本章要点
掌握组织变革的内涵和特征；
掌握组织变革与之发展之间的辩证关系；
掌握组织变革的阻力及如何克服变革的阻力；
理解组织变革的过程；
掌握组织变革的实质和目标；
掌握领导者在组织变革中的作用；
掌握领导者如何领导组织创新。
随着全球化时代和信息社会的加速发展，未来的组织将面临新的挑战，全球化商业所要求的复杂性、速度和规模等，使得组织更加难以按照传统的、垂直组合的结构这样的单一形式运转。结果，随着组织致力于获得所需要的全方位技能、能力和资源，联盟、合作、虚拟公司、合资、战略资源及外包等都在迅猛发展。
这种新环境要求更高的速度和更强的推动力。随着过程导向而非等级导向的管理方式在网络中运作的出现，虚拟团队和全球化团队的不断发展，传统的职能界限正在逐渐消失。
尽管过去的组织模式给未来的组织发展提供了一些指南，但是在当今这个变化迅速的全球范围的商业环境中，还没有一个特定的、现成的模式适合于全球化条件下将要遇到的各种千变万化的情形。因此，组织必须学会变革、学会适应，而组织变革是领导者的一项最重要也是最苦难的任务之一。因此，未来的全球化领导者必须不害怕变革。他们主动应对变革，并且将变革视为一种积极因素，从而抓住变革的机遇，带领组织不断前进、发展。
11.1 组织变革概述
11.1.1 组织变革的内涵
变革就是要改变现状，这需要一个过程，对一个组织的发展来说表现为若干相连接的阶段。面对动态的、不断变化而又必须去适应的环境，越来越多的组织认识到以变制动的重要性和必要性。但是人们对组织变革的含义有不同的认识，有些观点认为组织变革仅仅集中于组织结构的变化，也有一些观点认为组织变革是要包括组织结构及人员的工作关系等方面的变革。本书更倾向于后者。
所谓组织变革，就是组织为了生存和发展，通过改变组织的运作模式和组织成员的行为模式，达到对组织整体性能重大改善的有计划的变革。根据组织的不同层次可将组织变革分为运营管理层变革、战略性能层变革和创新能力层变革。组织变革最普通的形式集中于运营管理层的变革，为了缩短生产周期、提高客户满意度、改善产品质量、降低成本等目标，制定一系列组织性能指标与标准，并采取各种变革活动：组织结构的再造，职责重新定义，人力资源政策的再设计。这种集中在组织运营上的组织变革最容易被人理解，几乎所有公司都可尝试此类变革。战略性能层变革集中于组织战略性能的改善，这种变革的直接目标是获得持续的竞争优势。竞争优势通过组织能力体现出来，提高战略性的组织能力是战略性组织变革的关键。创新能力层变革是组织自身创新能力的构建，以改变组织的现状，增强组织的竞争优势。因为组织能力是一种抽象复杂的本性，它是难以被组织竞争者模仿或复制的，因此能帮助组织获得持续性的竞争优势。例如，一种迅速构想、设计、开发、制造并营销新产品的能力就是一种战略性的能力。这种复杂的能力包括捕获客户需求信息和满意程度、潜在客户的发掘、销售人员的培训及工程师、市场营销人员、生产人员的协同工作。有时也可通过对组织现有业务能力的去粗存精，即再优化来获得竞争优势。
组织变革意味着组织的现状与组织的目标之间存在差距。这方面的差距有可能是组织与环境之间的问题，也有可能是组织内部之间的问题；有可能是生产经营方面的问题，也有可能是组织管理方面存在的问题。这里实际上隐含着一个组织变革的前提假设：组织希望通过变革朝着理想的方向发展，希望组织对环境作出更快速、灵活、积极的响应，希望组织内部之间能有效地进行协调和运作，增强组织的凝聚力和竞争力。
可以说组织变革就其本质含义来说，就是组织为了适应内外部环境变化，对其组成的各个要素进行调整、改变和创新，从而更好地实现组织目标的过程。组织变革是组织发展的重要手段，对维系组织生存、促进组织健全发展、体现组织本质特征具有重要意义。
11.1.2 组织变革与组织发展的关系
组织发展是指以变革的方式改进组织行为、提高组织效率的过程。组织发展与组织变革是既相互区别又紧密联系的两个概念。
1.组织变革与组织发展的联系
①二者是相辅相成的关系。组织发展是目的，组织变革是手段。组织发展的目的要通过组织变革来实现。组织的效率一般取决于组织的管理体系和组织结构、组织的技术水平和工作安排体系、组织成员的态度、行为、价值观等。组织发展就是对这些因素进行的一系列变革，其中改变人的因素、发展人的潜能和特性是组织发展的本质。
