人们往往把素质、能力、学历等混淆在一起，甚至认为它们是等同的。有人将素质理解为认知能力，看到一个人的硕士、博士学历就认为他可用，但认知能力并不能视为唯一的衡量标准。如果不能产生价值的话，那么，那些能够证明一个人认知能力的学位、学历证书就是一堆废柴，没有任何作用。
所以，任正非不看重那些表面上的“素质”。他强调的是品德和工作能力，他看的是表现和结果。因而，华为选拔干部时，总是挑选那些品德好、责任结果好、有领导才能的人。
那些责任结果不好、素质很好的人也不行。在任正非看来，这些人担任部门的一把手极有可能会制造繁荣假象，不懂得管理就担不起部门的责任，一个项目结果都出不来，这样的团队必然没有作为。通常这类人会被送到基层，通过普通岗位的具体工作，来实现素质和能力以及责任结果的转变。也就是说，即便一个人再有能力，他也要先到基层、到实践中去拿结果来证明自己。“实践是检验真理的标准”，这一直是任正非强调的准则。那么，对于那些责任结果不好、素质也不高的干部，必然是要清退的。另外，选拔干部还要注重人的大节。对于那些不奋斗，怕吃苦，又小富则安的人，华为也是不予考虑的。
任何公司都不乏目光短浅的人，赚到一些钱之后就想着过怎样安定的生活。这种没有志向的人若是被选为干部，整个团队的状态可想而知，缺乏斗志是一定的。叫苦连天的干部也要不得，真正的领导者必须做到出现问题后，在第一时间思考解决办法，而不是向上级领导抱怨。否则，这样的干部用来做什么呢？
干部的考察也是选拔流程的重点，标准已经设定出来了，关键还要看考察的结果。华为在考察干部时，会要求组织要看到干部的长远性，即综合考虑，而不是抓住对方的缺点不放。华为对有缺点或犯过错的员工还是比较宽容的，都会给予他们改正的机会。
以前我们要求完美，对有缺点的干部不谅解。现在，缺点归缺点，成绩归成绩，不因你做出成绩就原谅缺点，但也不因你有缺点就不选拔。年初我们公布了干部八条，准备七八月份再签发。先让一层层的干部讨论，用八个月的缓冲时间让大家学习这八条，改正你存在的问题。公司这么多年，这么多烂合同就是干部培训费，为一瓶酒、一包烟，把你换掉，不值得；但不换掉你，后面还会依法仿效，也不合适。你现在就把问题改掉，以后有人对你有意见，我们就说是历史问题，用历史方法处理。
当然了，华为并不是对干部所犯的任何错误都予以宽大处理。在任正非看来，有些错误是不能姑息的，比如赌博。华为坚决不允许自己的员工参与赌博，干部更是如此，一经发现，必定严肃处理。
除此之外，任正非还明确指出：“干部要严格控制自己的欲望，要看长远利益，不要看蝇头小利。”
华为公司自建立起，就要求干部要严格自律，防止干部腐化、自私和得过且过。任正非想要强调的便是，要避免欲望所带来的贪婪、腐败等现象。
我们必须廉洁正气，奋发图强，励精图治，带领公司冲过未来征程上的暗礁险滩。我们绝不允许“上梁不正下梁歪”，绝不允许“堡垒从内部攻破”。我们将坚决履行承诺，并接受公司监事会和全体员工的监督。
干部无论大小，都会对整个队伍产生重要的影响。因而，什么样的干部可用，什么样的干部不可用，企业必须有一个清晰明确的标准。
CEO也轮值，不确定的“接班人”
一直以来，华为的“接班人”问题备受世人关注。《华为基本法》有明确规定：华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。但是，当任正非的女儿孟晚舟进入华为董事会后，事情就变得颇受争议了。
在中国这个传统的民族，接近90%的民营公司都无法摆脱家族企业的命运，这些家族企业的创始人都希望自己的子女可以继承自己的事业。而与中国大多数企业家一样，任正非也被深深地打上了创始人的烙印。但是，任正非并不打算搞家族继承，他所期待的华为是能够实现去家族化的企业。
事实上，早在华为刚刚度过初创期的艰难时，任正非就已经开始考虑接班人的问题了。接班人的问题第一次被正式提出时，任正非刚过50岁，不过，他当时考虑的还不完全是自己的接班人。
