良好的组织形象是一件脆弱的物品，而且一旦损坏极难修复。公司所要做的工作首先是形象还没有受损时就引起足够的重视。
一、可口可乐和毕雷等公司的启示
让我们比较一下可口可乐和毕雷矿泉水（Perrier）的经历。前者营销策略上曾犯过一个严重的错误，既众所周知的新口味可乐（New Coke）的导入。顾客对此反应如此强烈，以致公司不得不重新将“老可乐”（Old Coke）放回货架，并且很聪明地将其命名为经典可乐（Coke Classic）。虽然可口可乐公司作为一家营销高手的名声因之在短期内受到了一定的损害，但对公司的声誉却没有产生长期的不利影响。
与此相反，毕雷公司就不那么走运了。在20世纪80年代初期，毕雷几乎“独占”了瓶装矿泉水市场。当时世界各地人们在餐馆或吧厅里点无酒精饮料时都是要“毕雷加柠檬”。毕雷矿泉水在这类饮料中占据的统治地位，就像朗姆酒中的巴卡迪（Bacadi）一样。后来毕雷公司的产品出现了一些化学成分问题。开始他们将其归罪于自然因素，然后又说问题产生的原因是一些小小的生产问题，但最后则不得不承认问题比原来所说的要严重得多。虽然产品问题最终得到了解决，但公司的形象却被完全损坏了。现在，很少有人还会再点“毕雷加柠檬”了，人们通常要的是并不特指的“矿泉水加柠檬”。
当公司的组织形象出现裂纹时，为什么顾客以及普通人对它如此严厉？这是因为人们往往有同与之交往的个人和组织建立一种无形关系的愿望。我们所有的人都经常有意无意（多数情况下是无意）地构建自己与之交往的公司、接受的服务和使用的产品的情感关系。这很像人们同体育、音乐和影视明星以及其他文化偶像之间的那种情感关系一样。当这些“英雄”们的表现与他们的形象不相称时，我们会极度地不满。我们自认为理解麦克·泰森、麦克尔·杰克逊（Michael Jacksons）、马拉多纳（Maradonas）和休·格兰特（Hugh Grants），但实际上并非如此。当我们发现这些文化的象征也会犯错误时，往往会变得十分不宽容。
对于公司和其他类型的组织，情况也是如此。如果公司形象令人失望，那么，人们所做的就不仅仅是离你而去，还会向别人讲许多不利于你的话。营销学中有这样一个说法：“如果顾客对你的公司满意，他会同1～4个人谈起他的经历，但是，如果他不满意或很失望，那么，他就会同19个人谈论在你公司里的遭遇。”这个19是个平均数，不同的人可能会同12～30个人讲他的故事。不管具体的数目是多少，道理都是一样的：每当一家公司或一个组织达不到我们对他们的形象期望时，我们都不能容忍。我们会急切地向朋友、家人、同事以及经营伙伴传播在同这些组织交往过程中的坏经历，而不是好经历。这种人类的天性或许也值得写一下了。
当然，修复损坏的形象也不是完全不可能的。例如，在市场上和股市中几经沉浮的国际商用机器公司（IBM）就是一个很好的例子。这个蓝色巨人的股票在90年代初跌至70美元（最高曾达到120美元），许多投资者认为，它丧失了想像力，缺乏有力的领导，勉强挣扎着保住顾客和维持市场份额，因此转向了别的公司。这家由于提出“永远真心欢迎任何对IBM的批评与建议”而备受宠爱的企业，曾经长期靠自己的市场主导地位和完善的售后服务的声誉使得顾客愿意对他们的产品支付比其竞争对手的产品高得多的价格。但是，随着技术的进步，计算机越来越便宜，可靠性越来越高，而且由第三方提供售后服务也成为了可能。这样一来，面对迅速变化的计算机领域，庞大的IBM就无法表现出站在行业领先地位所需要的灵活性和敏捷性了。
IBM和它的新任首席执行官卢·格斯腾纳（Lou Gerstener）花了数年时间才将这个蓝色巨人拉回正常的轨道。有的学者指出，强大的现有声誉形成的内部变革障碍是IBM跟上时代变化如此之慢的原因。现在，IMB的股票价格在100美元左右，但是，要知道这是在2对1分股之后！事实上，IBM是造成1995～1997年纽约证券交易所牛市的重要因素，投资者们已不再认为它领导无力，处于挣扎状态。
几年前，佛罗里达的地产商查尔斯·科布（Charles Cobb）花费133万美元买下了泛美环球航空公司的名称和标徽，向世人展示了公司形象的财务价值。一家破产企业的名字，一个虽曾有过光辉的历史，但却因洛克比（Lockebie）空难这样的悲剧被人们所记住的航空公司的标徽，这就是100多万美元买下的东西！而且就在这场交易的同时，纽约市公园大街上的泛美大厦也已改名为美福大厦。但是，科布却认为他买下泛美环球航空公司的标识是值得的，因为“它是全世界旅游界最知名的名字，是一笔非常好的国际化资产”。
上述泛美环球航空公司，以及华尔街和其他金融资本用远远超过账面价值的价格收购诸如纳贝斯克国际公司（RJR Nabisco）、派克笔控股公司（Parker Pen Holdings Ltd.）、维里丰—特纳广播公司（Verifone Turner Broadcasting）、马提尼—罗斯公司（Maiini and Rossi）、化学银行（Chemical Bank）等公司的事例，表明金融界和投资界的如下两点认识：营建全新品牌要比购买现成品牌的费用高得多；良好的组织形象和资产负债表上的硬资产同样有价值，有时甚至更高。
随着消费者从追求优质产品和服务向追求美好关系的转变，这种组织形象，有价值的品牌与购买者愿意出的价格之间的关系将会更加增强。
