传统客户管理存在很多误区，这里将其整理为八大通病。
通病一：重销轻服
1）90%的中国企业还在犯错
错在哪里？企业重视销售，忽略服务，认为只有销售才是给公司赚钱的，服务是公司的一项成本，所以，公司往往大量招聘销售人员，客服人员很少，销售与客服人员比例严重失调，有的甚至高达9：1，导致的结果便是销量看起来不错，但因为服务跟不上，客户满意度低、投诉率高、重复购买率低、退货率高。
大多数企业都是这样干的。“我很忙，忙着开会，忙着做市场，忙着打广告，忙着做策划……”这些都是在销售。
2）为什么客户只购买一次就不见了
猴子掰玉米的故事
猴子掰玉米时，总是见一个掰一个，掰一个扔一个，总以为后面的那一个是最大的。结果自己辛苦不说，还毁了一片玉米地。大多数公司都存在这样的情况，90%的销售员也是像猴子掰玉米一样，把公司里的意向客户全部打电话扫一遍，扫完了汇报说，这些客户全都没有效，全都没有需求，所以以后再也不联系了。
我们公司是怎么做的呢？比如我们参加展会，收集了几百个客户名单，我们并不是拿起电话全打过去，而是先分析一下，哪些员工适合打哪些客户。然后我们确定一套“话术”，并不要求你今天一定要打完，而是要求你一个一个给我打明白了。打电话的目的是为了成交，而不是打电话去看看有没有需求，没有就拉倒。这就像猴子掰玉米，哪怕不成交，哪怕没有需求，打电话的目的首先是要搞好关系，建立信任，让你认识我，知道我，了解我。因为我有数据库，所以我不急着一次性成交。
3）7次拒绝法则
我前面也说了打电话的目的是为了成交，但并不要求一次性成交。我告诉业务员一个步骤，有一个“7次拒绝法则”，一个客户可能会拒绝你7次以上，但至多也是7次。换句话说，如果你第一次打电话，被拒绝了，你可以说：太好了，只剩6次了！你第二次打电话过去，被拒绝了，你可以说：太好了，还有5次。等第7次打电话过去，被拒绝了，太好了，下次就能成交了。如果你每次第一次打电话过去就成交了，这就不叫销售了，这叫“捡钱”。
“销售不跟踪，万事一场空”，请看生动的统计数据：
·2%的销售在第一次接洽后完成；
·3%的销售在第一次跟踪后完成；
·5%的销售在第二次跟踪后完成；
·10%的销售在第三次跟踪后完成；
·80%的销售在第4至第11次跟踪后完成！
几乎形成鲜明对比的是，在我们的日常工作中，我们发现：80%的销售人员在跟踪一次后，不再进行第二次、第三次跟踪。少于2%的销售人员会坚持到第四次跟踪。
跟踪工作使客户记住你，一旦客户采取行动时，首先想到你；跟踪的最终目的是形成销售，但形式上绝不是我们经常听到的：“您考虑得怎么样？”跟踪工作除了注意系统连续外，我们更需要注意其正确的策略：
·采取较为特殊的跟踪方式，加深客户对你的印象；
·为每一次跟踪找到漂亮的说辞；
·注意两次跟踪的时间间隔，太短会使客户厌烦，太长会使客户淡忘，我们推荐的间隔2～3周；
·每次跟踪切勿流露出强烈的渴望，想做这一单。调整自己的姿态，试着帮助客户解决其问题，了解客户最近在想些什么？工作进展如何？
请记住：80%的销售是在第4至第11次跟踪后完成的！
客户拒绝是天生的，是口头禅。他说不感兴趣，可能是这个时候不感兴趣、这时候不需要，不代表他以后不需要。我有数据库了，他在我的信息平台中，我可以用软件设置定期提醒，比如定期提醒哪些人有三个月没联系了，我可以定期联络。而如果没有数据库，带来的后果是抢单，可能是同事抢单，也可能是竞争对手抢单。
4）为什么传统的营销模式业务员很急功近利
因为如果他不能在短时间内成交，他的客户就可能被别人抢单。这些抢单问题不解决，可能会造成企业大量的内耗，最后损伤最大的是企业自己。
问题产生的根源：只关心自己的销售利益，对客户太冷漠。
冷漠只会带来一个结果，就是你不可能和客户搞好关系。80%的客户离开你，不一定是因为你的产品质量问题，也不一定是因为你的服务问题，而是因为你不够关心他，你对他太不了解。
结果：只重视开发新客户，不重视服务老客户，自己辛苦不说，还无法提高销售业绩。
海底捞——服务制胜
去过海底捞的人，都说他们的服务很好，为什么？
大家去饭店吃饭，都希望饭店生意火爆，但生意好的饭店往往要排长队，这个时候是客户最难受的时候。大多数饭店只是在饭店门口提供几张凳子，让客户拿号排队等候，大家都这么做，所以也没有什么不妥。但海底捞恰恰就是在这么小的一个细节之处，做了充分的改进，在排队时做了很多小活动，让客户不仅不会觉得等候烦躁，反而很开心。