②组织的变革与发展是组织的适应性与连续性的统一。任何组织的变革都如同人的活动一样是一种适应性行为，其活动的目的在于维持组织的连续性，实现组织不断革新和变化着的追求目标。当一个组织初期发展时，这种革新性和适应性似乎显得更加重要。然而，当一个组织处于稳定发展的兴盛时期，更不能忽视革新和适应变化着的环境的必要性。因而，组织变革与发展的关系不仅体现着组织的适应性和连续性的统一，而且体现着组织的动态平衡与动态发展的统一。这种关系必须包括以下几个方面的内容：一是足够的稳定性，以利于达到目前的目标；二是足够的持续性，以保证在目标或方法上进行有序的变革；三是足够的适应性，以便对外部的机会和要求及内部的变化做出反应；四是足够的革新性，以便使组织在条件适宜时主动地实行变革。因此，一切组织要保持生存、具有活力、适应环境，都必须进行变革。
2.组织变革与组织发展的区别
组织发展通过一系列具体方法，调动全体员工的积极性，从而促进和支持组织的变革。组织发展是一个连续不断的动态过程，组织领导者不能期望运用某种方法能在一定时间内解决所有问题，而是需要经历一个由低级到高级的较长的动态过程；它从整个组织系统出发，需要综合运用多种知识。组织发展主要是调整领导与员工之间、员工之间、部门之间的关系，力图创造信任、协作、理解的工作氛围。它一般采用有计划的再教育手段实现自己的目的，通过有目的地改变人的态度，影响人的行为，不断创新规范，推动组织的发展。
11.1.3 组织变革的必要性
随着全球经济一体化和信息技术的发展，组织所面临的环境变化越来越剧烈、越来越复杂，这就要求任何以市场为导向的企业组织都必须不失时机地推动组织的技术变革、组织变革和人员变革，以适应不断变化着的内外环境。
组织根据外部环境和内部情况的变化，及时调整和完善自身结构和功能，以提高其适应环境、求得生存和发展的应变能力，使组织管理更符合组织生存和发展的目标。是组织管理的一个重要组成部分，与组织发展既有联系又有区别。组织变革泛指一切改变组织现状的活动，变革可能是局部的，也可能是整体的。组织发展是一种推行组织变革的管理概念和方法，它更加强调整体的转变，它是组织进行长期有计划变革的过程。变革是手段，发展是目的。
组织只有在变革中才能求得生存和发展。无论设计得再完美的组织，在运行了一段时间以后也都必须进行变革，这样才能更好地适应组织内外部条件变化的要求。组织变革实际上是而且也应该成为组织发展过程中的一项经常性的活动。也许正因为组织变革要经常进行的缘故，有人甚至指出，“组织”的准确名称其实应该叫“再组织”。组织变革是任何组织都不可回避的问题，而能否抓住时机顺利推进组织变革则成为衡量管理工作有效性的重要标志。
11.1.4 组织变革的内容
组织变革具有互动性和系统性，组织中的任何一个因素改变，都会带来其他因素的变化。然而，就某一阶段而言，由于环境情况各不相同，变革的内容和侧重点也有所不同。综合而言，组织变革过程的主要变量因素包括人员、结构、任务和技术，具体内容如下。
（1）人员变革
人是组织中最重要的因素，组织若不能改变人的观念、态度和行为，组织变革就无从谈起。以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育和引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。通常包括以下内容。
第一，人员更新。这是指组织成员在组织系统中的进出升降。必要的流动会给组织带来新的朝气和活力，为组织成员的成长创造更多的机会。
第二，改变激励机制。如通过改进报酬制度、考核制度和奖惩制度，直接影响个体行为，进而间接影响组织行为。
第三，改变人员素质。通过调查反馈、班组建设、咨询活动等方法来改变成员的动机、态度、知识（技能）和价值观，进而影响成员的行为。
（2）对结构的变革
结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。管理者的任务就是要对如何选择组织设计模式、如何制定工作计划、如何授予权力及授权程度等一系列行动作出决策。现实中，管理者应该根据实际情况灵活改变其中的某些要素组成。