组织形象的这种无形价值，甚至已经有了会计学的说法。由于投资者们对上市公司披露更多的非财务信息的要求不断增强，会计师们正在设法设计和报告一系列的非财务指标，诸如公司品牌或名称资产、顾客忠诚度、员工关系综合状态、公司回避监管问题能力等。自然，这方面还需要进一步的标准化努力，否则的话，面对各家公司使用不同方法计算的指标，投资者们仍然还是会不知所措。当然，我们都知道会计指标和计算方法的制定和修改是需要时间的。不过，即使还不能对这些项目给出精确的财务评价，精明的投资者们已经认识到，对于拥有良好组织形象和知名品牌的企业，资产负债表的背后可能还蕴藏着巨大的隐形价值。市场价值对组织形象价值的认识还应该延伸到市场上。例如，欧洲很有名的欧卡信用卡协会（Euro Card Credit Card Association）已经开始认识到万事达卡品牌特许在全世界的力量。虽然已经部分地被国际万事达卡公司所有，但作为一个信用卡支付系统，欧卡协会长期以来一直坚持在欧洲拥有自己的标识。因此，到欧洲访问的国际旅客从商店的展窗中可能看到的更多是欧卡而不是万事达卡的标识。近年来，万事达卡公司加强了在全球强化它的三个信用卡品牌：万事达卡、麦斯托卡（Maestro）和卷云卡（Cirrus）。认识到利用万事达卡全球范围的品牌形象的重要意义，目前欧卡的管理者们已经开始进行逐步淡化并放弃使用欧卡，转向使用更为广泛被认可的和影响力更大的万事达卡品牌的过程，包括首先在商店的展窗中和收款台上增加陈列万事达卡标识，到最终更换欧洲消费者所持有的欧卡（目前这些人对欧卡品牌怀有深厚的感情）。在不久的将来，随着到处可见的万事达卡红黄双环标徽，首先将是访问欧洲的海外游客使用它的人数的迅速增加。
组织形象能够成为同顾客的直接联系物吗？从下面的讨论中可以看到，这是毫无疑义的。欧洲第三大食品公司BSN就非常相信公司形象的力量和价值，理解使用易认易记的名字作为同顾客联系的直接纽带所能带来的效益。
该公司1994年更名为丹依集团公司（Danone Group），用的是该公司最有名的一个产品系列的名字。更名时，丹依牌奶制品从销售额上在欧洲是仅次于可口可乐的食品品牌，并且是30多个国家中鲜奶制品的市场领导者。很显然，同不代表任何意义的三个字母相比，顾客更容易认识和理解一个名叫“丹依”的公司，并发展同它的关系。因此，毫不奇怪，就在丹依集团改名的同时，其他主要的品牌食品制造商，包括亨氏公司（H. J. Heinz）等，也都投入更大的力量和资金在广告中宣传公司的名字而不是单个的产品。
身份定位明确、形象鲜明一致的组织更易于在市场中占据有利地位，吸引新老顾客的注意力。世界各地的研究表明，在其他条件相同的情况下，公司的组织形象越强，公众越倾向于认为它所提供的产品和服务质量好、物超所值。
研究还表明，公众心目中企业的组织形象越深，不利于公司的事件或传闻就越容易被观察者们过滤掉。例如，如果你对Mont Blanc牌子的笔一贯印象很好，那么，当发现一支Mont Blanc钢笔漏水时，你往往会归罪于用户使用不当，而不是笔本身的质量或厂家的什么错误。你的心里会这样想：“Mont Blanc公司是一家优良、可靠和可信的厂家，他们生产的钢笔不会漏水，所以，这绝不会是生产者的问题，一定是使用者的问题。”当然，如果后来你了解到漏水确实是产品制造的问题，同时又碰到该公司的产品、服务或员工的其他问题，那么，Mont Blanc可能就要步毕雷公司和其他产品和服务未能达到公众长期的设想和期望的那些公司的后尘了。
公司形象对企业未来产品的开发的重要性和意义有多大，问题的答案非常简单：极其重要。为了证实这一点，请记下你阅读下面例子时自己思想的变化过程。欧洲有一个非常著名的消费品厂家希望通过同一家德国著名的汽车厂商合作，用他们的品牌开拓汽车市场。他们之间的这项合作将会开发什么样的汽车呢？一种制造精良、现代风格，中档或豪华型高质量轿车可能是我们大多数人的第一个想法。这家希望与德国汽车厂商合作的消费品厂商和他们的品牌：他们是斯沃奇（Swatch），现在你期望中的新车是什么样子呢？浓厚的嬉皮士味道，色彩斑斓、爵士乐韵律、活泼勇猛、小巧玲珑？显然，现在你心目中的汽车轮穀和方向盘应该便于更换，以便每个星期都能够按照自己的喜好改变它们的颜色。即使告诉你参加合作的德国汽车厂商是梅赛德斯—奔驰公司，你对上述新车的想法和市场定位也不会有多大改变。
正是由于这个原因，在组建合资企业或共同开发市场时，公司必须十分谨慎地选择合作伙伴。如果梅赛德斯—奔驰公司允许新开发的斯沃奇牌汽车带上梅赛德斯—奔驰的名字，或者允许新车装上人们熟悉的星状车标，那么，长期下去，公司在全世界以质量、豪华和身份著称的声誉将受到严重损害。设想一下，一位大奔驰的车主在高尔夫俱乐部停车场里看到他那宽大、稳重、豪华的轿车旁边停着一辆花花绿绿、嬉皮士风格的低价位小型斯沃奇牌汽车时，会有什么样的感觉呢？如果这件事情真的发生了，梅赛德斯—奔驰公司今天的用户下次买车时，很多都会转向奥迪（Audi）、宝马（BMW）或美洲豹（Jaguar）。幸运的是，梅赛德斯—奔驰公司中的人都很聪明，没让这件事情发生，因此，也不会有带梅赛德斯—奔驰名字的斯沃奇牌汽车出现。
看看丰田汽车公司在制定和实施推出名为凌志（Lexus）的高档豪华车的战略决策时是怎么做的。他们希望尽量拉大凌志和丰田这两个名字之间的距离，甚至要求同时代理两种车型的美国销售商为凌志单独设置销售和服务体系。他们这样做的原因是：根据市场调查，美国的消费者们不相信日本汽车制造商能够生产出同奔驰、沃尔沃、宝马、奥迪、凯迪拉克或林肯—水星牌一样水准的高质量豪华车。在这种情况下，丰田公司起用了凌志这样一个毫无日本味道的名字，并且采取措施有意将新产品同丰田这个名字所代表的公司形象隔离开来，而不是试图改变人们的观念。现在，通过凌志在市场上的成功，美国消费者开始认识到日本也能生产高质量豪华车。