比如，你喜欢下棋（象棋、围棋、跳棋、军棋什么都有）、喜欢扑克，他们都有。还专门为喜欢美甲的女孩提供免费美甲服务，你可以和朋友一边玩儿一边等候，这个时候还会为您提供免费茶点等，总之让你感觉不到等候的烦恼。如果你过生日，他们会单独为你的这一桌做一个很漂亮的生日背景，不时有工作人员来给你唱生日歌、给你祝福、额外送果盘等，总之让你很开心。
他们提供这么多额外的服务，这样做是否会亏损呢？答案当然是不会。让你开心了，你下次还会来，还会介绍你的朋友来。去过的人都会为他们做免费的宣传，这非常重要。比如我在这里就为它做了一个非常大的宣传，这就是以客户为中心、处处替客户着想带来的巨大好处。
有人说：“海底捞我学不会。”但我认为，你如果能学习他们的以客户为中心、处处为客户着想的思维模式，你也可以做得跟海底捞一样好，甚至更好。
以上说的，并不是说销售做错了什么，销售该做的还是要做。但销售是找新客户，找目标客户，而服务是把你已经成交的客户服务好，让他们重复购买，转介绍。所以要两手抓，一手抓销售，一手抓服务，不能只重视销售。很多企业都只重视销售，导致年年开发新客户，年年客户有流失，员工也在流失。
5）改进措施：业绩增长25倍的秘诀
留住一个老客户，至少相当于开发5个新客户，而其花费的成本却不到开发新客户的1/5。这就是业绩增长25倍的秘诀。
客户首次购买往往是尝试型购买，看看你的产品质量是否过硬，服务是否满意，真正的大的购买在后面。也就是说，第一次成交只是销售的刚刚开始，后续的服务蕴藏着更多、更大的销售机会，企业一定要把眼光放得更长远一点，看一个客户至少看三年，而不是三个月，更不是三周。
很多目光短浅的企业往往只看第一次销售，做一锤子买卖，这种做法，是那些初入市场为了求生存迫不得已的小商人的行为。你在各种旅游景点、火车站附近经常会遇到各种小摊贩宰你没商量的行为，你看到有多少那样的企业做大了的？企业要想做强做大，一定得靠持续服务。
用刀，用嘴，还是用心服务？
一般来说，CRM应用提升培训的重点在于提升客户企业从上到下对顾客的重视情况，要把客户当成资产来管理。但是在我们曾服务过的一家企业讨论与分享过程中，不少公司销售人员在内部交流时都有类似于下面的言语：“客户是‘猪’、我们是屠夫，看到客户来参会了就拿刀去宰。”闻之心寒！
我做客户关系管理研究也已经近10年了。这10年中，见过形形色色的客户，压根不懂客户管理的企业有之，用纸张管理客户资料的有之，想管理客户却不知怎么管理的更有之。但这次见到的，赤裸裸地把客户当作待宰的猪的，实属首见。我们都知道，用嘴服务，不如用心服务。没想到除了用嘴服务之外，还有用刀服务。
你这是企业啊！不是那种火车站旁边宰客的饭店，只做一次性生意。不是那种打一枪就走的流窜小贩，反正以后找不到。你作为一个企业，如果给客户留下“你这个企业就是宰人的”这样一种印象，以后还想发展吗？
我又做了一些调研，却发现这种思想在行业中普遍存在，不局限于某几个企业——虽然不一定说出“顾客是猪”这样赤裸裸的话。
心路
销售员A：我在1年前来公司时，当时公司只分配给我几个客户，我完全是抱着服务的心态对待顾客的，结果有一个顾客月底为我介绍了好几个新顾客。现在由于有业绩的压力，都是抱着功利的心态对待顾客的，业绩还是能保持，但越来越难做了。
销售员B：我刚刚来公司时，一开始几个月都只是做一些小单，但看到其他同事做的都是大单，感觉做大单要比做小单轻松，于是也慢慢地开始只攻大单，对小单的客户也就渐渐不重视，进而放弃了。我手上有几十个客户，但现在经常联系的只有五六个。（后来我们在CRM中分析了他的客户，有很多客户在2005、2006年连续购买的都是小单，但2007年开始就没有再购买了。异常可惜！）
经理C：回想8年前刚刚做服务的时候，那时真的没有想那么多，就想着服务顾客。后来手头的客户渐渐增多，对老顾客的服务就没那么好了。再加上后来自己升职了，顾客都转给手下的员工，服务质量更得不到保证。（我们在CRM中查看了她当时的一些老顾客，她惊讶地说：××、××都是很好的顾客啊，她们也流失了吗？）
经理D：以前我们手头没有客户，都是做科普、做广场检测一个一个收集上来的，每一个客户名单都有自己的心血在里面，非常珍惜。现在我们用了CRM了，收集的客户也非常多了，分配给员工后，他们感觉客户来得很容易，即使做不好也会再分给他，所以都不珍惜，服务也少了。
……
在我做企业培训的时候，员工们分享了很多很多。固然有一些客观情况存在，像竞争激烈、业绩压力大、产品效果不佳等。但归根结底，是对客户服务没有重视——或者说太重视了。
