8.6.2 领导行为
从理论上来说，路径-目标理论主张领导者应当选择一种与正在进行的工作和员工的需求最为匹配的领导风格。豪斯认为，既关心工作又关心人的“高工作、高关系”不一定是最有效的领导方式，一个领导者应根据环境选择相应的领导方式。他提出了四种领导行为，供领导者在不同环境中选择使用。
（1）指令型领导（Directive Leader）
指令型领导与俄亥俄州立大学研究中描述的“定规型”概念和情境领导理论中的指示模式十分相似。它刻画了这样一个领导者：他给予下属相关工作指示，包括对他们的期望、如何完成工作及任务完成的时间期限。一个指令型的领导者总是为下属员工设定清晰的行为标准，并制定明确的规章制度。领导者让下属明确他们应该做什么、如何去做，并对下属提出期望和给予具体的工作指导，同时要求按时和保质保量地完成工作。这种领导行为方式的特点是领导者发布指令，下属不参加决策，只接受命令。
指导型领导风格最适合员工独立性强、任务描述模糊不清、组织规则和职权体系混乱无力的情况。这种情况下，指导型领导通过为员工提供工作上的指导和心理上的支持来完成工作。
（2）支持型领导（Supportive Leader）
支持型领导和俄亥俄州立大学研究中定义的关怀型行为类似。这一概念指的是作为一名领导者对待他人要友好亲切，领导者十分友善，并表现出对下属需求的关怀，努力为下属建立舒适的工作环境，包括关心下属员工的福利及一些人性化的要求。通过支持行为，领导者可以使员工更加愉快地工作。此外，支持型领导者还平等对待员工，并给予员工应有的尊敬。
支持型领导适用于在任务框架结构已较为明确，但却令人不满意甚至是令人沮丧的情况下。当员工从事一项重复且没有挑战的工作时，支持型领导就会通过教育培训等行为来激励员工，使得那些从事平凡、单调工作的员工有一种“人性化”感觉。
（3）参与型领导（Participative Leader）
拥有参与型领导力的领导者通常会邀请下属员工参与决策制定。他会常常征求员工的意见，与下属一起协商，并了解他们的观点和看法，在制定团队进一步的发展计划和战略时会考虑他们的建议和意见。当任务未能明确规划时，参与型领导通过明晰各自职责提高下属的工作努力程度与满意程度。当任务条理清楚时，参与型领导几乎不起作用。参与型领导还可能提高工作的内在效用，因而对那些具有较强自主性和进取心的下属而言，能够提高他们的满意程度。
当任务不明确的时候，参与型领导者的效果是最好的，因为它能够清楚地解释特定的路径与特定的目标之间的关系，这一点使得员工能够弄明白什么路径能够达到什么目标。另外，参与型领导在员工的自主性和支配欲都比较强的时候能起到积极的作用，因为这种员工喜欢参与决策制定和工作体系建设的过程。
（4）成就取向型领导（Achievement-oriented Leader）
领导者为下属设置富有挑战性的目标，并且相信他们有能力而且愿意实现这些目标，对下属有较高的信任程度。很注重对员工的激励，并使其尽可能最完美地达成目标。该类型领导者为员工建立了一个很高的标准，并希望他们能够持续地发展和完善。除了对员工有较高的期望以外，这类领导者通常还显示出很强的信心，他们认为自己的下属们有能力完成这些富有挑战性的任务。
以实现目标为导向的领导风格运用在要求员工完成描述不明确的任务的情况下最合适。在这种情况下，领导者对员工能力提出挑战，为其制定了较高的标准，从而唤起员工对于完成工作的信心和决心。事实上，以实现目标为导向的领导使员工觉得他们的努力一定能够产生有效的成果。而当工作结构清晰时，这一类型的领导者无法有效地唤起员工对工作成就的期待。
豪斯在1996年发展了另一种形式的路径目标理论，对他最初的著作进行了拓展，涵盖了8种领导行为。除了本章讨论过的四种领导行为：指令型、支持型、参与型、成就导向型外，新的理论还增加了工作简单化、团队为导向的决策制定过程、工作团队代表和工作网络化及以价值为基础的领导行为。新理论的本质和原先的理论是一致的，都是为了通过补充员工情境中所缺少的因素和弥补能力上的不足来帮助他们提高效率。
