3.4 领导行为理论
不同于领导特质理论的关注领导者个体的差异，领导行为与风格理论着重研究领导者所展现的领导能力，领导者应具备的具体行为，通过培训，提高领导者的领导效力。具有代表性的理论是俄亥俄州立大学的研究和卢因的领导风格理论。
1.领导行为四分图
领导行为四分图是美国俄亥俄州立大学于1945年所研究设计的，他们经过调查研究列出了1000多种刻画领导行为的因素，通过逐步概括，最后归纳为“抓组织”和“关心人”两大类。“抓组织”主要包括组织机构的设置、明确职责和相互关系、确定工作目标、设立意见交流渠道和工作程序等。“关心人”主要包括建立互相信任的气氛，尊重部属的意见，注意部属的感情和问题等。按照“抓组织”与“关心人”的不同内容，他们设计了“领导行为描述答卷”，每项内容列举了15个问题，发给有关领导者进行调查。根据调查结果，发现两种领导行为在一个领导者身上有时一致，有时并不一致，因此他们认为领导行为是两种行为的具体组合。他们用“四分图”的形式将这一概念加以表示。根据调查结果在图上评定领导者的类型。
据此，他们认为领导行为是这两类行为的具体结合，归纳起来，两类行为的结合出现四种情况：低关心人、高组织的领导者，也是最关心工作任务的领导者；高关心人、低组织的领导者，也是最注重组织内人际关系的领导者；低组织、低关心人的领导者，也是对工作任务和人际关系都不关心的领导者；高组织、高关心人的领导者，是既关心工作任务又注重人际关系的领导者。
这是以二度空间表示领导行为的首次尝试，为以后领导行为的研究开辟了一条新的途径。
美国心理学家布莱克和莫顿于1964年在领导行为四分图的基础上，提出了管理方格图理论。布莱克和莫顿认为，最有效的领导者应该是既关心工作任务又关心人际关系的人。因此，一个九等分的二维坐标方格图，横坐标表示领导者关心生产的程度，纵坐标表示领导者关心人的程度。又在两个坐标轴上，分别划出9个等分的刻度，这样就构成了一个能够表示81种领导风格的图像，每个小方格表示“关心生产”和“关心人”这两个基本因素以不同程度相结合的一个领导方式。对生产的关心表示为主管者对各种事物所持的态度，如政策决定的质量、程序与过程；研究的创造性；职能人员的服务质量、工作效率及产品产量等。对人的关心含义也很广泛，如个人对实现目标所承担的责任；保持职工的自尊；建立在信任而非顺从基础上的职责；保持良好的工作环境及只有满意感的人际关系等。这和上述二维构面理论极为相似：它也是采取二维构面来说明领导方式，即对人的关心程度（Concern forpeople）和对工作的关心程度（Concern for production）；它也以坐标方式表现上述二维构面的各种组合方式，各有9种程度，因此可以有81种组合，形成81个方格。这就是所谓的“管理方格”，其中有5种典型的组合，表示典型的领导方式。
1.1型方式：表示对工作和人都极不关心，这种方式的领导者只做一些维持自己职务的最低限度的工作，也就是只要不出差错，多一事不如少一事，因而称为“贫乏型的管理”。
9.1型方式：表示对工作极为关心，但忽略对人的关心，也就是不关心工作人员的需求和满足，并尽可能使后者不致干扰工作的进行。这种方式的领导者拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作，因而称为“独裁的、重任务型的管理”。
1.9型方式：表示对人极为关心，也就是关心工作人员的需求是否获得满足，重视搞好关系及强调同事和下级同自己的感情，但忽略工作的效果，因而被称为“乡村俱乐部型的管理”。
5.5型方式：表示既对工作关心也对人关心，兼而顾之，程度适中，强调适可而止。这种方式的领导既对工作的质量和数量有一定要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务。这种方式的领导者能使组织的目标与个人的需求最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通和激励，使群体合作，使下层人员共同参与管理，使工作成为组织成员自觉自愿的行动，从而获得高的工作效率，因而被称为“战斗集体型管理”。这种管理方式充分显示在管理过程中，指导与领导工作的作用表现为使组织更有效、更协调地实现既定目标。也就是说，充分调动组织成员的积极性，把个人与组织目标结合起来，形成人人为组织目标的实现而努力的生动活泼的局面。
