联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有20000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。
联想集团公司是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，近几年更是发展迅速，一跃占据世界电脑销售量第二的宝座。2011年1月，联想与NEC合作，欲改变笔记本电脑行业格局。
目标也是最大的激励员工工作的一个重要动力
就是为实现一定的目标而奋斗。任何一个员工都有自己所期望的目标，如何运用这种目标动力去激发员工的积极性，是管理者的一种管理艺术。
联想集团的目标激励在不同时期有不同的做法。这种变化尤其体现在对不同激励对象所选择的不同目标上。
第一代联想人100%是中国科学院计算所的科研人员，他们的年龄在40岁至50岁之间。和同龄的中国知识分子一样，他们富有学识但自感得不到施展，一面是看着国家落后，一面是自己不能更好地为国家多做一点事。所以这批人的精神要求很高，他们办公司的目的一半是忧国之忧，另一半是为了证明自己拥有的知识能够变成财富。这种要求对于他们尤其重要，办公司是证明他们价值的最后的机会。他们对物质的要求也不太多，旧体制下他们的收入不足200元，当公司每月能够提供400多元薪水的时候他们就很知足。
归纳第一代联想人的总体特征，有三点值得注意：一是事业要求极高；二是集体荣誉感很强；三是物质要求不高。针对他们的目标激励，也要与此相适应。因此，联想在这一时间的激励也体现出事业目标激励、集体主义精神培养、物质的基本满足这些特点。
公司初创时期只有100多人，在研究所时彼此相识相知，对旧体制弊端都有共同的感受，因此很容易在未来的事业目标上达成高度一致。如今依然在联想影响很大的一些思想和价值观都是在这一时期形成的。例如，“把5%的希望变成100%的现实”，“看功劳不看苦劳”，“研究员站柜台”，“斯巴达克方阵”等等，这些构筑起联想文化的主体。
那时公司经常开会，一个好消息几分钟就传遍，员工走路都健步如飞，上上下下100多人团结得跟一个人似的。这就是当时的联想。初期的联想给员工最多和最大的激励是他们的事业，他们的理想和他们的目标。当然，他们的收入也有了相当的改善。但是，与精神方面的激励相比，物质方面的注重程度和实际效果就显得微不足道。
从20世纪80年代末开始，联想的情况有了一些新的变化，变化的原因来自于新员工的大量加入。从1988年起，联想从中国科学院以外的渠道吸纳人才。先是从一些名牌大学招收研究生和本科生，刚开始时，招收的人数并不多。1988年招收了几十人，1989年招收了几十人，1990年招收了上百人。从学校招来的应届毕业生虽然热情很高，但工作经验很少，于是联想又通过刊登广告和在人才交流中心招聘具备在其他企业工作经验的员工。
到1991年的时候，联想北京总部有600多名员工，其中50%至60%的员工到联想以前与中国科学院没有任何关系。他们和老一代联想人在价值观方面有一定的差别。比如，新一代联想人在荣誉感方面也承认集体主义，但更多的是要突出个人的价值，而不像老一代联想人那样为了集体的荣誉宁愿牺牲自己。
此外，从当时的社会特点来看，人才流动已成为一种普遍的社会现象。人们“从一而终”的职业观念开始动摇，“人往高处走，水往低处流”，有一技之长的人开始谋划适合自己的企业和岗位。大量流动的人才除去实现自我价值的理想以外，还有明确的物质要求，这其中包括工资、福利和住房。
为什么会出现这种变化呢？
首先，这批30岁左右的年轻人既看到了长辈在物质方面的贫穷，也亲身经历了这种贫穷，同时也知道了美国的富裕给人们带来的难以抵挡的诱惑，因此他们害怕贫穷；其次，经过多年的孕育，人才市场已经初步形成，严格按商品经济规律办事的外资企业、合资企业和新型企业可以不按政府规定的工资标准给人才开出高价，只有国有企业这个时候还在执行统一的工资等级制度。
这种变化给联想的目标激励提出了新的课题。新一代联想人承认集体的作用，但是很难做到像老一代联想人那样甘愿作一颗默默无闻的螺丝钉。他们强调自己与众不同的价值，必须在工作中明显表现自己的作用。如果在这个方面不能使其满意，就可能给联想的管理带来麻烦。
另外，新一代联想人虽然对事业和理想的追求与老一代联想人一样强烈，但在他们看来，他的工作值多少钱企业就应该给他们多少钱，这完全是必要的。企业如果要求他们提高觉悟，在物质方面完全向老一代联想人学习，他们更可能认为这是愚昧。在职业观念方面，美国的职业观念表明企业是企业，家庭是家庭，联想如今的情况更接近美国。