8.6.3 环境因素
路径-目标理论提出了影响领导行为与下属满意度关系的两类环境因素：下属的个人特点和环境特点。
1.下属的个人特点
下属的个性特点决定了在某一特定工作情境下员工如何理解领导者的行为。路径-目标理论的研究者一向很重视员工的个性特点，其中包括他们对友好协作关系的需求、对不同结构的偏爱、对支配权的渴望，以及对任务实现的自我能力评估等。这些个性特点决定了领导者的行为满足了员工当前的及未来的需要。
路径-目标理论认为一些员工对友好协作关系有很强的需求，因此他们更喜欢支持型领导者，因为友好、关心的领导者是满意的源泉。而对那些喜欢独断而又将要工作在不确定的情境下的员工，路径-目标理论主张采用指导型领导者，因为指导型领导者可以在心理学结构和任务的清晰化上提供帮助，使得通向目标的路径更加明确。同时在路径-目标理论研究中，员工的支配欲正越来越受到特别关注，而对支配欲来源进一步研究产生了源于内在和源于外在两种截然不同的观点。那些持支配欲建立源于内在的观点的员工认为他们能负责发生在他们生活中的事情，对他们而言分享型领导者是最令人满意的，因为他使员工觉得自己正在负责自己的工作，自己是决策制定过程中不可或缺的部分，他们认为机遇、命运或外界的力量才是生活事件的决定因素。对持支配欲建立源于外在观点的员工而言，指导型领导者是最好的，因为他同员工持有的外在力量控制局面的观点相符合。
领导者还可以通过另一种路径对员工的动机施加影响，那就是使员工清楚地认识自己完成特定任务的能力。当员工对自己工作能力的期望提高时，他们对指导型领导者的需求就下降。实际上，在员工觉得自己能够胜任工作的情况下，指导型领导者就显得多余，或者说是过分干涉。
2.环境特点
环境特点包括任务结构、权力体系和工作群体。任务结构包括员工任务的设计、组织内部名义上的权力体系和员工所在工作团队等因素，这些因素自身固有的和附加的特点都能产生激励员工的效果。一种情况下，员工们如果面对的是结构清晰的任务、强有力的团队规范和完善的职权体系时，他们就会清楚地知道实现预定目标的路径，就不再需要领导者来为他们阐述目标，教他们如何实现目标。员工会觉得他们能完成工作，他们的工作是有价值的。在这种情况下，领导行为就显得不重要、不必要甚至是过分干涉的了。然而在某些情况下，任务的特点决定了可能需要领导者的参与。那些不清晰的任务需要领导者为其明确结构，那些重复性的枯燥工作需要领导者来激励员工。在正式的职权体系很弱的时候，领导者就通过制定清晰的规则和工作要求来帮助员工。在团队规范作用微弱或无法作用时，领导者则负责帮助建立团队凝聚力和角色责任感。
路径-目标理论特别关注的一个问题是帮助员工克服障碍。障碍可能是工作中妨碍员工的任何事情，它尤其会令员工产生过多的不确定性、挫折感和威胁感。在这些情况下，路径-目标理论认为，领导者的责任是通过除去障碍或帮助员工与障碍作斗争。帮助员工与障碍作斗争将提高员工完成工作的期望值，增强他们对工作的满意程度。
路径-目标理论认为，领导者的行为将影响下属的工作动机，而个体和环境的特点也会影响这种关系的性质；它不仅论证了哪一种领导方式在特定的环境下更为有效，而且也具体说明了有效的原因。
8.6.4 简要评价
总之，路径-目标理论给我们的启示是：一名高效的领导者必须关注员工的需求，他应该帮助员工明确他们的目标和实现目标所可能通过的路径，他们的责任就是要帮助员工明确他们的目标，进而帮助他们以最有效的方式达到目标。基于员工的特点和工作的特性，路径-目标理论为那些希望提高效率的领导者提供了一些普遍的、关于该如何在不同情境中发挥作用的建议，它告诉我们什么时候适合用指令型、支持型、参与型或成就取向型领导模式。当困难出现时，他需要帮助员工与困难作斗争或扫清障碍，领导者的工作就是通过指点、引导和培训来帮助员工达成目标。实际上该理论的核心就在于领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保他们各自的目标与群体的总体目标相一致。理论的提出者相信这种信念，即有效的领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理过程中的各种路障和危险。同时该理论指出了另外一些权变变量，并且扩展了领导者行为的选择范围，它的独特之处在于所描述的每种领导风格都是明确基于一种激励模型。