如果你仍不相信名字的市场价值的话，汽车行业的例子是最好的佐证。
在美国加利福尼亚州的弗里蒙特（Freemont），有一个丰田公司和通用汽车公司的合资厂，名叫新联汽车制造公司（New United Motor Manufacturing Inc.NUMMI）。这家工厂生厂两种几乎完全一样的汽车，一种叫做丰田花冠（Toyota Corolla），另一种叫做通用Geo Prizm。既然两种车几乎完全一样，那么它们的售价和折旧速度就应该相同，对吗？也许应该是这样，但是事实却并非如此。在1989年，丰田花冠的售价比通用Geo Prizm高10%，而且折旧速度也慢得多。例如，对于5年龄的二手车，丰田牌子要比美国牌子售价高大约18%。为什么会出现这种差距？首先，在80年代末期，丰田的品牌和公司声誉相对来说要比通用强许多。如果消费者认为在同一档次的车型中，丰田生产的要比通用的好，那么，他们就会愿意支付稍微高一些的价格。但是，根据波士顿咨询集团（Boston Consulting Group，BCG）的研究，这并不是产生差别的惟一原因。他们的研究结果表明，丰田公司销售网络的售后服务保持甚至进一步增强了丰田名字的优势。换句话说，丰田公司通过组织形象管理过程保证了它的销售网络中的服务部门不仅没有损害丰田声誉的事件，反倒对此做出了积极的贡献。这些因素使得丰田获得了由同样的人、用同样的原材料、使用同样的设备制造出来的几乎完全相同的竞争产品的市场优势。这个例子表明，良好的组织形象具有直接的市场价值。
二、开发公司的形象资源
良好的公司形象还是一个有价值的人力资源工具。这有两方面的原因：首先，好声誉有助于吸引和招聘到企业发展和密切同客户关系所需要的人才。其次，良好的组织形象还能降低招聘成本。这是因为如同你在寻找优秀人才一样，他们也在寻找着适合他们的组织。这样，如果你有良好的组织形象，就无需花费很多力量说服他们，从而降低了聘用优秀人才所需的时间和精力。
试想，有多少表现出色的计算机工程师或优秀的计算机专业毕业生会放弃IBM、康柏或DEC公司而首选苹果电脑公司呢？一位既要抚养家庭，又要支持孩子教育的中年高级管理人员，会拿自己的职业生涯做赌，在关于其经营状况的谣言不断的情况下，转入苹果公司吗？许多公司很难扭转下滑趋势的原因之一就是形势不好时，那些能干的员工会首先跳走，而招聘到能帮助企业稳定局面和回到正确方向所需的人才则具有相当的难度。响亮的名声不仅有助于吸引和留住现有的优秀人才。而且还能帮助企业从竞争对手的手中争夺人才，当然，任何一个潜在雇员同潜在的顾客一样，都会关心这样的问题：组织所表达的价值和信念是自己所认同的吗？一定要知道，这些潜在的雇员关心的是组织的全面声誉和形象，而不会局限于漂亮的财务业绩或者占据市场领导地位的某些产品或服务。
通过组织形象管理，增强组织和员工之间的双向忠诚感，团队精神和相互承诺，可以减少人员的流失。员工满意度与顾客满意度有着相似的性质：只要没有别人提供更好的机会或产品，一切都没问题。未来的发展将以更具实质意义的变量取代这些不断提高标准的满意度：员工关系和顾客关系。
如何管理和营销组织形象及其对营建与组织的重点选民之间互利关系有重大意义。通过组织的行为模式对形象的沟通与通过营销讯息对它的沟通同等重要。强调管理组织形象（一种营销途径）和管理组织标识（一种设计途径）之间的差别——装备上作为管理工具和营销工具的组织形象管理，不论在何等激烈的竞争环境之中，你都将占据引导组织走向更高层次成功的更有利地位。
组织形象是对一个组织的结构、文化及其属性的动态且深透的证验。这既适用于公司，也适用于其他形式的工商企业、政府机构和非营利组织。组织形象传达组织的使命，组织领导者的专业水平，组织成员的素质，以及组织对自己在市场环境或政治领域中的角色定位。
不论愿意与否，每个组织都有其组织形象。恰到好处的设计与管理能够使组织形象准确反映组织对质量和优异业绩的追求，以及对组织各个构成部分的承诺，包括对现在和潜在的顾客、现有和未来的员工、竞争对手、合作伙伴、政府管制机构以及一般公众的承诺。因此，组织形象是每一个组织都需要重视的问题，是值得高层管理者投入时间和精力的关键事项。
过去，关于组织形象的讨论和著述大多来自图形设计领域，关心的内容主要集中在组织的命名及标识字体选用、标徽（Logo）设计与使用规则、标识色彩组合、服装，以及组织使用的信笺、表格、营销宣传资料（如各种小册子）外观设计等方面。然而，随着越来越多的工商企业和公共团体面临动态的跨国界和跨文化的全球化运作环境，这种方式已不再适应时代的要求。现在需要的是一种称之为组织形象管理的实践，一项为组织提供在21世纪之初争夺资源、合作伙伴、顾客和市场份额的整体管理修炼。
组织形象管理起源于现代公司标识管理实践，以现代市场营销的如下基本前提为基础：一个组织所为及所不为的每一件事都影响外界对该组织及其产品、服务和绩效的认知。这种认知影响着组织获取为实现其目的与目标所需的财务资源、人力资源及合作关系。
上述思路是从市场营销的角度而不是从图形设计的角度来认识组织形象的。对于走进21世纪的企业来说，以下两个方面的认识尤为重要：组织形象管理是一个重要的战略问题，直接影响着组织在营销和其他管理方面的努力能否成功；协调一致的组织形象必须贯彻到并整合在组织的各个层次。