联想员工薪水收入的大幅度提高是1990年以后，这其中涉及的原因很多。一是国家物价水平上涨，二是联想自身积累的高速增长，还有一个很重要的原因就是员工对激励要求的变化。另外，公司在福利方面也有了突出的变化。例如仅商品房一项，1991年至1995年联想为员工解决的住房就有200多套。30岁出头的联想骨干绝大多数都能享有三室一厅的住房，这在北京已足以令人羡慕。员工每年还可以有10天的带薪休假。
如果说，联想过去的目标激励着重精神方面的话，那么联想今天的目标激励则朝着重物质的方向迈进。
一旦具体的目标或理想生动鲜明地体现出来，员工就会从思想上产生一种共鸣，就会毫不犹豫地追随你。形象地说，管理者利用明确而具体的目标激励员工，就是充当一个“建筑师”的角色。“建筑师”把自己的想法具体地表现在蓝图上，让“建筑”的形象生动鲜明地体现出来，以此激发员工为之而努力工作。
作为管理者，必须将你的目标告诉给你的员工，当员工知道你的目标后，他们就会努力去做你想要的事情。只要能够实现这一目标，不管做这些事情需要付出什么样的代价他们都愿意。
不问做了什么，只问结果如何
计划经济时代，国有企业往往强调吃苦耐劳的“老黄牛”精神。固然，在任何时代，我们都需要任劳任怨、勤勤恳恳的“老黄牛”精神，但也必须看到，在凡事讲效益的现代企业，光靠“老黄牛”那样低头做事已经远远不能达到要求了。
在现代企业，领导重视能出业绩的员工的情况越来越普遍了。是老总偏心、不欣赏苦干的员工而只是欣赏“讨巧”的员工吗？原因往往不是这样。主要的原因，是我们已经进入了市场经济的新时代。那些光知道苦干、穷忙，却又不知自己在忙什么，也忙不出什么结果的人，越来越得不到企业的认可。
现代企业正越来越认可一个新的理念：做任何事情都要讲究效率和效益！不仅要努力去做事，更要把事情做成，做好！
“不重过程重结果，不重苦劳重功劳”是联想集团的核心理念之一。这个理念，在联想公司成立半年之后，就开始提出来。
毫无疑问，刚刚创业时候的联想，大家都有对事业拼命的干劲和热情，但是，光有干劲和热情，并不能保证财富增加与事业的成功。当时就那么一点点的资金，如果没有用好，公司就有可能夭折、破产！这时，只是强调繁忙、勤奋、卖命、辛苦等，是远远不够的。联想用20年时间，从只有几个下海的知识分子的公司，变为了一家享誉海内外的高科技集团。它之所以后来有这样大的发展，毫无疑问与这个核心理念密切相关。
以往我们经常听到某些人讲：“没有功劳还有苦劳。”苦劳固然使人感动，但在新的时代形势下，造功劳的人，才有更好的发展！
福特被誉为“把美国带到流水线上的人”，他发明了现代流水线作业的方式，从而大大提高了工作效率。福特是一个酷爱效率的天才，他对效率、结果的高标准在业界皆传为美谈。
当今企业中，更多的是毫无价值的“忙人”。他们每天在急急忙忙地上班、急急忙忙地说话、急急忙忙地做事，可到月底一盘算，却发现自己并没有做成几件像样的事情。他们往往以一个“忙”字作为自己努力的漂亮外衣，却没有想到，这种忙只是“穷忙”、“瞎忙”，没有给自己和单位带来任何效益。
一个员工要想成就一番事业，就必须从一开始就牢固树立自己的结果意识，以实现结果为工作最终的也是唯一的目标，绝不能像驴子拉磨那样，一条道走到黑。
当前，许多企业提出了一个“新敬业精神”的理念。这一理念的核心，就是强调以效益为核心！让“老黄牛”插上效率和效益的翅膀！从员工的角度讲，只有你为企业创造财富，企业才会给你财富；只有你为企业打造机会，企业才会给你机会！
做一个凡事讲究效率的忙人吧，这样的忙，才会有价值！做一个凡事讲究结果和功劳的人吧，这样，你才会赢得最快速度的发展，并得到最大的认可与回报。
要想造就一流的企业，必须先从打造一流的员工开始。一个员工只有把每时每刻的工作结果与企业的生死存亡紧密相连时，才开始向一流的员工迈进；一个企业只有以生产的结果来引导员工的工作行为时，这个企业才开始向一流的企业迈进。
实行渐进式的创新
渐进式创新，即通过持续不断地积累局部或改良性创新，最终引起质的变化，实现根本性的创新。实施渐进式创新，能够使企业发现技术的市场潜力及进行针对性的改进，真正理解到用户的需求，达到事半功倍的效果。
管理者只有审时度势，对企业的发展战略不断调整、选择并予以实施，管理体系才能不断地完善，创新能力才会逐步形成并不断升级。
联想创业伊始，以技术服务为积累资金的主要手段。1986年联想研制成功第一个拳头产品——联想汉字输入系统，并以此为龙头，推动技、工、贸的发展，形成了“大船结构”的管理模式。由此开始，联想逐渐走出了一条具有鲜明特色的渐进创新之路，它的发展历程、发展战略、管理、企业制度、领导班子等方面无一不体现出渐进创新的特点。
从1988年到1994年，联想从贸易型公司转变为开创型企业，以国际化带动产业化，形成规模经济。1987年年末，联想集团策划了海外发展三部曲，实施“瞎子背瘸子”、“田忌赛马”、“茅台酒的质量，二锅头的价格”等法则。