（3）对技术与任务的变革
技术与任务的变革包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。由于产业竞争的加剧和科技的不断创新，管理者应能与当今的信息革命相联系，注重在流程再造中利用最先进的计算机技术进行一系列的技术改造。同时，组织还需要对组织中各个部门或各个层级的工作任务进行重新组合，如工作任务的丰富化、工作范围的扩大化等。
11.2 影响组织变革因素
11.2.1 组织变革的动力
在现代社会，越来越多的组织面临着一种复杂、动态的多变性。如果说以前的管理特点是长期的稳定伴随着偶尔的短期的变革，那么今天的情形正好相反，往往是长期的变革伴随着短期的稳定。在这种情况下，管理者必须比以往任何时候更加关注变革和变革管理，帮助员工更好地适应不断变革中的工作环境，并采取措施激发变革的动力，克服变革的阻力，使组织在变革中求得繁荣和发展。
组织变革时常面临着动力和阻力这两种力量的较量。对待组织变革所表现出来的推动和阻止这两种不同的态度及由此产生的方向相反的作用力量及其强弱程度的对比，会从根本上决定组织变革的进程、代价，甚至影响到组织变革的成功和失败。
1.组织变革的动力
组织变革的动力，指的就是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。实际上，变革的动力是组织适应外部环境与内部整合过程中遇到的各种压力，即压力产生了动力。这些压力使组织必须采取措施加以应对，进行这样或那样的选择。这些内外环境的变化潜移默化地对组织产生影响。
（1）全球经济一体化和宏观社会经济环境的变化。
组织作为一个开放的系统，必然受到外部环境的深刻影响。随着全球经济一体化的不断发展，国际化经营对企业的影响不仅仅是企业经营范围的扩大，而是引起企业经营战略的变化，当然企业也不能把已有的生产经营策略简单地套用到国际经营活动中。伴随着企业国际化经营的进程，企业必须修正甚至制定新的发展战略。企业战略的变化，必然会导致企业组织变化。同时宏观经济政策和社会体制的变化，也会影响到企业组织的变革。如国家的产业政策、投资政策、消费政策、管理体制等方面的变化，都会促使组织发生变革。尤其是国有企业的改制，使原有的企业性质发生了质的变化，改制后的企业几乎都进行了组织结构的调整和变革。
（2）社会环境的变化
随着社会环境和人们心理的变化，组织外部环境对组织的要求越来越高和严格。进入20世纪70年代以来，西方发达国家首先产生了环境污染问题，随后社会对经济组织的作用重新进行了认识。人们对经济组织的认识已经从提供工业产品满足社会需要的角度转移到经济组织不仅要提供社会所需要的产品，而且经济组织的经营活动要符合社会效益的要求。于是经济组织的功能必须重新设计，社会责任已经成为每一个组织管理者必须要考虑的首要问题，而经济效益反而成为次要的问题。
（3）技术的不断进步
科学技术的发展是组织变革的一个重要因素。当今技术进步正以空前的广度和深度影响和改变着社会生产和生活的各个方面。如高度自动化装备的组织，只需要很少的人来操作，这使管理人员大大精简；由于机器越来越多地代替通常由中层管理人员所承担的常规性工作，这就缩减了组织领导者的职权或把他们降到较低等级上去工作。保留下来的中层管理人员，他们的工作将成为非结构性群体间的信息沟通者。这些中层管理人员要促进高层技术人员和为其提供工作环境的人员之间的合作关系。随着信息技术的发展，上层管理者对中层管理人员的依赖程度将会减少，他们将更多地注意组织目标的确定、长期计划的制定和外部环境关系的处理等。技术进步导致了知识的爆炸，社会所积累的有用信息在以几何方式迅猛增长，因此某一特定的知识领域很快就会老化。各类组织均要求文化水平较高的员工来担负日益复杂的工作。同时，知识爆炸对管理者的素质也提出了新的要求，因此各种组织必须不断进行变革以适应这种趋势。
（4）组织目标和社会价值观念的变化
