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第5章 高效率与高质量的完美结合——简单式管理(2)

明确目标,让战略简单

企业要达到的目标肯定是多种多样的,但作为企业最根本的目标是什么?我们应当非常明确。她不应当只是企业的规模,也不应当只是创造某种新的管理模式。如果回到企业生存的本源,那应当是追求持续的利润。

著有《基业长青》等书的管理大师柯林斯精辟地指出,企业“造钟不是为了报时”。管理大师德鲁克说过:“企业的目的只有一个正当的定义:创造顾客”、“顾客是企业的基础,是企业生存的要素,创造就业机会的并不是企业,而是顾客。为了供给顾客的需求,社会把创造社会财富的资源托付给企业加以利用”。

以客为尊,让流程简单

如果说利润是企业的灵魂,那么服务则是企业的宗旨。然而长期以来,由于基层分公司与客户接触最多最直接,这一问题常被看着只是基层分公司的家伙们干的事情。事实上这一观点是非常片面的,由于系统管理上的复杂与业务流程上的繁琐,让基层分公司常常无法满足客户的多种需求。我们应当树立“人人都在营销”、“人人都必须担负起与价值链最前端接轨的责任,对统一的品牌负责”的“全员营销”观念,再造我们的管理流程与业务流程。复杂是因为流程太长,需要重新梳理,形成面向客户的简单流程。

善于创新的海尔推出了内部购买机制“SST”,很值得我们借鉴。所谓“SST”,就是指流程与流程之间,职能与职能之间进行索酬(S)、索赔(S)、跳闸(T),充分体现“下工序是上工序的客户”的思想。

以人为本,让组织简单

德鲁克曾说,企业管理的最终目的是将人力资源充分转化为生产力,不管你是制造肥皂的,还是制造航天飞机的,最终目标是人的成功。照这个理念,日本的松下公司宣称自己“制造人才,附带制造家用电器”。

组织应为是为人才发挥才能提供平台的,而不是首先用来防范人的。如何调动员工的积极性,让员工主动地工作,而不是被动地服从,应是管理的核心。这也正是许多企业把人力资源管理部改为人力资源开发部的原因。

在管理的系统里,不知何故上层总是担心基层管不住,采取了一系列的控制措施。其实,在当前集团已控制了基层的“帽子”、“位子”、和“票子”的时候,许多东西显然已经大可不必。作为基层分公司的经理们,谁敢不听指挥啊?!

基层是什么?是系统业务的起点和终点,是企业利润得以实现的最根本的基础,是系统吸取营养的根系。尽管在基层存在着这样那样的问题,但他们是具体业务的实际操作者和计划任务的最终完成者。

上层的工作,发个文件、下个指令就行,这是相对容易的。但下层要落实这个文件和指令,则需要付出时间与精力,比如收款,上面发文说:你们要加强货款回收工作,既要注意什么问题,又要注意什么问题,收回来怎么样,收不回来又怎么样。完了。而基层要收款,则不知要跑多少路,说多少话。收不回来还要扣你的绩效薪。

又比如暑期来了,上面发个文说:你们要注意四防安全,要注意什么、什么,不然追究法律责任。没有了。而下面则是查了又查,看了又看,如需维修等,则还要打报告,跑批复,一遇暴雨就得两股战战,假如最终出了事,还得承担责任。现在是“上面一个屁,下面不出气”,“上面千条线,下面一根针”。基层也有许多苦处,基层呼唤理解与信任。

目前,在系统内部,条线分割,各部门各自为战。组织机构复杂化,利益关系复杂化。内部部门之间扯皮、推诿,甚至发生恶性竞争。

目前在基层,人少部门多,几条枪的队伍被分割得七零八落。工资分别在四个部门领,考核有的还不知在何处。员工整体意识下降,团队精神减弱。

纯粹的块块固然不好,纯粹的条条显然也有弊端。如何考虑条块结合,是系统组织设计的关键。

商品变得丰富多彩,市场经济下的怪事也层出不穷。企业管理与营销等方面的理论也百家争鸣,导致部分年轻的企业不知道什么是对,什么是错,也不知道自己究竟该相信什么样的指导思想。什么事情在大家的心目中都变的复杂起来,人的关系、企业的管理、营销思维、产品包装等等。但是,随着市场经济的日趋成熟,企业的增加、产品的增加、服务的增加、需求的增加,肯定比以前计划经济时代要复杂的多。但真的是越复杂越好吗?