管理方格可以被认为是衡量一个管理者倾向的态度模型，领导行为四分图可以被认为是观察别人对领导行为感受的一种行为模型，这两个模型可以结合使用。
2.卢因的领导行为理论
在1938年，密歇根大学的卢因（Kurt Lewin）和他的学生利皮特（Rnald Lippitt）对美国童子军进行了一项实验，目的是发现领导风格与群体绩效之间的关系。他们发现三种基本的领导风格，即****型、民主型和自由放任型。****型领导者专断独裁，把权力集中在自己手上，支配群体的决策过程，他发号施令，要求下属服从，忽视下属的意见，凭借奖惩和权力进行领导。民主型领导者则注意让下属参与进来，进行公开的沟通，就拟议的问题同下属磋商，如果得不到下属的一致同意就不采取行动，其决策速度虽然较慢，但下属的满意度比较高。自由放任型领导者给予下属独立自主的权力，对他们采取放任自流的态度，既不加以约束，也不加以指导，下属自己决定目标及实现目标的方法，领导者的作用仅限于为下属提供信息，充当群体与外部环境的联系人，以此帮助下属的工作。
卢因等人按照以上三种领导风格为10岁男孩组成的消遣俱乐部选择成年领导者，其目标是完成规定的任务并得到乐趣，以探索领导风格与群体绩效、群体氛围之间的关系。****型领导者决定所有事情，指挥全局并分派任务，与孩子们保持距离。结果发现，在专断领导模式下，孩子会在严密的监视下完成工作，但容易消极怠工，产生敌意甚至公然反抗和破坏。在民主领导模式下，孩子的工作时间变长，也更加自觉地工作，产量提高，更富有创新性。而在自由放任的领导模式下，孩子们的工作质量较差，数量也很少，他们有时甚至忘记了任务和目标。【4】
此后，卢因、利皮特和他们的同事怀特（R.K.White）又多次重复类似的实验，并在此基础上根据参与程度划分出以下3种领导风格。
专断型领导（Autocratic Leadership）：领导者专断独裁，把权力集中在自己手上，支配着群体的决策过程；他发号施令，要求下属服从，忽视下属的意见，凭借奖惩和权力进行领导。
民主型领导（Democratic Leadership）：领导者注意让下属参与进来，进行公开沟通就拟议的问题同下属磋商，如果得不到下属的一致同意就不采取行动；其决策速度虽然较慢，但下属的满意度比较高。自由放任型领导（Laissez—faireLeadership）：领导者给予下属独立自主的权力，对他们采取放任自流的态度，既不加以约束，也不加以指导；下属自己决定目标及实现目标的方法，领导者的作用仅限于为下属提供信息，充当群体与外部环境的联系人，以此帮助下属的工作。【5】
对于这3种领导风格与团体绩效的关系，他们的研究结论是：民主的参与模式可能是更有效的，它会产生更多的团体意识和友谊，即使领导者不在场，拥有民主领导者的团体也能有较好的业绩。相比之下，专断的领导模式更容易产生敌意、挑衅和不满，并会导致团体成员更多的依赖性和缺乏个性。【6】
3.领导不成熟成熟连续流
阿基里斯不成熟成熟连续流理论，主要集中在个人需求与组织需求问题上的研究，他主张有效的领导应该帮助人们从不成熟或依赖状态转变到成熟状态。
他认为如果一个组织不为人们提供使他们成熟起来的机会或不提供把他们作为已经成熟的个人来对待的机会，那么人们就会变得忧虑、沮丧，并且将会以违背组织目标的方式行事。
这一理论得到以下两点启示：一是领导者要注意创设条件，帮助与指导下属在工作的过程中更快地趋于成熟；二是对不同成熟度的职工，对他们进行领导与指导时，从指导方法到控制的松严程度，都应有所不同，要从他们的成熟水平出发。
3.5 领导风格
1.魅力型领导
现在的魅力型领导理论，受到了早期社会学家马克斯·韦伯思想的很大影响。魅力（charisma）是一个希腊词汇，意指“神灵的礼物”，诸如能够实现奇迹或预见未来事件。韦伯（1947）用这个词汇描述一种形式的影响，它不是基于传统或正式的权威，而是追随者认为领导者具有超凡的品质。按照韦伯的解释，当存在社会危机时，领导者吸引追随者相信愿景，经历一些成功，使得愿景更有吸引力，以及追随者认为领导者超常时，领导者就有了魅力。具体地说，魅力型领导是个人魅力与领导行为的结合，指的是在实现领导目标的过程中，运用由个性魅力对追随者产生的吸引力、凝聚力、感召力及由此而产生的来自追随者的自愿与愉悦的支持心理来达到领导的目的。可见，魅力型领导在实施领导行为时，对被领导者有巨大的吸引力。由于这种吸引力，领导者在领导过程中具有了对追随者的凝聚力和号召力，从而形成了被领导者参与的积极性和自觉性，也由此对领导者产生了信任，心悦诚服地自觉服从领导者的领导，并积极、愉快地思考和参与领导者所组织指挥的活动。这样，魅力型领导就以魅力为动力，推动企业组织实现自身目标。【7】