接班人的问题是以“制度建设副产品”的形式出现的，目的是增强企业竞争力，建立一个让能力和价值观可以完整复制，人力资本不断增值的覆盖整个公司人力资源体系的接班人制度，这也是后期的“群体接班”思想产生的基础。
任正非明确表示，在华为，任何一个员工都可能成为接班人。当时，任正非提出这一制度理念，是希望通过群体成长的方式，让华为摆脱对个别人的依赖，特别是对他本人的依赖。《华为基本法》中关于接班人的问题做出了明确规定，其初衷是要广泛地培养接班人，从而实现个人到组织的超越。
华为副董事长、轮值CEO徐直军曾说过：“华为对未来的安排，肯定不是像你们想象的那样，肯定不会找一个接班人来接班，更不会是任正非的亲属接班。任总从一开始创立这个公司，就是这个想法，一直以任人唯贤来选拔干部。我们从一开始构筑的就是现代企业制度，有治理架构，有持股员工代表会，有董事会，还有经营管理团队。”
“接班人”是每一个企业必然要面临的问题，而任正非的想法也并不算首开先河。联想创始人柳传志在57岁的时候就退居幕后，将权杖交给了38岁的杨元庆，实现了最高权力的接班。
相比之下，任正非至今还未有一个明确的继承人选。但是，华为的“群体接班”的思想还是比较确定的，EMT的建立及“轮值CEO”制度的推行就是最好的明证。
EMT又称“经营管理团队”，是一种集体决策机制，在华为拥有最高决策权，最初由包括总裁任正非和董事长孙亚芳在内的八位管理层人员轮流担任EMT主席，每人轮值半年。
对于华为为什么会成立这样一个机制，还通过轮值的方式运作，任正非给出了答案：
大约2004年，美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时，认为我们还没有中枢机构，不可思议。而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立EMT，我不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到今年的轮值CEO制度。也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。
任正非认为，轮值的好处在于，每个轮值者在一段时间内担任公司COO（首席运营官），不仅要处理公司的日常事务，还要担起为高层会议起草文件的职责，这对他们来说是一个难能可贵的锻炼机会。轮值期间，他需要得到别人对他决议的拥护，这样他就不得不将眼界放到公司的全局利益，而不是局限在他管辖的部门。不得不说，这一举措对以后各部门之间的协作有着重要意义。
经历了八年轮值后，在新董事会选举中，他们多数被选上。我们又开始了在董事会领导下的轮值CEO制度，他们在轮值期间是公司最高的行政首长。他们更多的是着眼公司的战略，着眼制度建设。
2012年3月，任正非写下了《董事会领导下的CEO轮值制度辨》，轮值CEO制度在华为正式确立。
CEO轮值制度的推行，在全球的企业管理模式中都比较少见。而它能否获得成功，就连任正非本人也无从知晓。不过，任正非始终认为，企业轮岗制度只要设计完善、操作合理，它的优势总会打过劣势，发挥明显的作用，特别是在培养人才、激励人才以及留住人才等方面的作用会非常突出。同时，对于员工职业转型及职业生涯的飞跃式发展，这一制度也能发挥重要的作用。更重要的是，企业的核心竞争力也会随着这一制度的推行而大大提高。
将日常经营决策的权力进一步下放，以推动扩张的合理进行。这比“将公司的成功系于一个人，败也是这一个人”的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。
徐直军在接受记者采访时明确表示：“华为未来不会是任总的亲属接班。华为的交接班是文化的交接班、制度的交接班，这些年一直在进行着，从没有停歇过。社会上的猜测，是不理解，以为人传人。美国为什么走马灯似地换CEO，并没有影响多少公司的运行，为什么？不就是文化、制度、流程嘛！我们已经学了十几年了，学的时候不就是开始交接班了嘛！这些年，公司上来很多学习好、实践好的人，制度化的交接班一直在进行。从目前来看，华为的接班人不是没有，也不是少了，而是多了。”