从市场营销的角度看，组织形象管理应该成为一个持续使用的综合管理工具，而不是像许多组织和公司标识咨询机构当前所做的那样，仅仅把它作为一种一次性的“公司形象练习”。因此，组织形象管理应该是一种综合过程，包括处理组织各个层面上的组成部分之间关系的各种新技能，以同组织的关键受众保持持久的有利于组织的关系为目的。由于组织形象管理是一个持续不断的过程，这些关系管理技能既可用于管理现有关系，也可用于对潜在和未来关系的管理，既适用于工商企业，也适用于非营利组织和政府机构。
包括标识图形设计管理在内的组织形象管理，为当今各类组织的领导者提供了向组织的各个构成部分传达组织个性的一体化手段。组织形象管理触及组织的灵魂和组织的核心价值，追寻组织存在的意义和裁定组织的根本目的，属于最高层次的组织控制职能。
不过，将组织形象管理视为一种营销工具可能更为恰当和重要，因为它为组织提供了一种实现如下目的的机制：使组织能同竞争对手区别开来；为组织的产品和服务增加价值；吸引和维系顾客，从而使得组织在不断变革和竞争更加激烈的全球市场环境中保持繁荣和发展。
因此，组织形象管理也可以说是在最高层次上创建并向顾客及营销伙伴传达品牌个性和特色。不论从营销角度还是从管理角度出发，组织形象管理都应该贯穿于组织内各个层次，而且首先要从组织的最高层开始。
组织形象包括构成组织的全部视觉要素、文字要素和行为要素。组织形象主要应该动态地体现首席执行官的愿景、组织使命和战略规划。为了使其能够支撑和延续组织使命，对组织形象必须坚持不断地认真规划和细心护养。有效管理的组织形象将有助于组织抵御新竞争对手或现有竞争对手的新产品和新服务的进攻。但不幸的是，实践中如此有效的组织形象管理并不多见。
组织形象是组织自我认识与组织的构成部分对组织的认识的结合，是组织作为独立团体存在的理由，它指出整个组织行动的方向和意义。因此，组织形象管理应该是董事会、首席执行官和高层管理者共同协力处理的首要任务。可是，这在实践中却也十分少见。不过，随着当今世界品牌效力的减弱、雷同产品的增多、顾客忠诚度的降低以及竞争的加剧，人们对组织形象管理在管理和营销过程中的重要性已经产生了新的认识。组织形象的强弱能导致一个公司的销售量或股票价格的显著差异，同时也会影响公司产品、服务或人力资源的适销性和合意性。组织形象强健显然要比薄弱好，但是从市场营销的角度看，这里最为重要的是向所有目标受众传达清晰、简洁和一致的组织形象。和谐一致的组织形象能够带来销售业绩、招聘成本、员工士气、雇员流失率以及公司股票的价格盈余率等方面的显著竞争优势。
组织标识是指公司的视觉象征，它与组织形象是有区别的。组织标识通常包括组织印鉴、组织的象征符号或标徽。这些构件以图形方式将组织同它的竞争对手区分开来，通过一致的标识字体、标识色彩体系和标识图形在全球市场上为企业建立视觉定位。
从前，组织标识系统足以传达和保护组织的形象，而如今组织形象的所有组成部分，从组织使命陈述的修辞到如何使一线员工理解并向顾客传达和表述这一使命，均需用心管理。组织形象管理整合了组织文化和变革过程管理，需要组织拥有最优秀的领导、沟通和培训技能。
组织形象管理创建和传承了所有正确表述公司的特定语言、行为模式、象征符号、传统及对话。通过对话建立组织与顾客和组织与员工之间的桥梁，沟通对于组织目的与目标、前进方向、核心优势、基本传统及原则的理解与期望。组织形象管理对保持组织长期成功的关键要素形成共同的认识，推动组织的各个方面，包括所有的产品和服务都能尽力为它的总体目标做出更大的贡献。从某种意义上说，组织形象管理就是彻底的全面质量管理：如果每一件事务都有益于公司和顾客，那么，就不存在任何浪费。
我们可以分阶段地剖析组织形象管理过程，这些阶段可以帮助组织依据自身的特点、内外关键受众的见解以及在市场上占据的位置塑造组织形象系统。除非充分认识了自己在市场中的位置，否则，是无法有效地制定和修改组织标识的。同样，只有通过认真监督实施过程，组织形象才能不断改善，进而对市场产生影响。
成功的标识系统和按计划构建的形象管理系统，能够帮助组织保持灵活性和引进变革，以适应不断变化的市场条件、竞争局面和创新环境。实施组织标识系统还是一种改变组织形象的有效方式，它将会成为一种激发和促进组织内外改革的催化剂，推动组织创建对于市场竞争中至关重要的高效且高度灵活的组织结构。
这样的管理修炼对组织来说就是最佳的形象管理系统。通过变革，会形成密集的内部形象网络，这个网络无需多少督导就能在整个组织内传播有关的信息。这样，不仅大大缩短同顾客交往过程中宝贵的响应时间，而且还解放了高层管理者，使他们有时间处理新出现或未预见到的挑战与机会。
因此，有必要进一步深入考察如何成功地运用变革管理和形象管理过程。恰当运用这个过程能够有效地在甚至是最稳定的组织中引入文化变革，同时又不会损耗任何技能和情谊。
组织形象管理是高层管理者用来确保实现组织愿景的一个最有潜力的营销和管理工具。形象管理过程不仅为高层管理者提供了组织最高层次的控制途径，而且还为企业在经营武器库中增加了一个威力最大的战略营销武器。锐意进取的领导者将运用这一新的手段推动他们的组织前进，在今天和明日的营销战场上夺取胜利。
我们运用系统方法推动企业的管理和变革，从营销角度出发进行全面组织形象管理，为组织提供一个有效且必要的基本架构，用于保持有利于创新和激励的工作环境，开发和管理营销沟通战略，培育对组织所企求的组织形象的清晰、明确、确切的理解。