8.7 领导替代理论
8.7.1 理论概述
20世纪80年代以来，社会结构发生了巨大变化，社会成员受教育的程度普遍提高，科学技术尤其是信息技术突飞猛进，并在领导过程中发挥着重大的作用。传统的官僚组织模式和领导方式受到挑战，人们积极寻找新的组织形式和领导方式，下属在领导活动中的作用越来越重要，领导替代理论正是在这一情形下产生的。
领导替代理论（Leadership Substitute Theory）由科尔（Steven Kerr）和杰米尔（John M.Jermier）在路径-目标理论的基础上于1978年建立的。该理论将环境变量分为两组：替代因素和抵消因素，指出在一定条件下领导者的重要性会被大大削弱。替代因素会使领导行为变得不必要和多余，这些因素包括下属、任务和组织自身存在的一些特点，能够确保下属清楚了解自身职责，知道如何工作，具有较强的工作动力，并对工作感到满意。抵消是任务和组织的这样的特征：它们阻止一个领导以特殊的方式行事，或使领导者的行动影响无效。例如，领导者缺乏权威去奖励有效的绩效，就是一个情境约束。而部属对领导者提供的激励缺乏兴趣，则是使奖励行为无意义的一个条件。
在早期的模型中，科尔和杰米尔主要热衷于为支持型领导和制度型领导确定替代因素和抵消因素，并区分了替代领导的三类变量，即部属特性、任务特性和组织特性。按照科尔和杰米尔的观点，部属、任务和组织的各种不同的特性都可能用于对领导行为的替代。
1.下属的特点
如果下属曾接受培训，具有丰富的经验，就几乎没有必要对他们加以指导，因为他们已经具备应有的技能和知识，知道该做什么，如何去做。例如，医生、会计、电工等专业人员就不需要过多的指导，他们通常也不希望别人去干涉他们的工作。同样，专业人员受到效用、需要、道德等内部因素激励后，自然会高质量地完成工作，无须领导加以鼓励。不同的组织报酬方式，对下属的吸引力也不同。这一定程度上取决于下属的需要与个性。如果对领导者提供的报酬不感兴趣，那么无论对支持型领导还是对指令型领导而言这都是一个抵消因素。也就是说，各种组织奖励的吸引力部分地取决于部属的需求和个性。例如，如果部属希望花更多的时间与他们的家庭在一起，他们就对超时间工作而获得的更多金钱不感兴趣。
2.任务的特点
制度型领导的另一个替代因素是简单的、重复的任务，下属能够很快掌握完成该任务所需的适当技能，无须领导进行广泛的培训和指导。当任务本身能自动反馈完成情况时，领导也不需要再提供此类信息。例如，一项研究表明，如果公司拥有计算机网络和计算机综合生产系统，工人们就不再需要过多的指导，因为他们能够直接从信息中心中得到有关生产效率和质量的反馈信息，同时他们能够通过网络向其他人求教，以此来获取帮助。如果任务是有趣的和令人愉快的，部属可能充分地受到工作自身的鼓动而不需要领导者鼓励和激励他们。另外，一个非常有趣和愉快的任务能促使高水平的工作满意，这也可能是对支持型领导的一个替代。
3.团体和组织特点
组织如果制定了详细的规章制度和政策，下属在认真学习后，过多的指导就显得没有必要。规章和政策既可被视为替代性因素，也可被视为抵消因素，因为它们有时会显得如此僵化，以至于阻止领导对任务或工作程序作出任何变动。当下属在地域上分散并且与领导联系不密切时，支持型和制度型领导行为的作用均会被削弱。提成和分红等自动报酬制度会代替领导者的奖惩措施对下属进行激励。当权力不够集中或者存在势力强大的非正式团体时，会削弱领导者奖惩措施对下属产生的激励作用。支持型领导的另一替代因素是工作团体具有较强的凝聚力，在这种情况下，下属必要时可以相互获得精神支持。如果存在社会压力，要求团体每个成员为完成共同的任务作出贡献，团体的团结性可能是领导努力鼓动部属的替代。在另一方面，如果当与经理的关系不好、通过施加社会压力抑制生产时，团结性可能是一种抵消。