一方面，对那些有明显意向的客户、会购买大单的客户过于重视——有的客户，已经购买了能服用5年甚至10年的产品了。能够推销给客户服用10年的产品，不可否认，与客户的关系做得很到位，销售技巧也很高。但是，对已经购买了10年产品的客户，你会对他怎样服务呢？是一如既往地保持良好的服务，还是寻找下一个会购买10年产品的客户？
99%的销售员会选择后面一个答案。
因为业绩压力，销售员对近期不产生购买的客户肯定会减少关注。那么这些客户必然会产生其他想法，即使迫于情面不退货，也不会再对其他人推荐你的产品。相反，由于你把他当猪来宰，他不会把他的好友送到你的屠刀之下。
另一方面，对那些意向不是很明显的客户、购买小单的客户不够重视——从而导致老顾客流失率非常高，而转介绍率降低。其中的道理不用多说，每一个老板，每一个销售员都能明白。可能每个老板都和销售员讲过许多次，销售员也明白这个道理，只是做的时候不由自主地变懒。
我们都知道，服务好顾客，就相当于养了一头现金牛，会源源不断地为你带来回报。但遗憾的是，很多销售员都在做那些杀鸡取卵的事。
更加让我们感到难过的是，通常在上了我们的CRM系统之前，客户管理是混乱的。在使用我们的CRM系统之后，看起来客户资料规范了，但员工没有良好的客户服务的意识，把提升客户关系的工具转成了疯狂攫取客户价值的工具，客户满意度不但没有提升，反而下降了。要知道，软件仅仅是工具而已，应用者才是灵魂，而制度是应用成功的保障。
那么，怎样从根本上解决这个问题呢？只有一个办法，加强客户关系管理制度，特别是顾客回访制度的建设。
顾客回访又分三类，第一类是最近有意向或刚刚购买的顾客，第二类是购买时间较长的老顾客，第三类是暂时没有购买意向的顾客。
通常销售员回访的都是最近有意向或刚刚购买的顾客，忽略了老顾客的长期维护，以及潜在顾客的日常联络。因此，要在四个层面制定回访制度：
·对于最近有意向的顾客，根据实际情况维系，培育并促成购买即可。
·对于刚刚购买的顾客，应在购买后一段时间（例如，三个月，仅供参考）内每周回访一次。
·对于购买时间较长的老顾客，应至少每月回访一次。
·对于暂时没有购买意向的顾客，应至少每两个月回访一次。
尤其要重视的是，所有对顾客的回访记录，都必须录入CRM系统中，一方面是让员工以后能够了解客户的历次回访情况，另一方面让管理层能够有针对性地进行分析，这样才能让CRM发挥最大的效果。
除此之外，对员工的培训也是至关重要的。“用心服务”在某些员工眼里可能只是口号，但至少要先让他们从“用刀服务”转变为“用嘴服务”吧！其实顾客要的不多，只要你给他真心的关爱，他就会给你丰厚的回报。
上海健治一号
我在上海服务的第一个客户，2000年开始到现在已经和我们合作了10多年了。刚开始合作的时候，他们说：“我们的客户很多，这些铁皮柜里都是我们的客户。”但是存在的问题是什么？
所有销售员用了各种方法去找客户，但找到的客户都锁进了铁皮柜里，然后又去找。这样反复下来，营业额很难上去。客户资料锁在铁皮柜里，也没办法拿出来用。一方面担心员工把资料借出去，不还回来；另一方面全公司那么多在外面的销售员，都跑回来翻资料不现实。于是销售员只能拼命找客户，找到了就锁起来，这就是原来的行为。
后来我帮助他们做了一件事，就是将铁箱里面的客户档案换成了数据库，总共十多万的客户资料。刚开始我们采用了4台电脑，找了4个打字速度非常快的录入员，用一个月录入了1万多客户档案，然后开始根据数据库里面的客户需求做电话回访，主要从产品使用效果、用户体验、满意度调查方面与客户沟通，并不直接谈新产品的推广，结果效果非常显著，因为这家公司过去的商品都是在大商场里面卖的。
事实上，大多数百货公司卖出去的产品，基本上是没有回访服务的，当客户接到这样的回访电话时，心里非常感谢，有很多几年前购买过产品的客户，也开始重复消费了！通过调查发现，利用数据库回访并邀请客户参加公司组织的各类营销活动，其成交额是通过商场带来客户的四倍以上。
后来公司根据这一情况迅速做了一个调整，立即扩大了CRM团队，将每一家商场专柜里的销售骨干抽调回公司，组建了一个30人的专业电话销售服务队伍，利用数据库系统对过去的老客户进行逐一的回访，进行二次销售，结果令人非常满意。过去公司要两个月才能组织一次客户联谊会，利用系统筛选后，很快就改变为每月举办一次活动甚至每周举办一次客户联谊活动，再后来是每周可以举办多场联谊活动，每月组织一次大型客户联谊活动。
当然，销售业绩更不用说了，连续3年实现300%增长，不仅买了新的办公房，还兴建了自己的厂房，公司也从一家普通的代理经销商成功转型为集生产、销售为一体的集团公司。
通病二：把客户当作上帝
1）为什么提供的是大众化服务，而非个性化服务
