标准。只有这样，才能发挥文化力的放大效应。