不管是白猫黑猫,只要抓到耗子就是好猫。这只猫能否生存并不在于它长着多么美丽的皮毛,也不在于它的肥瘦,而更多的取决于它是不是能够抓到耗子。如果猫是靠自己的皮毛或者乖巧而生存的话,它至多就是一只宠物,命运永远掌握在主人的手里。企业也是一样,很多领导人把自己经营的企业装点的象模象样,可是企业怎么也拉不到业务,实现不了企业的终极目的。

这个时代充满着浮躁,充满着攀比。特别是很多中小企业,你需要的不是美丽的外衣、也不是哗众取宠,你需要的是实效,需要的是后续生存的能量储备。为什么在竞争异常残酷的今天,你就不去修炼自己的“十步一杀”?杀敌只需要一招,致命的一招,你有这一招吗?其实你最容易修炼的就是自身企业的简单化。简单化就是你的杀手锏,就是你的致命一招。

简单管理如何操作

常人对新奇玄妙的理论大抵都抱有某种特殊的爱好,所以当有些名人只用朴素的概念进行讲解时,会使那些充满期待的眼神略感失望。

管理有时也遇到过同样的现象。企业的管理出了问题,企业人士自然要求助咨询专家,可是在听过专家意见后,他们可能感到颇为失望,以为人家讲授的东西并不深奥,不相信管理就是如此简单。殊不知世界上的事情有时就是很简单,我们不妨介绍几个关于“简单”的故事:

如何练习角球

米卢的名字在中国球迷的口中叫得很响,但国家队球员似乎更欣赏英国人霍顿,觉得是霍顿让自己明白了该怎么踢球。

以罚角球为例,原先的教练一般只会说诸如“盯紧了,别让他顶着,拉住了……”等套话,但是霍顿却能明确告诉队员“谁应该在哪,第一点在哪,第二点在哪。”

这些东西虽然简单,但原先没有人告诉大家。

郝海东感叹到:这才叫懂啊!原先就知道去踢。其实这也不是什么高深的事情,但是原来没有人告诉我们。

如何服从指挥

史迪威担任过抗战时期中国战区(国民党)的参谋长,他上任不久就发现中国军队的指挥系统存在严重问题。

欧美军队对上级的命令绝对服从,不管是谁,只要有指挥权就能指挥;中国则不然,上下级关系由个人恩惠决定,军官只听从某个人的命令,其他人即使有指挥权也指挥不动军队。

例如当远征军回国的退路被日军切断时,其直接上司史迪威命令部队撤往印度,但蒋介石却命令撤回国。

最高指挥部的不统一使远征军的军官们十分为难,有两个师撤往印度,其他的撤回云南。在退回云南途中,远征军迂回穿越人迹未至的原始森林,饥饿和疾病导致士兵大量死亡,10部队最后只剩下4万人,倒是撤往印度的两个师后来成为了中国最精锐的部队。

根据欧美国家的军法,军官不服从命令要受到严惩。史迪威要求处分那些不听命的将军,要枪毙四个师长。但蒋介石却息事宁人,只将第五军军长杜聿明调任,五十五师师长陈吾勉处分了事。

史迪威对此非常不满,认为必须对中国军队进行结构上的改造,他说:“如果给予正确的指导,中国军队不逊于任何国家的军队。”

如何遵守程序

看日本人干活是很烦琐的。

拿收拾床铺来说,在中国是很简单的事情,连五星级宾馆都规定,客人没有动过的被褥不用拆洗和重新叠。而在日本,首先不管客人用没有用过,床单被罩都要剥下来,一趟一趟送到洗衣房去,而且是每个屋子送一次。

能不能把所有房间的床单被罩都剥下来,一起送到洗衣服房,这样工作效率不是大大提高了吗?

日本人这样回答:作业书就是这样写的,我们按照作业书上做。

日本的管理体制要求工作不必带热情,只能严格按照作业书的指示做,即便出了错,自己也不必担责任。

如何划分权责

作家张贤亮创办的西部影视城取得了巨大成功。谈到企业管理,他感到企业首先要解决的是一些初级的东西。

比如你要员工尽义务,你就要明确地告诉他有什么权利,凡是劳动保护法规定的权利都要告诉他,连工资的构成是怎么回事都要和他们讲清楚,还要让他们知道,“你们是国家的主人,但企业的主人是我,你们没有选举企业管理者的权利”。

张贤亮认为,现在我们老谈“产权明晰”,其实产权明晰不光要明晰资产的组成情况,还有资本和劳动者权利的明晰。没有权利就谈不上责任,谈完了权利再谈责任,让他们明白权利不是白来的:

“我购买了你的劳动力,你必须负责。你不负责,你将失去你的权利。而且我购买到的劳动力还不是合格的劳动力,你以前所受的教育,是不符合我们需要的,是有缺陷的,我必须对你进行培训,我是付出了代价的,让员工明白了这一点非常重要。”