1）魅力型领导的归因理论
康格和卡努戈（Conger & Kanungo，1987）提出了一个魅力型领导理论，它假设魅力是一个归因现象，随后他们将这个理论系统化。按照这个理论，追随者将魅力品质归因于领导者是由领导行为、技能和情景方面共同决定的。他们认为追随者的魅力归因于依赖几种类型的领导者行为。
领导者热衷于一个不同于现状的愿景，但这个愿景仍然在追随者接受的范围之内。换言之，追随者不接受过于激进的愿景，他们可能将提出这样愿景的领导者看作是无能或疯狂的。没有魅力的领导者通常支持现状或热衷于仅仅是很小的渐进变化。有魄力的领导者应是能够做出自我牺牲、采取个人冒险、花费很高的代价去取得他们所主张的愿景，他们以非常规的方式实现愿景，达到理想目标的领导方法必须不同于常规的做事方式，它给部属的印象是：领导者不同寻常。运用创新战略产生了成功的结果会使追随者归因于领导者超常的专长，追随者对这样的领导者更加信任，因为他不为自己的利益而为追随者的关心所激励。最令人感动的是这样的领导者，他真正冒着个人在地位、金钱、领导职位或组织成员的巨大损失等方面的风险。同时与那些明显被怀疑和混乱的领导者相比，对目标明显自信的领导者更可能被看作是有魅力的。除非领导表达自信，否则创新战略的成功可能更多得益于幸运而不是专长。领导者的自信和热情可能具有感染力。追随者相信领导者知道如何达到分享目标就会更努力工作，因此增加了成功的实际可能性。与那些运用权威或参与决策过程的领导者相比，追随者更可能将魅力归于运用愿景和劝导诉求的领导者。领导者运用权威去执行创新战略以达到重要的目标。
魅力型领导者的影响也在于追随者内在化了的新的价值和信念。康格强调，更为重要的是追随者适应了领导者对于工作的态度和信念，而不是仅仅********者的表面行为诸如形象、姿势和演说方式。魅力型领导者描绘吸引人的愿景，可能影响追随者将态度和信念内在化，而信念和态度是实现组织使命的一个内在的鼓动源泉。
康格认为情景变量对魅力型领导特别重要，因为将非同寻常的能力归结于一个领导者似乎是罕见的，可能更加取决于情景特征。一个重要的情景变量是追随者的幻灭。魅力型领导者更可能出现在危机之时。然而，与韦伯不同，康格和卡努戈没有认为客观危机是魅力型领导的必要条件。即使在缺乏罕见的危机的情况下，一个领导者也能制造对现在条件的不满，同时提供更美好的愿景。领导者可能参与以前不曾存在的危机，建立展示超常专业的舞台，以非同寻常的方式处理问题。同样，领导者也能够抛弃旧的可接受的解决问题的方式，构建展示新方式的舞台。当追随者感到常规的方法不再有效时，非常规战略的冲击将更大。
2）魅力型领导的品质
理解魅力领导的素质和行为能帮助任何人成为更强有力的领导者。大量研究指出了魅力领导者的独特素质，记录了他们对下属的影响力，还描述了那些帮助他们取得非凡成就的行为。领导者的品质和行为是魅力型领导的关键决定因素。魅力型领导者可能有强烈的权力需求、高度的自信，以及对自己信念和思想的强烈说服力。豪斯认为领导者影响追随者的态度和行为的领导行为包括如下方面：描绘一个吸引人的愿景；在描绘愿景时以强烈的感人的形式沟通；采取个人冒险和自我牺牲去达到愿景；表达更高的期望；表达对追随者的信任；行为的角色榜样与愿景一致；控制追随者对领导者的印象；建立团体或组织的认同；授权追随者。
魅力型领导的一个明确特征是他们对自己的能力、正确性及自己信仰道德上的正义的自信。甘地对印度需要改变的坚定信念、马丁·路德·金对人权的执著就是魅力型领导具有该方面特征的例证，这种自信与他们内心是一致的。那些非魅力型领导在失败与批评面前总是怀疑自己，而魅力型领导深深懂得自己的正确性而产生了这种自信。越是自信的领导，就越能够对下属产生激励，激励下属全身心地投入来实现领导者的愿望；下属的这种动机和努力提高了成功的可能性，进一步印证了领导的正确性。【8】