我们提供的这些竞争工具可以帮助读者设定可实现的组织目标并进而实现之。
我们的基本指导原则非常简单：营销就是运用一切手段打动顾客。而最能打动顾客的就是他们对你的组织形象的认知。这是一种根本的认知，是影响顾客做出同你交易决定的主要因素，是顾客是否愿意同你的组织建立长久互利关系的基础。
在当今不断增强的市场竞争环境中，没有哪一方面的营销问题可以和组织形象管理相比。简言之，组织形象管理将是21世纪的关键营销手段。从现在起，赢得和维系顾客的最终战斗将发生在顾客的头脑里，内心间，感情上和观念中。关于变化与变革的各种分析和建议汇集起来本身就足以写成一部大书。其实，以下两个事实就足以说明在我们走完纪元的第二个千年时，面临的是一个什么样的世界：变化无处不在，尤其在商务环境中；变化的速率越来越快，范围越来越广，当今变化涉及的人口超过历史上的任何一个时代。
塑造世界经济格局的力量之多，各种力量之间关系的复杂程度，它们结合起来形成的力量的强大超过了工业革命以来曾经出现过的任何一种政治与经济变革力量的组合。变化与变革发生的如此迅速，以至于无数的重组、重构、缩减、合并、分离以及新企业的建立使得人们感到工商业似乎失去了控制。这不仅带来了大量的不确定因素（尤其对于受到影响的员工而言），而且造成顾客和消费者面对为他们提供产品和服务的众多公司感到无所适从。当然，许多公司没有做好自己的形象工作也是其中的原因之一。
管理者们到底面临着哪些变化？下面的例子虽然远未穷尽所有，但却足以说明变化的广泛性以及这些变化正在影响着企业与顾客关系的方方面面。本地市场上的全球竞争者。你的竞争对手已不再仅仅是大街对面的那几家公司了，他们中有许多新成立的公司，还有总部设在地球另一边的老牌跨国公司。国际互联网作为电子商务渠道能力的展现进一步推进和加剧了这一趋势。来自其他行业的竞争对手。你知道谁是连锁便利店以及遍布世界各地街头的便民小店的最大竞争对手吗？是几家大型石油公司。他们在加油站的货架上正在不断增加杂货和日用品的种类。你知道谁对石油公司汽油零售业务构成了最大威胁吗？是超级市场，有些国家的大型超市已经开始在他们的店外安装加油设备了。
虽然顾客追求高质量的需求一直没有改变，但是“质量”的定义却在飞速地变化着。现在许多消费者更看重“实在价值”，而不是表面性的样式和那些时尚物品。这里的实在价值既可能是功能方面的要求，同样也完全可能包括艺术风格或者工艺技巧。顾客信任度降低——仿冒产品、发现有毒食品的震骇效应、“新口味可乐”推出的失败、疯牛病、提供给小学生的水果带有肝炎病毒等一系列事件的发生，使得消费者陷入不知道谁可以信赖和什么东西可以信赖的境地。舆论研究公司1987年的一项研究表明，当时有72%的美国消费者认为广告至少是基本可信的（at least fairly believable）。但是，不到两年，这一数字就降低到了62%，也就是说，超过1/3的公众觉得广告是不可信的。
亚洲许多成功的企业，特别是在日本之外的成功企业，它们今日的辉煌主要得益于这些由家族所有和家族管理的公司的创始人的经营天资或社会网络能力。这些企业的决策权高度集中，因而能迅速抓住商机，握手之间就能完成合同谈判和签约。对于这些企业，组织形象往往就是经营企业的家庭或个人的个人形象和信誉，业务和商务关系的建立是一个长期的历史过程。一定范围内，这种机制在一些亚洲新兴和迅速发展的市场上的运转还是比较顺畅的。
随着众多亚洲企业的成长和成熟，他们正在开始认识到营建和管理企业声誉的必要性。尽管亚洲的这些家族或拥有强大家族背景的公司在当地可能妇孺皆知，但是当他们试图进入西方市场或寻求西方投资时，却发现碰到了极大的困难。虽然全球化特许经营和塑造组织形象这些概念都是西方的，但是，不断增多的亚洲企业正在开始接受和运用这些观念和手段。此外，随着公司规模的扩大，特别是将海外市场作为扩展的主要目标之后，他们也会发现光靠家族声誉和个人的关系网络经营企业已经远远不够了。为了捕捉潜在的国外顾客与商机，发展国际业务关系，企业需要新的定位。这里尤为重要的是，企业新标识的创建和管理必须是一个面向组织整体的过程，而不应该只是那种以更名和得到一个造型优美、寓意深刻的标徽为目标的一次性设计活动。
三、增强、改变和精心维护公司形象
我们经常见到一个受到严重误解、曲解和过分天真认识的“组织形象”。更为严重的是，由于没有哪个组织或“英雄”的个人愿意为其正名而坚持战斗，这种错误几乎已经无法修复了。现在如果要为这个组织形象的管理做咨询的话，人们会由于这项任务的挑战性远远超出自己的能力而拒绝接受。组织形象渗透在组织有机体的每个细节之中。它是我们认识和评价一家公司、一个组织、一件产品、一个国家、一个地方和一项运动时的操作系统平台。它的价值绝不可低估或忽视，特别是在一个信息的获取变得如此便捷和迅速的世界里，消费者、员工、利益相关者、合作伙伴、潜在顾客、政府机构以及一般公众都希望知道你的组织的目标、价值取向和在社会中的角色定位。而且，仅仅单纯提供有关的信息还不够。你的重点受众要在整体上把握这些信息，这就是为什么你已经无法利用几年一次耗资数百万元的广告战役来增强或改变你的组织形象的原因。你的组织形象需要细致构思、认真规划、用心养护、彻底贯彻、缜密检查，且在必要时，进行适当修改。