课外阅读：小改进，大奖励
我们追求持续不断、孜孜不倦、一点一滴的改进，促使管理的不断改良。只有在不断改良的基础上，我们才会离发达国家著名公司的先进管理越来越近。
我们坚定不移地推行绩效改进的考评体系，坚决实行减人、增效、涨工资的政策。随着我们的发展，工作总量越来越大，但人员的增长要低于产值与利润的增长。每一道工序，每一个流程，都要在努力提高质量的前提下，提高效益，否则难以维持现行工资不下降。
我们要尊重那些踏踏实实、认真努力、恪守职责，并不断改进自己工作的老员工，要给予他们多一些的培训机会。他们是我们事业的基础。要帮助他们进行工作适应性调整，使他们在合乎自己能力的岗位上，发挥作用。通过不断改进本职工作，来提升自己的待遇。要干一行，爱一行，专一行。
对于一些具体的操作岗位，绩效改进在经过一段时间后，改进会越来越困难，如财务的账务体系、生产的一些流程……那么，我们就推行岗位职责工资制-定岗、定员、定待遇，从他们的责任心、负责精神、服务意识中，进行晋升。
我们要创造更多的机会，给那些严于律己，宽以待人，对工作高度投入，追求不懈改进，时而还会犯小错误和不善于原谅自己的员工。只有高度的投入、高度的敬业，才会看破“红尘”，找到改进的机会，才能找到自身的发展。敢于坚持真理，敢于讲真话，敢于自我批判，在没有深刻认识事物的时候不乱发言、不哗众取宠的员工是我们事业的希望。每一个员工都要立足本职，有所作为。那些一心想做大事而本职工作做不好的员工要下岗。
高中级干部要加强自己的管理技能训练，提高自己的业务素质，赶上时代的需要。经历了十年创业，高中级干部总的来说是好的，具有高度的责任心与事业心，也勇于自我批判、自我约束。由于历史的原因，把你们推到了领导岗位，并不意味着具备了必需的才干。但你们对公司的忠诚，对工作的敬业，都是你们提高技能后继续担负领导工作的重要基础。公司信任你们，你必须努力学习。公司的迅猛发展，你在管理技能上已出现差距，要下决心努力学习赶上来。
同时也要看到，由于公司发展快，在选拔干部时来不及认真地考核，也缺乏足够的时间检验，把一些不合适的人推上了岗位。单纯看学历，看他的讲用，就匆匆忙忙地提拔了他们。这部分人，一方面应该利用已获得的机会，努力改造自己，提升自己，高度地投入工作，高度地负责任，使自己适应下来；另一方面不是消极等待下岗，而应积极调整心态，接受组织的考验，努力争取到最需要、最适合自己的岗位上去工作。为共同的事业献出毕生精力。各级干部部门，要提高自己的管理水平，改善选拔干部的手段，对不适应的干部加以关怀，不歧视任何员工，推动干部进步的工作。
公司自从实行群众性的、自发但有组织改进活动以来，处处都在进步。这种“春雨润物细无声”的风气，正在成为华为人的一种修养与文化。它昭示着，明天会从这些小活动中，冒出一大批优秀的管理者。我们为之兴奋。
各个部门都要向研发、中试部门学习，他们十分认真对待客户的批评，全体听录音、讨论、整改。“闻过则改”，认真听取批评意见，不断地自我批判，不断地改进，使自己变得更优秀。
公司将继续狠抓管理进步，提高服务意识。建立以客户价值观为导向的宏观工作计划，各部门均以客户满意度为部门工作的度量衡，无论直接的、间接的客户满意度都激励、鞭策着我们改进。下游就是上游的客户，事事、时时都有客户满意度对你进行监督。
在基本法的序言《要从必然王国，走向自由王国》一文中，我有一个重要的命题-一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力。希望全体员工共勉这一句话。千千万万的员工都会成为各级岗位的接班人。群体性的接班是我们事业持续发展的保障。希望你们在各自的岗位上，通过批判与自我批判，不断地净化自己，使自己成为一个优秀的人。