“客户是上帝”这是一个很久以前的口号，在20世纪80年代和90年代比较盛行，喊得最响亮的是一些大商场、国企等，但很多时候这不过是敷衍客户的一句漂亮说词，上帝谁见过？没人见过。服务上帝的标准又是什么？没有标准，所以对上帝其实根本就没有什么具体的服务，事实上今天仍然还有很多企业在这样喊空口号。
最显著的特征是：既然顾客是上帝，提供的必然是大众化服务。每个人都是上帝=每个人都是普通人=对每个人的特殊需求视而不见。
不管是大客户，还是小客户，都是一样。就和你去餐厅吃饭一样，来一次是这样，来十次还是这样。所以你喜欢这样的服务吗？
2）如何定义和挑选直接目标客户，让沟通有效10倍以上
事实上，应该针对不同客户，建立不同的服务标准，大客户有大客户的服务标准，小客户有小客户的服务标准，意向客户有意向客户的服务标准。把这些服务标准告诉业务员，业务员就会知道怎样对待客户，而不是喊空泛的口号。
我们一个在哈尔滨的客户，总经理刘总在听完我讲的课以后说：这些毛病我们全犯了。他原来在服务客户时，一直都是大众化的统一服务。大、小客户一把抓，费用成本居高不下，利润急剧下滑。
他在经过培训以后，了解到很多同行将客户细化管理，不同等级不同服务，便果断地采用了安凌推荐的会员制管理方式，通过客户购买力、转介绍客户量等方式给予积分，来评断客户给企业的贡献，并将客户分层、分级管理，贡献大的客户大回报，贡献小的客户小回报，无贡献的客户不回报，甚至裁减客户，以将企业利润做到最大化，取得了十分明显的效果。
有的客户就是要裁剪掉。对他们服务了很多年，没有任何反应。我们的精力是有限的。连“佛”都说一句话：佛度有缘人。不是每个人都是你的客户，“我的产品要满足全世界人的需求”是不可能的。你想让你的产品让每个人都接受，也是不可能的。没有人能满足所有人的需求，所以我们要把有限的精力放到那些值得我们服务的客户上面去。
结论：大众化服务已经OUT了，个性化服务时代已经来临！
20世纪80年代和90年代，产品紧缺，能把产品生产出来就能卖出去，所以那时企业里大多数是厂长说了算。而今天，产品过剩，谁有本事把产品卖出去谁说了算。所以今天的总经理，大多数都是销售出身。你不懂销售，或者你不懂销售策略，那你的公司就会做得很累。
3）改进措施：开展会员制营销，根据客户需求细分客户，提供个性化服务，这是大势所趋
现在各行各业都在做会员制。但有很多企业的会员制是假的，徒有其名。你一定要先明确会员积分规则，然后按照规则执行。你不能发个会员卡，做个形式，有的会员卡连磁条都没有，根本不记录会员的任何信息，那是做样子给客户看的。
推行会员制是要讲一套游戏规则的，你消费的高，你帮我转介绍的客户多，你的积分就高。积分可以用来兑换一些产品奖励，或者可以免费参加我们发起的一些活动等。总之要对客户有吸引力，具体做法我在后面章节会专门谈到。
通病三：误把名单当关系
我经常听到很多企业老板和我说：“安林啊，我这里有大量的客户资料，有几十万甚至上百万，你给我一些建议，怎样把这些资料盘活？”我说：“太好了，你的这些客户资料都是怎么来的？”，对方回答：“买来的。”我立马回答说：“你的期望值别太高，你的这些名单都是没有意义的。”
为什么？因为这些资料都是买来的，而不是自己服务过的，与其你有100万客户名单，不如你有1万个真实的、及时的、有效的客户。把这1万个客户研究透了，销售业绩就会不得了，然后再延伸出2万、3万客户，将比买来的100万数据更加有价值。
1）名单不等于关系
近几年培训行业竞争日趋激烈，各种课程不计其数，每天企业老总要接到大量重复的邀请电话，他最关心的已经不是由谁来讲课，而是你的课程对他到底有没有帮助。
我就和他们说，打电话这样打效果会好得多：“您好，罗安林先生是吧？我看到您是做软件，我发现这段时间软件行业存在什么什么问题，软件行业应该怎样做销售，怎样做服务。”你觉得这样打电话的效果是不是会好很多？我会觉得他是内行，是专家，课程我有听的价值。
曾有一家培训公司里面的一个员工就是这样做的，他不光是这样和我讲，他回去以后，还根据我所专注的CRM领域做了一个市场调研，并给出了一个该年度的竞争对手分析报告。他拿给我，我马上就交了钱。这个报告的专业性不必深究，但我知道这个员工是用心的，我相信以后他会好好给我服务。
这就是他知道我的需求和需要，他不是为了卖课程而谈课程本身的好坏，而是除了听课，还给我一套解决方案，换句话说，客户真正要买的并不是打孔机，而是打孔机打出来的孔这个结果。这肯定要比单独听课程效果要好。所以我一再主张，要了解客户需求再打电话。