作为你最有价值的财富，值得给予如此高的礼遇。如何确保组织形象管理项目成功？组织形象管理不是一项设计任务，不是寻求一个图形解决方案，不是为组织起一个新的名字，也不是设计一个新标徽，它是一项远远超过所谓的“战略性的设计”的工作。事实上，在创建组织标识活动中人们往往由于过分重视名字、标徽和标识色的选择而忽略了对这些名字和符号所要表达或投射的基本核心意义的理解。首先必须认识到，组织形象管理并不是一次性的任务，而是一种连续过程和长期议程，或者说，至少从市场营销学的角度来看，该是如此。营销就是运用一切手段打动顾客。组织形象的重要性就在于，它不仅能打动顾客，而且还能抓住和影响组织所有的其他关键选民。
如果你去请教公共关系经理影响组织形象的因素有哪些，他们会回答说，组织形象需要通过新闻发布会、报刊文章、公司要人的仪表和讲话、发给顾客及员工的纪念品以及社区关系等手段来塑造和维护。但是，如果你去问企业广告部负责人这个问题，他或她则可能告诉你组织形象体现在公司的广告和促销活动中。
同样的问题要是提给一家形象设计公司，所得到的答案可能会强调整个组织内运用的命名规则和象征符号体系的一致性和统一管理。如果建筑师面对这个问题，则会告诉你建筑物外观（或者拥有自己的总部大楼）和办公环境的舒适与功能的重要性。毫无疑问，所有这些都会对外界如何看待组织产生正面或负面的影响。然而，十分有趣的是，同一因素在不同的受众那里可能会产生关于组织形象的不同甚至相反的结果。例如，竞争对手或一般公众可能对公司宏伟的总部办公楼留下深刻印象，但是，员工和顾客却可能将此视为一种巨大的资源浪费，因此而影响了他们的工资或产品的价格。
我们反复强调：组织所为和所不为的每一件事，都对它的形象产生直接的影响。组织形象包括上述所有因素，以及观察者所看到并留下印象的其他因素。很多公司对自己的企业形象往往缺乏应有的关注，特别是在塑造新组织形象过程的初期阶段。
组织不做的事怎么也会影响它的形象呢？显而易见，一个不提供私人银行业务的金融企业同一个提供这类产品和服务的超级金融集团是两个不同类型的组织。同样，一家没有商务中心和康乐俱乐部的旅馆同一个提供这些设施的宾馆属于不同的类别。不提供某种服务或不做别人都做的事也是一种策略，同不断努力比竞争对手提供更多的产品和服务一样，也能有效地形成市场区划。
比较一下《华尔街日报》的各种海外版和全球性报纸《国际先驱论坛报》。道·琼斯公司出版的《亚洲华尔街日报》和《欧洲华尔街日报》登载的每天的股票行情、各种金融报道和商业新闻。《国际先驱论坛报》登载广泛的国际、地区和美国新闻，详尽的体育报道，字谜填空游戏，连环漫画以及一般读者感兴趣的文章，但对财经和商业新闻的报道却十分有限。此外，《国际先驱论坛报》每周出6期，而道·琼斯公司的报纸每周只出5期。
道·琼斯公司是一家在商业和金融领域从事新闻报道的组织。当该公司80年代初期开始出版《亚洲华尔街日报》时，由纽约时报公司和华盛顿邮报公司合办的《国际先驱论坛报》已经有50多年的历史了。但是，这么长时间里，《国际先驱论坛报》从未试图开办亚洲版和开展登载亚洲当地广告的业务。
通过限定报道范围在商业和金融领域，道·琼斯公司把它的《亚洲华尔街日报》同在亚洲地区发行的其他日报明晰地区分开来。由于坚持不把报道范围扩大到生活、休闲及运动领域，公司的组织形象保持了高度一致性以及同商业与金融报道的业务活动的密切联系。假如80年代初期道·琼斯公司在亚洲开办了一份普通报纸，例如，以《今日美国》（USA TODAY）为蓝本的《今日亚洲》，那么，它的组织形象无疑会发生很大改变。组织形象到底包括哪些内容呢？一句话：什么都包括。
成功的组织标识系统能够将组织同其竞争对手和在同一地理区域内的其他组织从视觉上区分开来。虽然组织标识系统（包括名字、命名体系、象征符号和组织标识色彩）的设计异常重要，但对于希望在组织形象管理上获得成功的管理人员来说，这并不是惟一的战略性问题。
管理者们必须牢记组织标识仅仅是组织的一个映象。它本身并不是组织的定义，并不规定今日的组织由谁为何组成，也不指出组织奋斗的未来目标。用一个名字、一个象征符号或一组标识色彩是不可能定义一个组织的。定义组织需要一个完整的经过仔细斟酌而确定的组织标识系统，向组织面对的选民以至整个世界传达它是谁，要干什么。这个系统必须包括高层管理者们为了组织未来的成功所选定的那些关键要素。
这就要求从战略的角度认识和理解组织过去曾经、现在正在和未来将要取得的定位，其中最为重要的是对未来方向的认识。事实上，这就意味着要认识和理解组织的真实本质和个性，然后还要从顾客的角度来审视这种个性。如果组织具有吸引未来顾客的个性特点，那么，就拥有了构建组织标识的基础。如果还没有这种特点，那么，组织形象管理过程就必须首先找出自己个性方面的差距，并采取行动解决存在的问题，然后才能进行新的标徽或新的印鉴字体的设计。
对于市场营销领域的学者和实践家来说，21世纪市场营销的核心战略将是如何开发、建立和巩固同顾客、雇员、供应商以及其他重要经营伙伴的关系。这种能力对于保证各相关制约集团的共同利益是绝对必要的。许多消费者和专业购买者都有这样的认识：我们已经进入了一个产品趋同的时代。因此，价格就成为惟一的区分因素，只有低价供货者才能赢得订单做成生意。然而，如果一个组织能够塑造出与众不同的个性——组织的或产品的，那么，价格之外的其他判别准则就会进入消费者的购买决策。40多年来，迪斯尼乐园（Disneyland）的持续成功就是一个很好的例子。全世界迄今为止还没有哪一家游乐园塑造出的个性能够夺取迪斯尼乐园作为家庭游乐场所的首选地位。