3）区分魅力型领导的正负面影响如何区分正面和负面的魅力型领导一直是一个有争议的问题，并没有统一的标准的界限。简·霍威尔（Jane Howell）和布鲁斯·阿沃里奥（Bruce Avolio）给出了下面一些指导原则，用来区别道德和不道德的魅力型领导。
目前一个比较广泛的区分方法是依照他们的价值和人性。负面的魅力型领导者具有个人权力导向，他们强调个人的认同，而不是内在化。他们自觉地寻求对他们自己的忠诚，而不是对理想的忠诚。他们可能使用意识形态诉求，但仅仅将它作为一种获取权力的工具，在那之后就忽视意识形态或者转变为服务于领导个人目的的工具。他们寻求统治和支配追随者，保持他们处于软弱和对领导者的依赖。作出重要决策的权威集中于领导者，奖励和惩罚用于操纵和控制追随者，信息受到限制并用于保持领导者不会失败的形象或去夸大外在的对组织的威胁。这些领导者的决策所反映的是对自我荣耀和维持权力的更大关心，而不是追随者的福利。负面的魅力型领导会存在一些滥用的行为，造成一定的负面影响。杰伊·康格在《魅力型领导者》（The Charisma of Leadership）一书中，讲述了在组织中魅力型领导存在的一些潜在滥用行为，包括与远景目标、目标清晰度和管理方式运用有关的问题。尽管康格承认，他所说的某些问题是很多领导者——具有领导魅力或者不具有领导魅力——所共有的但是他认为最极端的滥用在具有领导魅力的人当中才有可能发现。
①远景目标失败。远景目标的失败，原因通常可以追溯到领导者所犯的错误。归根结底，一个领导者远景目标的成功取决于对内外部环境所作的符合实际的评估。康格认为以下因素是引起远景目标失败的主要原因：领导者的远景目标反映的是个人的需求，而不是市场或者自己的追随者的需求；领导者对完成自己的远景目标所需要的资源估计得非常错误；领导者没有认识到缺陷，没有对自己的远景目标进行重新定位。
②目标错误。魅力型领导者通常都是很有天赋的交流家。在某些情况下，具有效力的人错误地使用了自己的能力。康格确认的极其严重的行为包括：夸大自己和自己对远景目标的贡献；压制负面信息；将失败归于他人。
③管理差劲。魅力型领导者的领导模式可能会非常冲动，魅力领导者非常有效的非传统行为也可能导致他们的失败。康格认为最严重的问题包括：第一，管理他人的困难。具有领导魅力的人有时会被自己的成功冲昏了头脑，难以与下属进行交往。在一个组织中，一个具有领导魅力的部门领导常常会用“想法愚蠢”来回应员工的建议。同样，当魅力型领导者感觉到失败的时候，他们有可能变得很独裁，很苛刻。第二，缺乏管理技能。有些魅力型领导者如此沉迷于大图景之中，以至于他们没有注意到基本的事情。第三，没有继任计划。魅力型领导者常常未能发展有能力的继任者，在他们离开自己的职位时，将追随者置于危险境地。
相反，正面魅力型领导者具有社会化的权力导向。这些领导者强调价值的内在化，而不是个人的认同。他们寻求对意识形态的忠诚，而不是忠诚他们自己。在影响过程中，他们强调内在化，而不是个人认同。权威在相当程度上予以委托，信息公开分享，决策参与受到鼓励，奖励用于加强与组织使命和目的相一致的行为。作为结果，他们的领导更可能有益于追随者。当然，如果领导鼓励的战略不当，有利的结果也不是必然的。与负面魅力的领导者相比，追随者可能从正面魅力的领导者那里得到更多。他们更可能经历精神的成长和能力的发展，组织更可能适应变动的、不利的和竞争的环境。正面的魅力型领导者通常创造一个“成就导向”的文化、一个“高绩效系统”或一个“传递的价值驱动”的组织。这个组织清楚地理解包含社会价值的、超越单一的利益或增长的使命，所有层级的成员都有权去作出如何执行战略和做他们自己工作的重要的决策。沟通是公开的，信息是分享的，组织结构和制度支持这个使命。
4）魅力型领导的评价及应用