原因：客户信息残缺不全。有的甚至只有姓名和手机，他在哪个公司、什么职位等一概不知，就连基本的性别都不清楚，更不用说生日、爱好、需求等核心资料了。这些信息残缺不全，名单就不是关系。我们在交换名片的时候，名片上的信息都是残缺不全的，反映不出一个人真正的背景。你必须和客户进行深入交流，交流以后了解名片背后的信息。
北京世纪欧美雅案例
北京世纪欧美雅科技有限公司成立于1998年，是中国最著名的电视购物经营商之一，创建了全球第一家面对面视频购物电子商务平台，是一家集科、工、贸于一体的大型企业集团，总部设在北京。旗下拥有上海、广州、大连、哈尔滨等10多家分公司，全国各地设立了30多个办事处，2000多个终端销售网点。同时仅在北京就成立了近20家独具规模的自营美容连锁高级会馆。
欧美雅就是我们在2007年的时候合作的一个客户，当时欧美雅随着客户量日趋庞大，客户资源细分管理是最为紧要的问题。欧美雅科技公司原有一支技术力量强大的技术研发部门，多年前曾自主研发了一套客户关系管理软件沿用至今，在客户基本管理上做得一直不错。但是由于客户量年年大幅度递增，客户资源细分管理、公司业绩分析、员工绩效分析、资源流失等众多管理不足的地方逐渐显现出来。当我们介入的时候，他们有一个大型的呼叫中心系统。每天在全国20多个卫视打广告，800个呼叫中心坐席，500多万的客户资料。但是他们每天的电话只进不出，广告浪费严重。
他的老板问我：“安林，你为什么能把中脉做成功？”我就讲了：“不是软件的成功，而是我们这套模式的成功。”我不是提供了软件给他，而是我帮他改变了服务的流程，建立了服务的标准，使得他成千上万的员工可以高效地服务他的客户。感动一个客户是很容易的事情，但是感动一批客户就不容易。对于一个企业来说，你要研究怎样让成千上万的客户都因为你的服务而被感动。如果一个业务员很厉害，把他的客户都感动了，这只能代表个性的东西，不能形成规模。没有规模就没有效益。
陈总听完了问，那么你帮我来做呼叫中心，你的优势在哪里？
我说，我不一定要替换掉你原有呼叫中心的设备，设备都是很昂贵的。但是你的500万数据大量都是重复的，之所以你的电话打不出去，是因为每次打出去就被投诉。事实上广告一打完，就有非常多的电话进来。
他们的呼叫中心系统很简单，只是把电话记录下来，呼叫中心坐席接听电话时，在1～3分钟内能成交就成交，不能成交就放弃。他们也想安排一批人打电话回去，但里面的电话有相当多是重复的，一打回去就被投诉！客户说，你们不要给我打电话了，同一天给我打多个电话，于是投诉。
那么我们帮他们做了什么事呢？对数据库重新做了规划。用系统来自动检索重复，把重复的电话删掉。当时的服务器性能还不是很好，500多万数据，仅自动删除重复的工作就用了2天。重复删除完毕后，还剩200多万。这200多万数据又分为三种类型：已经成交的、有意向但电话未成交的、没有意向的。由于这些数据没有重复的，都分别归到业务员那里，一方面没有抢单了，另一方面不会由于重复打电话而遭到投诉。
于是欧美雅就开始转型，专门分了100多个坐席出来。这100多个坐席不接电话，专门回访那些电话未成交的客户。所以回访效率非常高。我给他们建议，你卖化妆品的同时，还可以研究女性还需要什么。于是他们扩展业务，现在从卖化妆品转型到卖钻石，卖的是裸钻，购买者可以自己去定戒指，把钻石镶在上面。他直接和钻石商联系，说“我有200万真实的、有购买力的中国女性数据库”，于是拿到了最低的折扣价。
就这样，他们从电视购物模式转型为精准数据库营销模式，客户服务由被动转向主动，既节省了大量的广告费用，又大幅度提高了销量。现在他们建立了一个全中国最大的女性数据库，里面已经有1000多万真实的、有购买力的女性数据。
后来，2009年广电总局下令对电视购物花大力气整顿，电视购物广告不再允许在各大卫视播出，这无疑对电视购物模式的企业是一个致命打击。但由于欧美雅已经提前转型成功，这种限制对其影响很小。如果没有数据库系统，广告一停，销量就停，对企业打击会是非常大的。
哪些企业适合建立呼叫中心？
这要根据企业发展的不同阶段来确定。欧美雅早期，就是通过卫视广告轰炸，就算不打出去，也有大量的电话打进来。当他积累到几百万客户资料之后，如果还是按照原来的营销模式，问题就来了。这时候它关注的就是怎样把已经成交的客户服务好，所以他们后来就慢慢地转型。他们分离出来的100多个坐席就是在研究怎样打有效电话，前面的那些坐席实际上就是被动的。
也有的公司是专门做电话销售的。也就是说专门找名单，然后主动打电话进行销售。但是不管是哪种，都应该把客户名单好好分析一下。先分析客户是做什么的，然后再打电话。