惟一能同迪斯尼乐园相比但仍不及其名声的是它的姊妹园——佛罗里达的迪斯尼世界和日本的东京迪斯尼乐园。非常值得一提的是，许多家庭即使已经访问过这些姊妹园，但是，仍然企望“有一天"能够到南加州去看一看原版的迪斯尼。这就是强健的组织形象所能产生和保持的巨大吸引力量。这样的组织形象需要长期的和一致的不懈努力和管理。
顾客只有在找不到质量、服务、方便性、特色或其他价值准则方面的差异时，才会根据价格购买。虽然竞争对手可以迅速地模仿、跟随甚至超过你的产品、质量、服务、交货或分销手段，但他们却无法仿效业已牢固树立的组织个性。要想使组织形象规划成功，就必须清楚认识和管理好构成组织个性的各项要素，运用它们将你的组织与竞争对手充分区别开来。这才是基础性的东西，要比仅仅关注如何给组织创立一个虽然引人注目，但却可能只是一种表面性的新面孔重要得多。
毫无疑问，比起从前，现今的消费者是越来越精明，越来越有能力鉴别组织个性了。他们能够区分具有深厚实质性的组织个性和人为臆造的表面性玩艺，尽管后者可能会构造得十分巧妙。他们既能记住那些行为达到或者超过他们期望的组织（如强生公司），也能记住那些由于没有达到他们的预期而令他们失望的组织（如毕雷公司），而且，记住后者可能更为容易。在新世纪里，消费者选择伙伴建立关系时，将更注重质量和本质，而不是华而不实的表面符号。
不将注意力放在对组织个性基础内容的管理上，而是仅从艺术角度设计十分精巧但却内涵空虚、毫无意义的组织标识来招徕组织的重点受众，这是非常危险的；战略性的设计仅仅试图“创造”组织的差异点，而不是反映实际的深层差异，消费者和经营伙伴即使能被糊弄住，也只能是暂时的。对于那种只会用漂亮的颜色涂盖组织缺陷的形象管理实践，绝无成功可言。
童话故事《艾丽丝漫游奇境记》就讲过这个道理。红桃王后要红色的玫瑰，弄臣杰克就命人用颜料将花园中所有的玫瑰都染成红色。这样做虽然能够解决一时的问题，但是到了来年开春，那些玫瑰还是要开成原来的颜色的。不进行任何内部的改动而引入新名字、新标徽或新的使命陈述的组织就像红桃王后一样，惬意于短期解决方案的表面效果，却没有认识到缺乏长期实质性解决措施的严重后果。
设想有一组销售人员希望改善销售业绩，并会因此而受到奖励。如果通过购置新衣服来“创造”更好的印象，那么虽然也许能立即产生效果，但这种效果只会是暂时的。但是，如果从评估个人销售技巧入手，组织有关的培训，购买书籍，自学磁带以及其他学习资料，那么，花费同样多的钱所产生的效果将会更为深远和长久。对这些销售人员而言，有意义的是要在那些能够带来长远效果的基本要素上下功夫，而不是仅仅做些装点门面的外表变化。
为制定组织形象管理方案，管理者们需要分析组织的优势和不足，找出那些有助于获得未来更大成功的因素，以及必须要更改和修正的东西。这个过程的出发点是对组织能力的透彻理解，以及对组织未来前进方向的憧憬。这一步骤将创造组织个性的实质性差异，作为重新命名或更改现有名称以及象征符号的基础。
借助外部资源的帮助是开展这种内部分析的最佳方式。通常的做法是请一家专长于组织标识设计的咨询公司，但“很遗憾”，这并非是一个完美的选择。原因是这些设计主导型的公司几乎都不具备完成客观全面的内部分析的管理资源、经验或专长。他们的设计工作往往基于一种创造性的直觉。
不过，另外一种做法也同样不能令人完全满意。管理咨询公司有能力帮助你制定和解释战略计划，分析和找出欠缺的能力并提出填补它们的行动方案。但是，他们对设计却是外行，缺乏对组织命名体系构思、象征符号设计以及色彩组合选择中蕴含的种种微妙之处的理解。
因此，战略前导还是设计前导要根据组织的具体情况而定：目前组织在市场上的相对地位，以及最紧迫的市场需求；组织内负责此项工作的团队领导者在哪一方面更强：是善于战略制定还是精于设计管理。
理想的情况应该是外部资源同内部力量在调研分析、战略制定以及创意管理等方面形成互补。当然，这意味着组织的决策者们必须愿意听取和接受外部咨询顾问提出的意见和建议。然而，常常会出现这样的情况：组织内一个或几个有势力的人试图迫使这些外部咨询者提出内部人预先认可的建议，或某个、某几个人喜欢的创意设计。对此，后者虽然并不一定情愿，但往往会接受并进行设计和实施，尤其当他们急于完成项目和在自己的银行账户收到设计费用时。
组织根据什么决定是否需要改变它的形象和个性的视觉投射呢？虽然这是一个判断性问题，但是这个判断一定要以通过调查组织内外所有受众所得到的定性与定量事实证据为基础。这些调查研究的目的在于帮助组织的高层管理者（依据事实而不是主观意愿）清醒地认识这些组织内外的选民如何看待组织，他们了解什么，记得什么，与他们对竞争对手的认识相比如何，同管理者们期望的形象有哪些差距。
在现实中，一次同时彻底改变组织名称和视觉标识的情形极少。但是，随着时间的推移和组织的成长，往往有必要不断地修改和更新组织的视觉形象和外观表现。有的组织可能希望表现出自己久远的历史，如果是这样的话，就不应该换掉60年前的字形设计和标徽。但是，有的组织却可能担心多年前的老面孔会导致落伍于现代社会的印象。不管哪种情况，决策必须根植于深入的研究和分析，而不能仅仅因为来了一位新首席执行官就要改变组织形象（虽然这可能确实是目前世界各地的组织改变形象的首要动因）。
在开展内部分析方面，处于创业阶段的小型企业通常比大型集团公司做的要更为好一些。由于规模小且运转灵活，这些企业更易于在形象管理过程的早期阶段组建团结一致的决策班子，形成关于目标和愿景的共同看法。
