杜拉克指出：“凡是工作状况和成果直接地、严重地影响着企业的生存和繁荣发展的地方，目标管理都是必要的。”丰田汽车公司在自身的发展过程中，通过对日本与美国在经济发展速度上反差大的认真比较和分析，找到了日本人在生产管理上存在的致命弱点，就是生产过程中的浪费现象。以前，按照传统的作业方法，装配工厂总是将储存在仓库里的汽车零件在装配线需要时才运到现场，这就需要公司拥有较完善的仓库设施、运送汽车部件的人员和仓库管理人员。公司生产出目前不需要的汽车部件存放在仓库里，不仅浪费了人力、物力，而且库存零件就等于占压了资金。为了改变生产过程中的严重脱节而造成的浪费现象，丰田汽车公司实行了独特的传票卡制度。
这种制度以销售公司需要的汽车数量为大前提，以最后一道工序为起点，上道工序只生产下道工序所需要的汽车部件的数量。“传票卡”上面记载着何时生产、生产多少、运往何地等多项指示。装配厂将用完的空箱送回原处，各零件生产工厂就根据“传票卡”上的指示，装好零件再送到装配厂，绝对禁止超过票上规定的数量领取部件。这样就使各原料工厂、零部件工厂和装配厂不但分工细，而且能自我约束，从而做到了忙而不乱，井然有序，大大减少和消除了生产过程中的浪费现象。
传票卡制度合理完善后，丰田汽车公司由于按计划生产所需要的东西，不使生产的产品过多，减少了仓库的产品积压，降低了生产成本，公司取得了很高的经济效益。据统计，丰田公司设置的零部件仓库仅是日本第二大汽车公司——日产公司的1/5，仅这一项每年节约开支就达40亿日元。
目标管理理论强调自我控制，注重成果第一的方针，促使权力下放，突出民主管理。为了实现企业的总体目标，首先确立企业的整体目标，然后制定企业各部门员工的目标。
丰田汽车工业公司实行的是目标管理理论。为了实现公司的总体目标，丰田公司从生产作业、营销管理、管理制度等方面加强着手，层层有目标，人人有责任，人人有动力。
为了提高生产效率，最大限度地降低成本，丰田公司实行了建议制度。公司积极鼓励每一位职工提出生产经营管理方面的合理化建议，然后对每项建议认真研究，只要能提高公司的经济效益，公司都会积极地采纳。建议一经采纳，就要支付给报酬。这种报酬的数额最低为500日元，最高为10万日元，主要是根据建议的大小、经济效益的高低而定。
建议的内容非常广泛，大到每辆汽车的设计、组装的改革，小到怎样利用信封和短铅笔头。有些建议由于经济效益价值大，而获得了专利。如某职工提出改进汽车坐垫下面的弹簧建议，公司采纳后每月可节约开支240万日元，并且每天可减少两个人工。为此，他不仅获得了公司奖励的10万日元，而且在日本和美国申请了专利。
建议制度的实施得到了职工的积极拥护。1977年丰田汽车公司全体职工提出了46万多条合理化建议，每人平均10条，其中被采纳的达38万多条，为公司节省开支260多亿日元。
丰田公司的建议制度，使其产品质量越来越好，产品返销率和赔偿费直线下降，销售额急剧增加。近年来丰田汽车在美国的市场占有率已达42.2％，建议制度在其中起到了很大的作用。
民主管理是丰田汽车工业公司管理制度最大的特点。丰田汽车工业公司提倡“人人有建议，人人有报酬”这种民主管理制度，使职工有了畅所欲言的权力，得到了职工的拥护，同时使产品质量得到了提高，各层目标得到了实现，最大限度地调动了员工的积极性，实践了杜拉克的参与管理“自我控制”的管理理论。
1950年，在丰田公司债台高筑、濒临破产时，公司接受了日本中央银行的建议，将汽车生产公司与销售公司分开。由于“产销”分开，各行其职，销售公司可以自行决定推销方式，表现出了高度的灵活性和强大的活力。
在1977年，为了促进销售，销售公司建立了“推销责任区域制度”。这种制度就是在全丰田系统成立特约经销店，并根据汽车的类型，把经销店分为“丰田店、小丰田店、奥特牌店、花冠牌店”，每个经销店下设若干营业所。就这样，销售公司建立了四大系统的经销店252个，下属营业所2850个，共有推销员28000多名，形成了庞大的销售网络和销售队伍。在此基础上，明确划分出每一个经销店所属营业所的责任区域和每个推销员所负责的经销地段，使公司的流通网络星罗棋布。
为了牢牢控制自己的责任区域，公司制定了《责任区访问法》。访问的主要内容是：挨区访问，争取不漏一家一户；按行业一个一个地访问，收集各行业购买汽车的情报资料；针对购买汽车的大主顾，进行重点访问。此外，还有根据季节、汽车种类而进行的访问。
为了保证责任区最大限度地销售汽车，销售公司给推销员制定了销售汽车的定额。公司根据每个推销员的具体情况以及他们所在的地段，按月下达销售数额。一般新推销员每月要售汽车13—14辆。经销店要求每一个推销员必须完成自己的销售数额。这种科学的分工、严格的管理，成为丰田公司数以百万计的汽车源源不断地售出的关键所在。
这些强有力的营销管理也是目标实现的手段。生产和销售搅在一起，是丰田汽车工业公司一大致命的弱点：拣了芝麻，丢了西瓜。丰田公司实现“产销”分开，各行其职，建立了“营销责任区域制度”。这样在丰田汽车工业公司，层层有目标，人人有动力，为目标实现提供了保障。
目标管理又称为成果管理，是思想的产生及发展，是许多管理学家努力的成果。凡是工作状况和成果直接地、严重地影响着公司的生存和繁荣发展的地方，目标管理是必要的，而且希望管理者所能取得的成就必须来自企业目标的完成，他的成果必须用他对企业的成就有多大贡献来衡量。
其实目标管理思想在古典派经济管理大师泰勒的科学管理中初见端倪。对员工实行工资差别制，就是实现目标管理的一种表现。按照每个管理人员和工人的目标任务完成情况和实际成果大小来进行，以激励其工作热情，发挥其主动性和创造性。目标管理规定了每个人在一个特定时期完成的具体任务，从而使整个管理部门的工作能在特定的时刻内充分地融合为一体。所以，应当为公司所有子公司、工作人员规定具体目标，要及时评价实践，并用一个标准来评价。
现代文明时代任何人都主张推崇民主而拒绝独裁。管理者不是一位体育教练，而是一位实干家。管理者权力下放，有利于为职工创造一个舒适的工作舞台，而不是家长式的管理的氛围。
目标管理的目的就是体现效益。一个好的目标会给公司带来竞争力，因此整体目标的确定要有前瞻性。传统的管理方式，往往容易犯主观主义错误。
制定企业各部门以及员工目标一定要责任清楚、分工合理，这是前提。在制定目标时，一线员工和领导要畅所欲言，各抒己见，充分体现民主，这样才能使下面的目标与公司总体目标相协调，促进总体目标的实现。
总之，通过将组织的整体目标层层展开和具体落实以及正确确定下属人员的工作目标，就形成了组织目标体系。形成了组织目标体系之后，为了使组织目标得以实现，还需做好目标实施所需的各项准备工作。较高层次的管理者通过与其下属共同确定目标，对下属完成目标所需的资源情况，组织内部确定并协调对各种资源的需要量，将组织可支配的各种资源与组织目标联系起来。