有很多人问我，怎样建个呼叫中心？
我回答说，首先要看你有没有到建呼叫中心的时候？你建呼叫中心究竟想干什么？如果对这些问题没有答案，你投相当多的钱买设备，建几百个坐席，只是浪费。呼叫中心建起来以后，那就要不停地打电话，每个坐席闲着的话，成本很高，坐席一停就是在烧钱。那么这一切的基础，就是要事先有一个海量客户数据库。
这种做电视购物或电话销售的呼叫中心除了本身软硬件之外，运营环节也是很复杂的。最大的挑战就是销售员打电话挫折感很强，经常换人，团队不稳，产品培训等成本很大。
我们对欧美雅的运营层面也给了很多建议。原来他们的员工流动也很大，因为客户归属不清，根源还是客户管理不好。客户归属不清就导致员工急功近利，打不出成果就离职。通过清晰客户归属，导致利益很稳定之后，他们的员工队伍也更加稳定了。员工更愿意打持久战，因为这些客户资料是我的了，利益和我有关了，我可以慢慢来服务这些客户。
传统的企业建呼叫中心，一般也就是做上面两件事：一是被动服务（In bound，有的企业叫Hunter，也就是在打猎，碰到一个是一个），二是主动服务（Out bound，有的企业叫Harmer，也就是在耕种，精细化个性化服务），只不过侧重点有所不同而已。
但是，不管是哪种，归根结底，都需要有客户数据库的支持。特别是以广告促进销售为主的企业，一定要明白，除了接电话以外，一次接不住的那些电话，需要成立另外一个部门，再打回去。如果你不打回去，很可能就有相当部分摇摆不定的客户就此流失了。
结论：呼叫中心成功运营的核心是精准客户数据库，名单并不等于人脉，与客户建立关系并保持联络是成功的关键！
2）关系是财富
关系就是围绕某种利益而搭建的价值传递载体，中国是一个典型的关系型的国家，关系=生意机会！我把关系又简单分成了强关系、一般关系、弱关系，如下所示。
·强关系：亲戚、师徒、战友、部下、干亲、结拜、世交
·一般关系：领导、师生、朋友、同学、同事、客户、病友、邻居
·弱关系：校友、街坊、同乡、同党、同好
做营销说到底就是一个不断把弱关系变成强关系的过程。
3）怎样把弱关系变成强关系
在做中脉项目的时候，当时我们发了上百万张会员卡。中脉问我，会员卡要不要设门槛？是免费发还是收费发？我给的建议就是，要设，但不要设得太高。只要这个客户交了1元钱给我，我就发卡给他。不设门槛的话，太容易拿到，客户不会珍惜。设得太高，就会流失很多客户。只要他付了1元钱，就表示他接受你对他的服务了。这样的会员才是高价值的。你见人就发会员卡，那么会员卡就没什么作用。
门槛低，但后面的级别要拉开差距。成为会员很容易，但是你要成为我的高端会员，门槛就越来越高。比如1000以下是普通会员，5000是银卡会员，20000是金卡会员，5万、10万这样下去。这样就是一个比较好的会员级别。
我们要做的事情，实际就是找到客户，提升和强化与客户的关系。这样就会从小客户变成中型客户，中型客户变成大客户。随着关系的加深，客户的购买量就会加大。
4）改进措施：没有关系要发生关系
第一，完善客户信息：记录名片看不见的信息。对于消费者要记录爱好、家庭信息、收入、父母、孩子、亲人……对于企业要记录规模、行业、运营模式、营销总监、财务总监、客服总监……要建立关系型数据库，而不是名单型数据库。
第二，分析客户需求，满足客户需要。销售其实很简单，不外乎三个步骤：
·第一步，制造痛苦或者希望；
·第二步，明确客户的需求；
·第三步，当然是满足客户的需要。
值得注意的是痛苦的驱动力要远大于希望的驱动力。因此，要想客户采取行动，就必须放大客户得不到的痛苦：如果不买这个产品，会有什么样的痛苦，反之，买了之后，会有什么样的希望。我们不仅可以满足客户对产品本身的需求，也可以尽力满足客户的一些隐性需求。比如，客户的小孩正在为不知道该上哪家幼儿园而发愁，而你正好有这方面的信息或者关系，尽可能去帮助客户解决他的烦恼，从而达到拉近关系的目的，自然产品销售也就不是难事了。
第三，可以在软件中设置自动提醒，利用电话、短信、微信、微博等工具定期跟踪回访客户，与客户随时保持联系。
第四，关系从送礼开始。交朋友最简单、最有效、最狠的方式——送礼。怎么送？很多人会自己给自己找理由不送：他已经很有钱了，什么都有，看不上我送的礼，所以就不送了。不一定是贵重的礼物就是最好的礼物。送客户想要的、但又不方便得到的礼物，礼物不在于贵重，在于心意。