8.7.2 对领导行为的改进
科尔和杰米尔指出了一个非常有趣的现象，替代因素有时如此之多，以至于领导者显得多余。但值得注意的是，该理论模型只针对正式领导者进行研究，讨论正式领导行为的替代因素。其实在许多替代情况中，正式领导行为只不过被一些非正式领导者的行为取代。早期的行为研究证明，领导职能是由多人共同承担，而并不完全落在正式领导者一人肩上。这一观点被最近的自我管理小组证实，当发展一个自我管理团体和成员行使领导功能的责任时，可以完全不要监督团队的经理职位，或者经理变成仅在需要时协助团体的一种资源。因此，在一些情况下，正式“领导者”可能不必要，但是完全消除工作组中的“领导行为”似乎不太可能。在20世纪90年代的领导替代理论中，豪厄尔等人指出，许多领导理论主要研究如何对领导进行选择和培训，提高领导能力，它们都忽略了抵消因素的作用。有时候，会存在如此之多的抵消性因素，以至于领导者很难或根本无法发挥作用。在这种情况下，更换领导者或进行培训都不是解决问题的办法，而应该考虑改变环境。一种方法是消除抵消因素，促使环境更健康地发展；另一种方法是增加替代因素，降低领导的重要性。
8.7.3 简要评价
领导替代理论的突出贡献在于对各种替代性因素进行了深入思考，为提高组织绩效提供了新的视角。在20世纪70年代这个理论创立之时，大多数领导理论强调正式领导者角色是部属动机和满意的主要决定因素。领导者替代理论解构了正式领导者的重要性，显示他们的影响可能为工作设计、奖励系统、非正式同级领导及自我管理所取代。正是因为这样，这个理论有助于鼓励在团体和组织中对领导过程作更系统的观察。
但同时这个理论存在几个概念上的弱点：它没有按照明确关涉的相关变量的因果过程对每个替代和中性进行详细的分析，因此就很难为广泛的领导行为确定替代因素和抵消因素。如果要达到这个目的，则需要进一步更具体、更明确地对领导行为进行分析，而不是笼统地划分为指令型领导和支持型领导。对领导替代理论进行经验论证时，会发现统计过程的科学性存在较大争议。例如，部属能力对团体绩效的重要性可能为技术的改进所降低，比如自动化和人工智能。一个相当不同的情境是，虽然能力依然是重要的，但部属所需要的任务技能为正式领导者之外的人（如合作工人、外部训练者）所提升。对于宽泛定义的行为类别，诸如支持型和制度型领导，很难确认特别的替代和中性。如果运用更特殊的行为取代它们，这个理论将得到改进。最近测试这个理论的一些研究使用了特殊的行为，诸如权变奖励行为和角色明晰，但是理论的发展仍然没有跟上研究的需要，因此该理论在未来的信息社会还需要进一步补充和发展。
案例 联想——从柳传志到杨元庆的变迁
联想集团成立于1984年，建立之初的联想公司营业额仅300万元。到1994年年销售额达到11亿元，2004年达到300亿元。今天的联想集团是中国IT行业的领先者，主要是在国内从事台式电脑、笔记本电脑和移动手机设备、服务器和外设的生产、销售，已发展成为一家在信息产业多元化发展的大型集团公司。一路走来，联想可以说经历了初创、起步、助跑、起跳、转型的各个阶段，包括内部的领导班子交替和后来分出“神州数码”，可谓一波三折，却依然朝着自己的奋斗方向前进着。
如果以时间为参照，联想文化大致可以分为两个时期：柳传志时期文化和杨元庆时期文化。柳传志时期文化主要表现为创新导向和目标导向，相对应的是创业文化和服务文化；而杨元庆时期文化主要表现为规则导向和支持导向，与之对应的是严格文化与亲情文化。
1.柳传志的创业、客户文化