组织目标的改变是组织变革的内部因素。随着组织的发展，组织目标必须作出相应的改变和调整，如既定的组织目标已经实现或即将实现，就需要寻求新的发展目标；或者组织目标在实施过程中与环境不相适应，出现偏差，也需要进行及时修正与调整。无论是寻求新的发展目标还是对既定目标进行修正与调整，都必须伴随着组织的变革同步进行。在价值观念上，随着社会的发展，社会的价值观念和人们行为的价值观念也会不断改变。组织价值观应当与成员的价值观保持一致，当二者发生冲突时，组织变革就不可避免。此外，人们对知识的追求、对美的向往、对人才的渴望等，都会促使组织变革。
同时组织中人们价值观念的变化，领导战略的转变、人员的流动性的增强及领导人的更替等都会导致组织的变革，在此不一一论述。
11.2.2 组织变革的阻力
组织变革中的阻力，是指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。这种制约组织变革的力量可能来源于个体、群体，也可能来自组织本身甚至外部环境。
员工抵制变革的根本原因在于变革破坏了员工和组织之间的私人契约（personal compact）。私人契约界定了员工和组织之间互惠的义务和承诺，它们包括工作任务、业绩要求、评价程序和报酬组合。私人契约的这些方面通常会被清楚地界定，而且可能以书面形式出现。私人契约的其他方面可能不是那么确定。私人契约还包括诸如相互信任和依靠及共享的价值观等。员工认为变革会破坏私人契约是由于以下几方面的原因。
①追求个人利益。员工抵制变革的原因通常是因为他们认为变革将会损害他们的既得利益。工作设计、结构或技术方面的变革可能会导致明显的权力、声望、工资和公司利益的损失，甚至会导致失去工作。例如，对中层经理和级别更低的管理人员来说，将权力移交给员工团队可能非常危险。担心个人损失可能是组织变革最大的敌人。
②不确定性。不确定性是指缺乏对未来事件的信心，它代表了对未知世界的恐惧心理。员工通常不明白被提议的变革将对他们产生什么影响，并觉得保持已经知道的事情会使他们更安心，即使这些已知的事情没有达成一致和注定会失败。
③不同的评价和目标。抵制变革的另一个原因是受创新影响的人对情况的评价不同于那些发起变革的人，有时批评的声音会抹杀变革的预期收益。不同部门员工追求不同的目标，而一项变革可能会降低某些部门的业绩，妨碍目标完成。
以上这些抵制变革的原因都是合理与真实的。领导者不能忽视人们对变革的抵制，但他们可以调查抵制变革的原因，并采取措施赢得员工对变革的支持。
组织变革阻力的存在，意味着组织变革不可能一帆风顺，这就给变革管理者提出了更严峻的变革管理的任务。成功的组织变革领导者，应该既注意到所面临的变革阻力可能会对变革成败和进程产生消极的、不利的影响，为此要采取措施减弱和转化这种阻力；同时变革领导者还应当看到，人们对待某项变革的阻力并不完全是破坏性的，而是可以在妥善的管理或处理下转化为积极的、建设性的。比如，阻力的存在至少能引起变革管理者对所拟订变革方案和思路给以更理智、更全面的思考，并在必要时作出修正，以使组织变革方案获得不断的完善和优化，从而取得更好的组织变革效果。下面着重论述组织变革的个人阻力和团体阻力。
（1）人的阻力
组织变革中存在的个人的阻力主要是来自利益上的影响和心理上的影响。
第一，利益上的影响。变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益，如机构的撤并、管理层级的扁平等都会给组织成员造成压力和紧张感。过去熟悉的职业环境已经形成，而变革要求人们调整不合理的或落后的知识结构，更新过去的管理观念、工作方式等，这些新要求都可能会使员工面临着失去权力的威胁。
第二，心理上的影响。变革意味着原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的工作方式，而且变革意味着要承担一定的风险。对未来不确定性的担忧、对失败风险的惧怕、对绩效差距拉大的恐慌及对公平竞争环境的担忧，都可能造成人们心理上的倾斜，进而产生心理上的变革阻力。另外，平均主义思想、厌恶风险的保守心理、因循守旧的习惯心理等也都会阻碍或抵制变革。
（2）团体阻力
第一，组织结构变动的影响。组织结构变革可能会打破过去固有的管理层级和职能机构，并采取新的措施对责任、权利重新作出调整和安排，这就必然要触及某些团体的利益和权利。如果变革与这些团体的目标不一致，团体就会采取抵制和不合作的态度，以维持原状。