多年来一些组织正发生着巨大的变化，要求我们产生一种危机意识，并认识到变革与新产生的需求。而现实情况却与近年来魅力型领导概念成为学院与流行出版物主流观点的情况不一致。对于工业、教育、健康和政府部门振兴的要求，已经使产生魅力型领导成为一种基本的需要。我们日益需要领导给我们提供革命性的思想，当领导不能实现我们的预期时我们总是感到失望。事实上，是我们的预期太高了，所以注定要失望。研究人员已经使用了许多方法来解释魅力型领导问题，包括对形成领导者魅力特征的说服行为与情境因素的属性认识、解释魅力型领导者如何影响和激励下属的自我概念和各种心理分析方法。各种研究对不同的魅力型领导问题的多数因素进行了检验，尽管结论不尽一致，但是后续的研究正在进一步支持魅力型关系的存在及其重要性的结论，以及这种领导者如何影响下属和组织。
在西方文化中，领导与下属的魅力型关系是有名的领导情境理论的一个不可否认的有效组成部分。魅力型领导者及其下属能够创造令人难以置信的业绩，然而这种领导关系对组织成功而言并不是一个必要条件。事实上，在一个消极的魅力型领导关系中或由于领导本人的失误而导致组织失败的情形中，它甚至也可能是毁灭性的。因此，我们最终必须牢记，这种魅力型领导也不能包医百病。此外，即使存在可能性，也通常很难把一个人培训成一个魅力型领导者，这种现象仅依赖于个人情况，而不是一种确定的组织过程。况且一旦领导者离开，别人也无法替代。但魅力型领导又有许多潜在性收益，因而它是一把“双刃剑”。这要求我们谨慎监督，防止权力滥用。
2.交易型领导（Transactional Leadership）
交易型领导主要是指以应得的报酬为基础的交换方式来激励与领导下属。交易型领导者倾向于尽量采用报酬的方法确定绩效期望与目标，向下属提供与任务相关的反馈。交易型领导的基础是领导者和追随者之间的互动和交易过程。交易型领导者意识到追随者的需要和愿望，然后明确这些需要和愿望能得到满足，只要追随者完成特定目标或担负特定责任。因此，追随者得到完成工作的奖励，而领导者也从任务完成中获益。交易型领导关注当前，擅长使组织顺利而有效地运作。他们擅长传统的管理职能，如计划和预算等，总是关注工作中非个人的方面。交易型领导通过以下两种方式影响下属实现绩效目标。
①可能性报酬。我们总是让领导学会如何通过正确行为同时避免不当行为来提供可能性报酬。如果一种良好的管理和可能性报酬使领导和下属双方满意，并从中获得好处，那么这种正式与非正式合约在组织绩效管理中不仅必要，而且也是非常有效的。
②例外管理。适当的例外管理（MBE）也属于一种交易关系，对管理者而言它是一种普遍使用的管理技能。领导者只在出现差错时才介入的例外管理，称之为积极的例外管理。领导者对下属行动进行监督，纠正下属所犯的错误。还有一种例外管理是放任，即领导对下属的行为和任务漠不关心，采取一种消极的做法。在这两种情况中，领导几乎没有积极的支持与鼓励行为，完全依靠对下属的戒律与惩罚。有些管理人员对这种“让其自便，仅在错误出现时的介入”与授权相比较感到非常困惑。这一模式认为，领导者与下属的交易是更深的相互影响的基础。没有交易作基础，期望经常是不明确的，工作努力的目标也十分模糊。
3.变革型领导（Transformational Leadership）
另一种主要基于领导者个人素质的领导风格是变革型领导（Transformational Leadership），它对追随者产生实质性影响并能潜在地使组织复兴。
巴斯在早期思想的基础上于1985年提出了变革型领导理论。巴斯认为，领导者实施的变革能否成功取决于他对下属的影响程度。变革型领导者的下属对其领导充满信任、崇拜、忠诚、敬仰。变革型领导者往往比一般的领导做的事要多得多，因为他们承担着激励的任务。领导者通过下列行动激励下属：使他们更深刻地认识到任务的重要性；使他们为了组织和团队而超越自身利益；激发他们追求更高层次的需求。
魅力是指通过领导者唤起下属强烈的情感和对领导的认同影响下属；心智激励包括领导者不断增强下属对问题的认识，引导下属从全新的角度审视问题；个别关照是指向下属提供支持、鼓励和可借鉴的经验的过程。该理论最近又增加了一个变革型行为，称之为感召或灵感激励，它是指领导者在更高层次上与下属就有价值的构想进行交流，运用象征性手段汇集下属的努力，以及塑造恰当的行为的过程。变革型领导就是通过这三种行为要素相互作用影响下属的变化，使他们朝着领导者指导的方向努力。