柳传志时期的文化追求强力执行。1984年，联想在中科院的一间小平房里成立，11个科技人员靠中科院计算所的20万元投资起家。这个时期联想人面对的是关系到生死存亡的竞争压力，充满了创业的决心，也充满了克服一切困难的精神。那时联想人常说的是要把5%的可能变成100%的现实。这是在当时的环境下所表现出来的一种非常坚定的创业文化。柳传志言必行，行必果，执行起来异常坚决，员工反应也很强烈。这有利于联想此时以客户为中心的目标导向。联想认为，“客户就是皇后”，对待客户就要“热脸贴冷屁股”。这反映了联想具有强烈的客户意识。在从做学问向做市场的转变中，联想逐渐明白了必须关注客户需要什么，考虑什么产品好卖，考虑怎么控制成本才能赚钱，考虑要打出自己的牌子。经营意识就这样一步步地建立起来。联想人常说，没有师傅，是我们自己把自己领进了市场的大门，同时，联想文化中使人记忆最为深刻的就是求实进取的联想精神，这要求联想人有脚踏实地的求实精神和奋发向上的创业精神。
2.杨元庆的严格、亲情、创业文化
当联想进入创业之后的起步期、一个要长远持久发展的目标摆在面前的时候，联想的企业文化走向了规则导向。联想人向规则要精准和效率，希望人人都能够严格、认真、主动、高效，把很多事情都放到一个个流程制度里来规范它们。他们讲做事三原则，讲围着规则转，员工的行为需要规范，业务怎么开展需要规范，企业怎么管理也需要规范，联想文化进入了严格文化时期。严格文化作为一种管理风格在此时的出现，有利于整体管理水平的提升。这段时期推广严格精准文化，保证了联想1997—1999年三年的高速发展态势。
当联想发展得越来越大，部门也变得越来越多的时候，联想发现单纯强调严格文化不利于公司内部的协作，于是这一时期联想讲得更多的是团队意识，告诉大家“小公司做事，大公司做人”的道理。同时，联想倡导平等、信任、欣赏、亲情的亲情文化，是要使联想公司内部多一些有利于协作的湿润空气。亲情文化提倡互相支持，提倡相互客户理念，推行矩阵式管理模式，要求各部门和层级之间互相配合，资源共享，实行称谓“无总”。这时的企业文化也开始由规则导向向支持导向过渡。到2000年联想正式明确了支持导向的亲情文化。从尊称老师，到敬称老总，再到俗称元庆，中国IT旗舰企业联想17年来对其掌门人的称谓历经了这样三大变化。杨元庆曾经坦言：“联想早期‘左’的成分比较多，亲情的成分比较少，所以我们前年开始强调亲情文化，每个月会有固定的一天，领导班子成员站在公司门口迎接员工。”杨元庆让所有的联想员工都叫他元庆，叫声“杨总”是要罚100元钱的。在联想研究院的研究人员也仿效硅谷的工作方式，比如可以自己调配上班时间，办公室里可以随意着装等。杨元庆还提出在员工生日时，以公司名义赠送生日蛋糕，甚至在情人节那天让大家早点下班去约会。亲情文化的内涵是让联想人在一个更为宽松、有活力的氛围下蓄养创造力。
自从杨元庆等新一代领导者真正从柳传志等老一代领导者手中接过联想未来的那一刻起，联想就开始了新的征程，也就是开始了第二次创业。联想现在开始在亲情文化的基础上倡导创业文化。在充满后工业化设计感的深圳联想新大楼里，办公室、电梯间、食堂甚至洗手间，随处可以发现与创业文化相关的小标语条。我们把这一发现对联想方面的陪同人员说了，他们笑着解释：元庆希望随时提醒联想人，让大家重新聚起一种白手起家的精神来面对现在的竞争环境。
创业文化在联想的新生恰恰切合了杨元庆感悟至深的一点：“联想十几年里，最根本的东西、最不应丢掉的东西，就是永不满足，不断进取。就是往大处看，目标高远。永远是做到一个目标，再奔向另一个目标，是那种要跳一下才够得着的高目标。”
面对新世纪与互联网经济的挑战，在联想“新世纪、新战略、新征程”的誓师大会上，新联想时代破壳而出。文化和战略是新联想亟待解决的问题。通过对联想文化变迁的回顾，我们可以看到一路走来的联想两代领导人对联想的领导和影响。正如新的联想领导核心杨元庆所言：“我们拭目以待，一同见证联想的未来。”
资料来源：转引自：王辉．组织中的领导行为．北京：北京大学出版社，2008：52-54．
思考题：
（1）柳传志和杨元庆的领导各自的特点是什么？各自所处的情境是什么？你觉得他们的领导符合当时的情境吗？
（2）随着联想的战略发展，你觉得杨元庆应该如何应对环境变化对自己的领导风格提出的挑战？如何做才能够保证在未来的发展中带领联想取得更多的成绩？
（3）结合柳传志和杨元庆的领导风格及当时所处的环境特点，谈谈你对权变理论的理解。