第二，人际关系调整的影响。组织变革意味着组织固有的关系结构的改变，组织成员之间的关系也随之需要调整。非正式团体的存在使得这种新旧关系的调整需要有一个较长的过程。在这种新的关系结构未被确立之前，组织成员之间很难磨合一致，一旦发生利益冲突就会对变革的目标和结果产生怀疑和动摇，特别是一部分能力有限的员工将在变革中处于相对不利的地位。随着利益差距的拉大，这些人必然会对组织的变革产生抵触情绪。
第三，资源的限制。资源的缺乏使某些企业愿意维持现状，而当能够获得可利用的资源时，它们愿意变革。因此，资源的缺少也构成对变革的一种阻力。
同时变革的阻力还来自于像对已有资源分配方式的威胁、对专业知识的威胁及对组织变革的不确定性和不安全感等方面。
11.2.3 组织变革的成本
组织为了获得变革带来的收益而必须付出一定的代价，这些代价就是组织变革的成本。组织变革是一个系统工程，因此会带动组织内部各个层次的变化，因此组织变革的成本来自多个方面，如为了生存和确保竞争地位，适应市场的发展需求，公司需要投入新的生产线以提高自身的技术水平，因此设备的添加为组织增加了固定成本；而同时，新的生产线对员工又提出了新的知识和技能要求，组织又必须为他们提供相应的培训，又产生了成本。除此之外，由于工作内容的增加或是变化，员工可能暂时会降低原有的良好工作状态和效率，于是便产生了心理成本。
组织变革中员工的心理成本可以分为4种类型：期望成本、学习成本、适应成本和选择成本。期望成本是指由于对组织变革后组织前途和个人前途的不确定性所产生的心理损失；学习成本是指在变革中员工将不得不学习适应新岗位、新工作所需的新技能；适应成本反映员工为了适应新环境、新岗位而对原有工作习惯、工作方式所做出的改变；选择成本是指员工对于各种选择进行的评价和抉择而付出的成本。在有些情况下，组织变革的心理成本是相当大的。由于个体对变革的承受能力不同，于是由此造成的影响就会不同，从而心理成本也将不同。同时，应当注意到，组织的变革不仅会影响员工的心理，甚至会影响他们的身体健康。也就是说，组织变革的成本不仅仅是经济上的，同时也有心理和社会方面的内容。
组织的目标总是期望收益大于成本，由于组织变革伴随着成本，所以在有关组织变革的决策中，应该对每一项变革进行详细的成本-收益分析，并以此判断这项变革的必要性。过分强调收益而忽视成本，或者只强调成本而不考虑收益，都不利于作出正确的决策。同时，要注意考虑到组织变革成本和收益的多维性，只片面地分析经济上的收益和成本也是不够的，必须充分考虑所有类型的成本和收益。
从组织层面考察组织变革的收益和成本，必须以深入分析员工个体层面为基础。在个体层面上，首先要注意到人们对变革反应的个体差异。这一方面表现在一部分人只注重收益而另一部分人则只关注他们所付出的代价，另一方面表现在不同的人对于变革的承受力上的差异。其次还应该注意的是，人们对组织变革的认识和态度通常会随时间的推进而变化，即有些人会在变革初期和完成后对变革持完全不同的态度。总之，只有对不同类型的员工进行有针对性的区别处理，也就是只有从个体层面进行全面的分析才能保证在组织层面上得到一个清晰全面的结果，从而作出令人满意的决策。
一般而言，组织变革的收益并不是马上就能显现出来的。组织变革的收益与成本是会随时间而变化的，这一特性对于组织变革决策的影响至关重要。在变革初期，成本相对比较突出，许多组织在达到新的均衡之前，甚至还会出现效率暂时下降的情况。在这个阶段，无论是员工还是整个组织，往往不能充分发挥他们的能力，从而会出现效率与以往相比较低的情况。然而很多事情的发展都是曲线上升的过程，虽然有时候会有一个暂时的低落，但是总体的趋势还是上升的。组织变革很多时候也是这样的一个过程，组织经过一段时间的适应和调整，恢复了以往的效率和团队合作，变革才会产生所期望的结果。如何让员工正确认识组织变革成本的时间特性，是管理组织变革的一个挑战。
11.2.4 组织变革阻力的克服
组织变革过程是一个破旧立新的过程，自然会面临推动力与制约力相互交错和混合的状态。组织变革管理者的任务，就是要采取措施改变这两种力量的对比，获得大多数组织成员的积极支持和配合，从而不断克服阻力，促进变革的更顺利进行。