美国管理学家博伊德在巴斯理论的基础上，提出变革型领导必须具备5种新的领导技能：一是预见能力，即对现代快速变化的社会经济环境能深谋远虑，准确判断；二是激励能力，即运用激励、说服和榜样，诱导下属按领导者或整个组织的意图行事；三是价值综合技能，即把员工在经济、安全、心理、精神、美学和物质等方面的需求统一起来，形成共同的动机、价值观和目标；四是授权技能，即乐意并且有效地与下属分享权力；五是自知或反省技能，即对自己的优势和不足有清醒的认识，既明白自己的需求与目标，也了解下属的需求与目标。
1）交换型领导和魅力型领导的比较
为了更好地理解变革型领导，我们与前面所讲的魅力型领导作一个简单的比较。对于变革型领导和魅力型领导相同和相容的程度，一些学者认为两者基本相同，而另一些学者认为两者不同但相互联系。甚至在那些认为两者是不同的学者中仍然存在着分歧，即变革和魅力是否可以同时发生。
两个类型理论明显不同的一个来源是强调魅力归因还是个性认同。魅力的本质被部属认为是超常的，部属们依赖领导的指导和激励。巴斯提出，魅力是变革型领导的必要因素，但他也指出一个领导者可以是有魅力的而不是变革的。变革型领导的本质明显是激励、发展和授权部属。这些影响可能降低对领导者魅力的归因，而不是增加它。因此，变革型领导的基本影响过程并不是完全与魅力型领导的基本过程相容，因为魅力涉及对一个超常领导者的依赖。
在魅力型领导理论和变革型领导理论中，许多领导行为看起来是相同的，但事实上有一些不同。变革型领导者可能更多地授权部属，使部属更少取决于领导者。例如，委托相当大的权威给个人，发展部属的技能和自信，创造自我管理团队，提供对敏感信息的直接接入，减少不必要的控制，建立强烈的支持授权的文化。魅力型领导可能更多地塑造超常能力的形象，如印象管理、信息限制、不同寻常的行为、采取个人冒险。
变革型领导和魅力型领导的一些其他可能的不同包括：普遍程度不同，人们的典型反应不同。按照巴斯的观点，变革型领导者可能在任何层级的组织中发现，这个类型的领导者与所有的情景普遍相关；相反，魅力型领导者是稀有的，他们的出现明显更依赖于有利条件。
2）变革型领导和交易型领导的比较
①变革型领导使追随者成长为领导者。追随者被给予更大自由控制自己的行为。变革型领导把人们团结在使命周围，为下属规定行动范围，使他们有相对的自由来完成组织目标。变革型领导者引起下属对问题和事情的注意，帮助他们用新方法看待事情，从而产生有效的变化。
②变革型领导把追随者的需求从低层次的物质需求（如安全感等）提升到高层次的心理需求（如自尊和自我实现等）。低层次的需求可以通过适当的工资、安全的工作环境还有其他条件得到满足。但是，变革型领导者也很重视每个人对成长和发展的需要。因此，这类领导者树立榜样和分配任务不仅仅是为了满足当前需要，而是为了把追随者的需要和能力提升到更高水平，并把它们与组织使命相连。变革型领导者改变追随者，从而使他们有能力改变组织。
③变革型领导激励追随者超越自身利益，关注团队利益。变革型领导者激励人们比预期干得更多。他们使追随者意识到改变目标和结果的重要性，因此也使他们超越自身的直接利益而追求组织使命。追随者钦佩这类领导者，想要追随他们，并且高度信任他们。但是，变革型领导并不只是激励人们追随领导者个人，而是相信变革需要，并愿意为了更大的目标牺牲个人利益。
④变革型领导描绘理想未来的蓝图，并且把它传达出去，使人们相信进行改变的痛苦是值得的。变革型领导者最大的作用是为组织形成一个新的愿景，要明显优于现有愿景，并且使其他人能分享这个梦想。这个愿景激励人们采取行动，并为变革型领导的其他行动提供基础。只有当人们有了目标感并且了解组织将去向何方时，才有可能进行变革。没有愿景，就不可能有变革。
4.全范围领导巴斯（Bass）和阿弗利奥（Avolio）编制了“多要素领导行为”（Multifactor Leadership Questionnaire，MLQ）量表来测量全范围的领导风格，其中有4个分量表分别测量这4个变革型领导要素。
①领导魅力或理想化的影响。领导魅力或理想化的影响指的是为追随者提供有魅力的角色榜样，更通俗地说就是以自身的魅力，使追随者有尽力效仿的行为倾向。变革型领导通常把追随者的需要与兴趣置于自己的需要之上。他们可能会为了他人而牺牲个人所得。这样的领导者值得信任，展示出了高标准的伦理观念与道德操行。
②感染力。感染力包括为下属提供清晰的、有感染力的、能对他们产生激励作用的目标和愿景。即为追随者提供有意义与挑战性的目标，用言行来激励他们，指导他们的行为。