由于相反的原因，许多兼并企业无法成功地融合带有文化冲突的两个不同组织形成一个整体。管理者们可能以为新名字和新标识能够带给合并后的新组织中的员工一种向心力，但是事实上，如果不投入一定时间和力量营造统一的组织文化，这一点往往是做不到的。归根到底，如果新符号代表的意义还不清楚，又怎么会产生吸引力呢？
在一个并不鼓励忠诚感的商业氛围里，在我们最喜欢的球队为获得更好设施而易帜他城的社会环境下，在我们最崇拜的体育明星受高收入诱惑转效敌队的大潮中，管理者们更不要期待会有谁仅仅对一个符号忠诚了。这就是为什么新符号必须代表对于员工具有意义的实质性内容，而不可以是一串高调或空洞的漂亮口号。
如果员工认为此时高层管理者们首要关心的是谁去谁留，是谁担当首席执行官，谁出任首席运营官，谁掌门财务总监等问题，那么，问题就更为复杂了。当宣称拟议中的兼并将通过节约费用、削减人员、消除重叠来提高效率时，员工和顾客怎么会不考虑自己的其他出路呢？
在20世纪90年代，高层管理者们曾经将目光紧盯华尔街和其他金融中心施展兼并的才华。但是，在关系营销的时代，兼并游戏的胜者首先必须要考虑顾客的需要。这里的效率表现为更好的交货，改进了的产品线，两家公司文化的融合以及通过制造和研究开发（R&D）能力的合并形成的更强的新产品开发能力。这样，就要求必须将组织形象管理作为一种市场营销手段，而不是一项设计任务来对待。
一旦做出决定要修改或创建新的组织形象，高层管理团队很自然地会希望尽快确定一个合适的组织标识，并且迅速地在组织内外进行沟通。然而，对这项任务来说，强调速度并不是好事。
在开始制定和沟通所期望的形象之前，整个组织应该已经进入朝着所确定的方向前进的轨道，这点十分重要。这是一个需要长期艰苦的努力才能完成的旅程，中间没有任何可能的捷径。最终所达到的目的地要比旅途中花费的时间重要得多。此外，一定要把这个目标同组织新形象的推广活动的目标区分开来——后者是沟通的目标而不是组织形象管理的目标。
在许多组织标识创建活动中，目标往往定为迅速确立一组准则并对其达成一致认识，希望通过向外界沟通这些准则可以使企业获得某种实质性或其他形式的市场优势。在这种方式下，关注的焦点更多地集中于组织的外部而不是它的内部，并且往往以一些特定的竞争对手或潜在的竞争对手为参照。第一位的问题通常会是这样：“我们如何能使自己同A公司、B公司和C公司区别开来？”或者，“我们如何才能通过公司的定位。”在这种方式下，组织形象的定位主要依靠形式而非实质，往往会力图掩盖那些对期望定位不利的因素和组织的弱点。这样的过程可能会刻意将一些无足轻重的差异放大至极，有时甚至达到对顾客已经毫无意义的程度。我会关心你是不是“亚洲第一家航空公司”或者是不是第一个开通从A地到B地直通航线的公司吗？可能不会。我更为关心的可能是你当前的飞行准时率，要乘坐的航班的飞机型号和座位安排，以及航班时刻对我是否方便。乘客主动调整自己的旅行安排以适应某一特定航空公司的航班时刻表的时代早已过去了，现在他们至少会首先查询一下是否还有其他的选择。除了个别几家通过独特和持续的组织形象管理实践形成自己的差异化产品和服务的公司以外，几乎所有的航空公司对一般的乘客来说都是一样的。
创建所期望的组织标识的好方法是从内部入手，营造贯穿整个组织的一种行为模式，支持和加强期望的组织形象。然后，将这些方式和方法扩展到组织的各个角落，激发出真正的热情和自豪感。顾客一定会注意到这些行为逐渐增强所形成的一致性表现，并会报以积极的反应（当然，这些行为应该对顾客相关，并且从他们的角度看是重要的）。
20世纪90年代初期，新加坡花旗银行的零售部里上下响遍要让顾客高兴的战斗口号。几乎所有的内部沟通材料都不离这个话题，甚至还设立了一个内部顾客服务奖，颁发给那些为同事提供了优质服务（使内部顾客高兴）的员工。这种对满足顾客需求的关注像流感一样迅速在员工中传播，像一场野火一样迅速蔓延了整个事业部。数年过去了，人们仍然清楚记得每次会议都要讨论与顾客有关的问题，不是针对一般的顾客就是某个特定的顾客。虽然并有在哪一个广告上大肆宣扬公司开展的一系列顾客服务活动，但花旗银行在新加坡获得了一家能为顾客提供最优异、最个人化服务的零售银行的美誉。
这种方法不仅有助于新的行为模式渗透到组织的每个角落，而且会引导员工自己把握在没有上司监督的情况下应该如何行事。顾客因此而感到满足，愿意同组织保持已有的业务关系，甚至还会介绍和引荐新的客户。更为重要的是，从此企业的组织形象和个性有了坚实的基础，那就是依靠实际行动而不是浮艳的文字所建立的差异点。在最理想的情况下，这个差异点变成顾客所认可的组织价值，那么，企业就又获得了一个能够借之以进行差别定价的增值要素。
对于借助实质性个性与特点将自己区别于其他组织的企业，运用各种设计和市场沟通措施传扬组织标识时将犹如顺风吹火。这些设计与沟通措施包括广告、公共关系、建筑物、产品设计、服务提供方式、包装以及其他组织标识推广活动。如果组织的个性和特点已经融合贯穿在组织各处，则运用多种设计与沟通手段表现和整合它们将会容易得多和可行得多。更为重要的是，这种做法能够使组织建立同重点目标受众和关键选民之间的信任关系。随着新世纪的来临，世界正在变成一个全球一体的竞争场，在这个激烈的一体化竞争环境里，没有什么会比企业间真诚的商业合作以及建立同顾客、供应商、雇员、合作伙伴和其他对组织有重要影响的个人和机构之间的信任关系更为重要的了。