1.克服变革阻力的方法——力场分析法
卡斯特和罗森茨韦克指出：“实施有计划的变革要求了解阻止变革的力量并设计筹划出克服变革阻力的适宜的手段。”要使组织变革获得成功，就要尽可能地不让那些导致反对变革的因素发挥作用，最大限度地缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽量降低。
最著名的克服变革阻力的方法是社会心理学家勒温提出的“力场分析法”（force fieldanalysis），这是一种考察变革过程的方法。勒温认为变革遇到阻力时，如果用强硬的手段压下去，可能一时平息，但是反抗的因素会积聚力量卷土重来。因此，他主张把支持变革和反对变革的所有因素采取图示方法排队，分析比较其强弱程度，然后采取措施，把支持因素增强，把反对因素减弱，从而使变革顺利贯彻。力场分析法的一般程序如下。
①确定问题：调查变革的矛盾冲突。
②分析问题：列出变革的动力因素与阻力因素（两者的数目不必相等），并按其强弱程度排序，绘制“力场分析图”。
③制定变革策略：对其中的一些阻力因素或动力因素，找出减少阻力或增加动力的办法，从而使变革顺利进行。
以下是勒温亲自参与的一个变革实例。
第二次世界大战期间，勒温碰到一家工厂要求全体女工带防护眼镜受到抵制的情况。他调查、分析了正反两方面的因素。
对第一个反对因素，经过了解，只要多花5美分就能调换一种比较轻而舒适的镜架。公司同意增加这笔支出。对第二个反对因素，他让女工自己设计美观合适的眼镜式样，并开展评比竞赛，引起了大家的兴趣。这样就使女工们对公司规定从反对变为支持。
注意因变革而引起的员工利益和能力需要的变化，尽量用协商态度办事，某些变革可能会使少数人或团体受到损失，管理者应该同他们充分协商；对变革所引起的技能要求的变化，要组织培训，使人们得到技术补偿。
2.克服变革阻力的具体措施
勒温的立场分析实例给我们很好的启示，据此我们根据组织变革的不同情形，总结出几种克服变革阻力的措施，具体包括以下几个方面。
（1）教育和沟通
这一策略假定变革阻力源于信息不正确或沟通不足。所谓教育和沟通，就是要传达给下属或改革涉及的所有人足够的信息，要把所要变革的内容及时传达给或多或少都会受到影响的人。比如，让成员明白变革的意义是什么、目的是什么、方案有哪些等，从而尽量平息他们对变革的抵触情绪。教育和沟通是克服阻力非常重要的手段。正如上面介绍的那样，人们对不确定的东西都会产生无意识的恐惧心理，进而出现不满情绪或抵制行为。良好的沟通和教育可以使大家消除这些不确定性和恐惧心理。
（2）理性或自利变革策略
这种策略的核心是使人们确信变革会对他们个人有利。如果这种策略成功，战略的实施将会相对容易。多数管理者认为这是较为理想的变革策略，它可以提高成功实施变革的可能性。通常，可以按以下步骤进行。
第一，邀请员工参加变革和具体的转变过程。人们对某项活动的参与程度越大，责任感就越强。参与可以使每个人都能够表达自己的观点，把自己作为变革过程的一部分，并认清变革会给自己带来的利益。因此，鼓励并吸引组织成员参与变革方案的设计和讨论，真心诚意地听取他们的意见，变革对大多数人来说就不再是对他们利益的威胁。尤其是如果能把可能对变革持反对意见的人吸收到决策过程中来，他们就不容易形成阻力。
第二，为推动变革需要有一些激励，确认自我利益便是一种最重要的激励。
第三，进行耐心的宣传和沟通，使人们了解变革对他的好处或清楚阻碍变革会带来的后果。
第四，通过谈判，以某种有价值的东西来换取阻力减低。比如，如果阻力集中在少数有影响力的个人中，可以通过谈判来形成某一奖酬方案使这些人的需要得到满足。一方面，企业可以在变革实施的过程中提高员工的工资和福利待遇，使员工感受到变革的好处和希望；另一方面，企业可以对一些员工予以重用，以稳住关键员工，消除他们的顾虑，使他们安心地为企业工作。这一策略与其他策略一样，也是有缺陷的，其中之一是消耗时间；另外，推动的花费较高，没有一定成功的把握。
第五，发出和接收反馈，每个人都乐于知道事情进展如何，以及取得了何种进步。