变革型领导与交易型领导在4个方面有显著不同。【9】
③智慧刺激。智慧刺激是指领导者以魅力和预测性的沟通为基础，将个体看作是一个整体，以提供新颖的问题解决方式来产生智力刺激，包括通过询问、假设和挑战现状来刺激下属的创造力，即激励员工具有革新精神和创造力。
④个性化关怀。个性化关怀包括对个人需要的体恤与支持，但更关注满足每一个追随者的成就与成长需要。变革型领导者做事像教练、导师、老师、帮助者、知己与咨询者。追随者与同事受到鼓励会持续开发自己更高水平的潜能。个体的差异得到了包容并收到回报，这又增强了他们的创造力与革新意识。
同时他们指出放任型是最被动也是有效性最差的领导行为，这种风格的领导者很少会被认为是有效的。例外管理——无论是主动还是被动——比放任型稍好一点，但是仍被看作是无效的领导。例外管理型的领导者似乎仅仅当有问题出现，且这个问题来得太快，让人措手不及时才有效。权变式奖励的领导是一种有效的领导风格，但是这种风格的领导却不能让员工更上一层楼，也不能让他们超越职责所在。只有具有剩下的四种领导风格（全都属于变革型领导）的领导者才能激励下属有超出期望之外的表现，激励他们为了组织超越自我利益。个性化关怀、智慧刺激、感染力和领袖魅力都会让员工作出额外的努力，让他们有更高的生产率、更高的士气和满意度、更高的组织效果、更低的流动率和缺勤率、更强的组织适应性。基于这个模型，当领导者经常使用这四种变革型的行为模式时，他们的领导一般会最有效。
案例 有效的领导：******与TCL公司
1982年，刚刚从华南理工大学毕业分配到TCL集团前身TTK公司做技术员时，******最大的愿望是“当一名车间主任”。
1987年，30岁的******第一次访问飞利浦，当他听完情况介绍之后整个人都在发愣，心想这个企业高不可攀，我们永远也超不过它。
2004年6月，在TCL全球招聘大会现场，******率领旗下十位高层集体亮相，放言TCL将向全球招聘2200名具有国际背景的中高级经营管理人才和研发人才，以打造一支“国际化部队”。在此之前，他刚刚完成了两笔大的交易：和法国汤姆逊合组全球最大的彩电企业；收购跨国电信巨头阿尔卡特的手机业务部门。
今天的******俨然已经站到了顶峰。他是产业界的英雄，TCL和汤姆逊合资公司的成立仪式甚至请到了正在欧盟访问的******总理到场；他是媒体的宠儿，同低调神秘的海尔总裁张瑞敏相比，他一直健谈开放，并且不断制造着新闻；他是国企改制的旗手，通过集团上市的“阿波罗计划”，而今他已成为中国身价最高的国有企业董事长。他的亿万身价足以让几代的国企领导们羡慕不已。
******自己很明白，他仅仅是站在一个小小的山头上。从1995年到2004年TCL连续十年保持了50%的年增长速度，品牌价值达到267.12亿元，以382亿元的年营业收入名列国内电子信息业百强第三位。但******有理由认为TCL进步得还不够快。1971年诞生的三星电子现在的年销售额已经达到了496亿美元，利润接近60亿美元，比10年后诞生的TCL整整高出10倍不止。******的目标是“创建世界级的企业”。
当海尔、联想小心翼翼地在海外树立品牌形象、一步步地打开市场缺口的时候，TCL选择了通过合纵连横进行快速扩张和布局。这条道路上不是没有成功的先例，但更多的是累累白骨。而******的哲学是“企业大不一定强，但是不大一定不强”。
******一直在作一个困难的选择：要高速成长还是稳健经营。“就像打仗一样，你把兵力都集中到了第一线，后方必然空虚。如果防线出现一个漏洞的话，就很可能全线崩溃。”但是，******还要算一笔账。如果不快速成长起来，达到一个目标要付的代价在两三年以后很可能是现在的几倍。“未来10年，中国有可能出现世界级的企业，如果失去这个机会，再追就很难了。”
他意志坚定，可以不顾资本市场的非议，在集团整体上市刚刚完成后，又要把最赚钱的手机业务分拆到香港上市。他不在乎“圈钱”的指责，他的目的只有一个，就是将TCL整体做大。TCL整体上市、TCL移动上市都是为了将TCL做大。TCL在2003年用80亿元的权益做了393亿元的销售。但是，相对于索尼、飞利浦、三星这些巨头，TCL还显得很小。“为了做大企业，TCL今后可能还有这样的‘圈钱’动作。”