我们和爱国者的合作就是一个例子。在一次活动结束的时候，我主动说，冯总，我送你。他就问，安林你是做什么的，我就说我是做软件的。他又问我是做什么软件的，我说是做客户管理软件的。爱国者本身就是一个科技公司，里面的研发实力很强，本身也用了大量的软件，不缺我们这一个。而且他们的合作伙伴多半会选择大公司或者上市公司。
我和他用3分钟时间说明白，我说，我不仅做软件，而且我还帮你解决客户管理的模式和方法的问题。他就记住了，说这是我想要的，回头我安排人来和你合作。之后我去北京洽谈，冯总就没有参与，我们的竞争对手包括很多上市公司，几个团队分头进行演示。最后听完我们的演讲之后，爱国者的高管就说，我们就用安凌软件，我们一致认同用安凌软件。这里面有几个因素，理性因素就是我们软件有这个能力，感性因素就是我和冯总把关系建立起来了。
通病四：客户归属不清不楚
1）客户归属不清是导致抢单的根本原因
销售人员之间是否经常撞单？是否常常要花大量时间来调节纠纷，令管理者头痛不已？同一段时间内多人争抢服务同一个客户，不仅浪费时间，还严重伤害客户！
我们有一个做总裁班培训的客户，在合作之前，抢单现象也非常严重。培训公司往往这样规定：在成交之前，谁成交下来，这个单就算谁的。这个制度就导致非常容易抢单。所以我们经常接到同一个培训公司，不同的业务人员打过来的同一个课程的电话。
我已经上了该公司的好几个课程。但还是经常接到这样的电话：“请问您是罗安林先生吗？您听说过某某老师没有？”我就在想，我已经上过好几次课了，为什么他的员工还这样问我？我就问：“你是新来的吧？”他说：“你怎么知道我是新来的？”我说：“老员工都知道我上过你们的课了，至少不会问我这么低级的问题。”
比这个更严重的是，经常在同一天接到相同公司的多个业务员打来的销售电话，之所以发生这样的现象，主要是因其客户管理混乱、没有清晰的客户归属而导致的，这个问题在保险行业、培训行业尤其严重。
现在该公司接受了我给的建议，我又给他们全国的营运总监做了相应的培训，这种问题已经很少了。现在他们在每次会议之前，分公司的客服把每个老学员的资料都理得很清楚，什么时间上过什么课程，都非常清楚。
另外一个非常大的利益又出来了，我又给了他们建议，培训行业真正的价值，不能光是老师的价值。老师是一种资源，但老师的时间、讲场是有限的，所以不能局限在课程本身。通过大量的课程之后，聚集了大量的总裁资源，怎样转换这些总裁资源，这才是最有价值的，也就是资源整合。把所有的总经理、董事长聚集在一起搞不同形式的活动，全国各地形成联动。基础会员我们用数据库来管理，高端会员用一个平台来做，每个人有一个账号，进去以后可以查看分会（比如上海分会）的所有会员资料。
这样老总就感兴趣了，我听了课，我还能交一大批老总朋友。而且资料是每个老总来自己填写的，等于每个老总还可以给自己做个小广告。这个广告是自己做的，让别人来看。我也可以看别人的信息，全部是董事长或总经理。这样价值就高了。建立起来一个高端企业家互动商圈，爱心企业家奉献联盟。
现在已经很有影响力，前段时间我们做了一个活动，4天时间就邀请到1000多位企业家参加。这也说明系统地维护客户很重要。如果没有前期数据库的运作和资源整理的话，你很难在需要做什么事的时候把客户召集起来。
客户归属不清是导致抢单的根本原因！
2）如何有效解决抢单、撞单
抢单的直接后果是员工都在内耗，老板在解决员工的矛盾上花掉很多时间，销售业绩肯定做不上去。所以客户归属一定要清楚。
改进措施：建立制度，先到先得，谁先录入CRM系统，客户归谁开发，从根源上杜绝抢单。
客户归属法则：不要让两个或多个员工去服务同一个客户。多个员工可以进行合作，但利益归属一定要分开。利益归属清楚，员工反而愿意合作。销售员很心安：别人不会来抢我的客户；他抢也抢不走；他是来帮我的。把抢单变成合作。在软件系统中查到是谁的客户，不管谁参与了，主要奖金归属就是谁的。
条件：必须定时、定期地保持好关系，回访并录入回访记录。长时间不联系，公司有权收回客户资料并重新进行分配。
有了这个制度，但不一定执行。公司有收回的权利，如果你仍然愿意真心服务客户，那么还是给你机会去服务。
如果不公开、不透明，还可能第一个业务员报2万，第二个业务员报1万8。这样客户反而认为公司不够诚信，既不会从第一个业务员那里买，也不会从第二个业务员那里买，而是去竞争对手那里买了。客户信息越公开，越是受到保护，也不会有内部相互压价的情况。
建立一个好的客户管理制度，就如同建立一个财务制度一样。
财务报表反映的是你过去的成果。客户是你未来的现金，是你取之不尽、用之不竭的现金流。建立客户数据库就是在建立一个你未来取之不尽、用之不竭的摇钱树。
想小成功，就建立小数据库；想大成功，就建立大数据库；想超级成功，就建立超级数据库。