（3）合理安排变革进程
变革是个循序渐进的过程，从实际操作看，需要一定的时间；从心理上看，成员也需要一个适应过程。如果操之过急，新的格局尚未建立，旧的格局却已打破，势必会形成混乱，给变革带来新的阻力。因此，变革不可一蹴而就，要分步骤、有计划、有组织地安排变革进程。
（4）积极利用“群体动力”
有的心理学家提出，运用“变革的群体动力学”，可以推动组织变革，主要是指利用群体来改变个体或者群体本身行为，从而在群体内部形成强烈的归属感，树立起群体的威望，影响群体成员的价值观、态度和工作行为，使得群体成员理解组织信息沟通的重要性。
（5）强制
当变革势在必行，而上述方法又不奏效时，管理者不得不直接对抵制者使用威胁力和控制力来强制实施变革。例如，改换工种、改变薪酬、不予提升等惩罚性措施都是强制他人接受变革的方式。
化解组织变革的阻力的方法还有许多种，而且每种方法都有不同的适用范围。有效的变革管理者应熟悉这些方法并根据不同的情况灵活运用。
11.3 组织变革的过程
11.3.1 组织变革的类型
依据不同的划分标准，组织变革可以有不同的类型。按照变革的程度与速度不同，可以分为渐进式变革和激进式变革。按照工作的对象不同，可以分为以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革；按照组织所处的经营环境状况不同，可以分为主动性变革和被动性变革。本章按照组织变革的不同侧重点，将其分为以下3种类型。
（1）战略性变革
战略性变革是指组织对其长期发展战略的形式和内容所作的调整和改变。新的战略一旦形成，组织结构就应该进行及时的调整和变革。例如，如果组织决定进行业务收缩，就必须考虑如何剥离非关联业务；如果组织决定进行战略扩张，就必须考虑购并的对象和方式及组织文化重构等问题。
（2）结构性变革
结构性变革是指组织根据环境的变化和战略的调整而适时对组织的结构进行变革，包括划分或合并新的部门、协调各部门工作、调整管理幅度和管理层次，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于协调合作。组织结构的变革是完成组织变革任务的一种最直接和最基本的方式，一般见效快，可以使组织发生根本的改变。
（3）流程主导性变革
流程主导性变革是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新组合，改变原有的工作流程。这种变革会对组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等各个方面都发生重大的改变。
11.3.2 组织变革的目标
组织变革应该有其基本的目标，总的来看，应包括以下4个方面。
（1）使组织更具环境适应性
环境因素具有不可控性，组织要想阻止或控制环境的变化可能只是自己的一厢情愿。组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，就必须顺势变革自己的任务目标、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度等。只有如此，组织才能有效地把握各种机会，识别应对各种威胁，使组织更具环境适应性。
（2）使管理者更具环境适应性
一个组织中，管理者是决策的制定者和组织资源的分配人。在组织变革中，管理者必须要能清醒地认识到自己是否具备足够的决策、组织和领导能力来应对未来的挑战。因此，管理者一方面需要调整过去的领导风格和决策程序，使组织更具灵活性和柔性；另一方面，管理者要能根据环境的变化要求重构层级之间、工作团队之间的各种关系，使组织变革的实施更具针对性和可操作性。
（3）使员工更具环境适应性
组织变革的最直接感受者就是组织的员工。组织若不能使员工充分认识到变革的重要性，顺势改变员工对变革的观念、态度、行为方式等，就可能无法使组织变革措施得到员工的认同、支持和贯彻执行。需要进一步认识的是，改变员工的固有观念、态度和行为是一件非常困难的事，组织要使员工更具环境适应性，就必须不断地进行再教育和再培训，决策中要更多地重视员工的参与和授权，要根据环境的变化改造和更新整个组织文化。