另外在影视城,张贤亮只管他该管的,不该管的绝对不管。比如说个人隐私,在中国企业里张贤亮是第一个将个人的隐私权制度化的。

从管理的角度讲,这就是效率,不把精力浪费在与企业无关的事情上。管理人员对工人只能以观察到的为限,只管工人在我们企业的表现,要给个人自由的空间。

罚角球时如何占位是简单的事情,指挥信号要统一是简单的道理,按照条例操作属于常识性的规矩,员工责权利的界定是基本的前提,管理就是由这些看似简单的东西构成。

企业制定管理战略当然重要,但更重要的是要把日常的管理细节做好。

战场上所有胜利的基础都是治军有方,带兵小到宿营时战士烫脚穿泡,鞋合不合脚,绑腿扎得松紧程度等等,都关系到战斗力,而这些都是“简单”的事情,并不高深。

世间事物无不普通而玄妙,玄妙而普通。许多事情看起来很高深,实际很普通,管理也是这样。

向刺猬学习

科学家发现,在剧烈变化的环境中,能够生存下来的动物不是那些最强壮的,也不是最聪明的,而是那些最灵活的。同理,在商业社会中,如果组织的思维模式一成不变,企业也将无法参与竞争。

我们之所以将自然界作为效仿对象,并选择动物世界加以研究,是因为我们可以发现它们身上那些有益于改善组织表现的因素。

过去人们通常认为企业是个机器。但今天随着生态模型的导入,人们对组织的观念发生了根本变化。商业组织被看作是一个自适应系统。在自我调整的过程中,它们不是被动地对所发生的事件(刺激)作出反应,而是积极试图将所发生的一切转化为对自己有利。

简单管理使公司运转得更快。刺猬把复杂的事件简化成一条基本原则或一个基本理念,发挥统帅和指导作用。零售大王阿尔迪的成功正在于目标明确,懂得放弃的刺猬理念。

刺猬理念是柯林斯颇为推崇的一个简单明确的概念。在古希腊寓言中,狐狸是一种狡猾的动物,能够设计无数复杂的策略,偷偷向刺猬发动进攻。但每一次刺猬都蜷缩成一个圆球,浑身的尖刺指向四面八方。刺猬屡战屡胜。刺猬理念来自对以下三环交叉部分的深刻理解:

1.你能够在什么方面成为世界上最优秀的。同样重要的是,你不能在什么方面成为世界上最优秀的。

这个富有洞察力的标准远远超越了核心竞争力。仅仅拥有一项核心竞争力,决不意味着你能成为世界上最好的。相反,你能做到最好的,可能不是你现在从事的。

2.是什么驱动你的经济引擎。所有实现跨越的公司都拥有穿透性的洞察力,对如何最有效地创造持久、强劲的现金流和利润率了如指掌。

3.你对什么充满热情。实现跨越的公司对它们热情的活动全力以赴。这里的问题不是刺激热情,而是发现什么使你的热情洋溢。

零售大王阿尔迪是典型的刺猬风格。阿尔迪是世界上最大的批发商,每年购买的单件商品的总价值超过3000万欧元,而沃尔玛只及它的二十分之一。有传言说,现在阿尔迪管理者们的目光已经瞄准了中国市场。

阿尔迪将自己的成功归结为“简单”。其简单的核心就在于简单、易懂的目标:最低的价格、最高的质量、最低的成本。它数十年如一日地坚持只出售600种商品,通过保持较少的经营品种来实现简单。西方有句谚语:“制鞋匠,干好你自己的活儿就行了。”阿尔迪一直遵守着这个原则。

简单管理的核心本质

简单管理的核心本质是把握规律,抓住关键。即企业在经营管理活动中,准确找到并把握事物的本质和规律,以战略的眼光去感知机会、把握机会、利用机会,致力于培育企业核心专长与技能,聚焦核心,抓企业成功关键。

化繁为简,集约高效,即将复杂的事情简单化,系统思维,快捷行动,有执行力;在错综复杂的企业内外矛盾之中驾驭矛盾,把握度;集中配置资源,整合资源,提高组织整体运行速度与效率。

简法自然,简中求变,即遵从“自然法则大于人为法则”的处事原则,组织的运行基于“客户价值驱动”而不是“权力驱动”,在适应企业经营环境变化的过程中不断变革与创新,不断跨越成功的陷阱,追求企业的可持续发展。

沟通信任,以人为本,即尊重人性,尊重人的价值,以“人才价值本位”替代“官本位”,在企业内部建立信任与沟通机制,建立知识共享系统,减少组织内部交易成本,使人与人之间的关系简单融合,协同有效。

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