通病五：客户不聚焦
1）谁是你真正的客户
一定要不断问自己这个问题。如果你不能够聚焦你的客户，你就在做很多无用功。不是你不够努力，也不是你不够聪明，而是你的很多时间都被浪费掉了。
谁购买？谁使用？
购买者不一定是使用者，这里要特别注意：一是你的产品到底谁是付钱购买者，二是谁来使用这个产品。这个问题看起来很简单，但很多做销售甚至做管理的一直都没有弄明白，常常把花钱的人和使用的人混为一谈，所以常常导致客户定位不精准。
举例说明，你要销售CRM软件，拍板付钱的是企业老板、总经理，但真正最关心的是营销总监、客服总监，因为只有他们最关心销售业绩和客户满意度，他们要去具体落地执行。而使用最多的则往往是销售与服务人员，在这里，付钱的是老板、使用者是经理或一线员工。
又比如，你要销售财务软件，除了找企业老板、总经理之外，一定还要找财务总监，因为老板只是付钱的人，真正使用的人是财务人员。
老板关心投资回报率（ROI），而经理则更关心执行效果，一线人员关心的是操作是否简单便捷。只有先找到对的人，才能说对话，做对事情。
脑白金案例
“今年过节不收礼，收礼只收脑白金。”近几年，脑白金的名称可谓家喻户晓。分析其成功原因，除了攻心的广告词，以及将保健品以礼品的形式体现，史玉柱对客户群体的把握，不得不让人承认他的精明。他不仅仅是个商人，也是个消费者心理学家。
脑白金的使用群体针对的是吃不好、睡不好的老年人，但是它的购买群体却是老年人的儿女。老年人想健康，但是一般没钱买，或者舍不得买，所以广告是打给子女听的。
同理，史玉柱新推出的黄金酒广告有异曲同工之妙，它锁定的客户群体也是那些为人子女者，里面有一句广告词“你想喝找你女儿去”，体现的核心就是“孝心”，女儿看了这个广告不买都不好意思。
聚焦客户十分必要，分析谁是使用者，谁是购买者，这样才能更好地进行营销活动。脑白金就是锁定子女是购买者，所以大打“孝心”文化。
这样你就能够很容易理解做教育产品或者各类补习班的情况了，家长是付钱的人，学生是使用者，因此不光是要建立学生数据库，更重要的是要建立家长数据库，再好的班，没有家长也是“浮云”。
2）他们在哪里
你的客户所在的是什么行业？经常出入哪些地方？什么人更关心这件事情？
例如，携程发展之初，主要集中在机场候机室，因为这里绝大多数人就是它要寻找的目标客户，非常精准。为什么它不在大街上或者地铁里去发卡呢，那里人不是更多吗？很显然大街上和地铁里的人虽多，但十分杂乱，不精准，并非携程锁定的商务客户，如果把这些人的信息都采集起来，只会让管理更加复杂混乱。因此，研究透你的目标人群在哪里很重要。
携程案例
我们看携程具体是怎么来聚焦客户的，携程是一个典型的数据库营销的案例。
1999年季琦与梁建章、沈南鹏、范敏共同创建携程旅行网，它只有一个网站，没有酒店，没有航空公司，但它聚焦。它就在各大机场去争夺高端商务出行的人士，去发携程会员卡。会员卡的作用就是让他们通过携程订到低价的机票和低价的酒店。它只聚焦飞机和三星级以上的酒店。
它建了三个数据库：航空公司结算的数据库；所有酒店的数据库；会员数据库。它自己在中间，起一个桥梁作用。结果呢？它没有自己的酒店，没有航空公司，没有机场，没有飞机，但赚的钱比酒店还多，比航空公司还多。三年就上市了。这就是典型的聚焦客户，聚焦高端人士。
现在它做大了，所以我们在各火车站也能够看到发携程会员卡的人了，它也开始做低端酒店了；它现在在飞机场基本上不是发卡了，它会先问一下，您有会员卡吗？有的话就不是发卡，而是告诉你有多少积分，开始为你做服务了。因为它的会员量已经足够了，它在维系和聚焦高端客户。
2002年，季琦创办如家连锁酒店，也是三年就上市了。我把客户导到别人的酒店，不如我自己做一个酒店，流到自己的酒店里去。所以如家一出来，发展就远远快过传统的经济型酒店，例如锦江之星。锦江之星比如家早好几年，但如家的发展速度远远超过锦江之星，而且三年就上市了。这就是由于携程的数据分流过来，保证了如家客房是满的。
2005年季琦创办汉庭连锁酒店，把汉庭的客户定位为商务人士，特点是绝对保证宽带能用。当然现在宽带基本上都有了，但是早期大多数酒店还没有宽带。汉庭就是做了一个宽带，面向白领和商务人士的聚焦，一样做得很成功。
这就是聚焦，你要明确你的主要客户群在哪里。今天的携程已经不光是订机票的了，但它严格采取了楔子型战略：即聚焦行业，聚焦区域，聚焦客户，先做窄、做专、做精，然后再做宽的路线。
所谓舍得，先舍而后得，小舍小得，大舍大得，不舍不得。到处是重点等于没有重点。不聚焦等于做无用功。