他的另一个长处是善于“相马”和“驯马”。为了TCL的未来，他需要招募一批可能自己都无法驾驭的国际化人才。事实上，在2004年6月TCL的这次大规模招兵买马之前一周，TCL刚遭遇过一场“换将风波”。5月24日，与******、创维前董事长黄宏生同为大学同学的TCL集团高级副总裁胡秋生突然辞去尚未正式对外宣布的TTE（TCL与汤姆逊重组后建立的新合资公司）CEO一职。虽然TCL集团副总裁、TCL国际执行董事赵忠尧临危受命，但换将的背后，是TTE架构的人力之忧。有传闻称，******对胡秋生在与汤姆逊的利益谈判中表现得不够强硬很不满。
TCL的目标是，到2010年，把TCL变成一个年销售收入超过l500亿元的世界级企业。为了这个目标，******通常每周工作至少50个小时，而他的3万名员工自愿在法定的5天工作日外再增加半天。
外人恐怕无法真正体会这个中等身材、温文尔雅的广东男人的内心世界。在公众面前，他温和克制，谦恭有礼，从来不把自己装扮成一个英雄。他可以按照广告导演的要求，不厌其烦地背上数遍台词，而目的仅是为了配合拍摄一部公司宣传片。但在企业内部，他强悍激进，脾气暴躁。据说有一段时期，下面的人找他汇报工作前必须先找他的秘书问问李总心情好不好。结果他不得不在公司大会上反求诸己。他的书房里挂着“天地正气”的条幅；在他的书架内，《曾国藩家书》与哈佛商学院的约翰·科特、迈克尔·波特的著作相邻而立。
******承认他的性格一直以来都是很柔和，他说自己从小就是一个听话的孩子。一位产业分析家则相信，TCL在过去十几年的成功很大程度上归功于******稳健的性格带来的“少犯错”的结果。几乎没有企业比TCL更善于处理与地方政府之间的关系，它几乎比其他任何国有企业都更完善地解决了股份制改造的问题……一些人相信在处理TCL内部矛盾，TCL与政府、社会的关系问题上，******拥有政治家的手腕，TCL也很少像有些中国企业那样遭遇严重的信誉危机。但******却认为自己缺乏政治才能，因为他直率的性格更适合于企业。此外，******很少谈论对于更广阔的社会环境的看法，甚至在回忆对自己影响至深的事件时，他根本没有提及过去三十多年间剧烈的社会震荡。但他所谓的直率性格只有在长时间的相处之后你才能感受到，在与他的初次谈话中，你无法感受到他自己所说的过分急躁的性格，你甚至无法想像他会把自己的下属骂得泪流满面。
在某种意义上，******是一位不折不扣的实用主义者，他是通过不断学习与积累经验，而非理想主义的热情或是某种偏执来运转公司。他可以毫不费力地从一个彩电生产者转变成一个手机生产者。他了解到联想改制，就开始了TCL的股份制改革；当他目睹了韩国企业的兴起，他又开始认真思考全球化的战略……最重要的是依靠市场直觉与学习能力，就像他自己所说的，他缺乏那种原创性的大胆思想与果敢的行动精神，但是他宽厚的性格却常常可以吸引这种人的到来。
******从未试图将自己塑造成一个英雄企业家的形象，尽管TCL为中国的企业制度改革做出了令人羡慕的表率。当然，就如******所说，依靠短暂的谈话与媒体的表面描述来理解一个人是危险的，******复杂的内心世界仍等待着别人去挖掘，不过就一切外在表现来看，他的确是一位静悄悄的革命者。
TCL实行关键业绩指标考评制度，******带头把自己也列进评估范围，他的理由是：“虽然按公司章程，总裁是由董事会考核的，但现在我们的董事会还不是很完善，还无法承担评审总裁工作的任务。那就把总裁工作的评审纳入集团系统。”
他的年薪只有73万元，他使用的TCL手机居然连彩屏的都不是。但他持有的约6%的集团非流通股如果按发行价全部变现的话，******的身价接近6亿元。不过他好像根本没有时间考虑这个问题。
在TCL惠州总部大楼里，悬挂着******亲自题写的使命宣言，最后一句是：历史是由那些充分利用他们时代的机会不断进行变革创新的人们写的。
资料来源：转引自：王辉．组织中的领导行为．北京：北京大学出版社，2008：78-81.
讨论题
（1）你认为******是一位魅力型领导者还是变革型领导者，为什么？
（2）你认为在TCL的成长和发展过程中，更加需要一位魅力型领导还是变革型领导？******是不是扮演了最成功的领导角色？
（3）******表现出了哪些魅力？这些魅力的表现对于******领导TCL有哪些作用？你认为他还应该有哪些方面的提高？
