人力资源管理入门
在当今社会，人力资源已成为时髦并被广泛接受的名词，原来的人事部已纷纷改称人力资源部。如果你去应聘，人力资源部的人也不再是高高在上地审视你，他们非常谦和，非常尊重你；如果求职被拒绝，你也许还会收到一封告知信，信上会感谢你对公司的信任，并说如果以后有机会希望能与你合作等。这种态度让人非常舒服，因为我们终于感到自己是受人尊重的“人才”，而不再是任人挑来选去的砖头，我们成为了企业重要且急需的“资源”。当然仅将人力作为资源还不够，还应将人力变成资本，使其成为企业的财富，给企业创造更多的价值。
企业中的人力资源管理
企业作为一个经济组织，其成长与发展永远处于一个动态的发展过程之中，正如美国一管理学家所言：“没有凝滞的organization（组织），它永远处在organizing（形成组织）之中。”在这一过程中，企业人力资源的物理状态和心理状态也都处于一个不断的流变过程中。如何保证企业的人力资源有效地长期地为企业的发展服务，而不至于随着企业的变动成长而发生人心离散，这既是企业人力资源管理的目标，也是企业文化建设的价值所在。正因为如此，一个公司中出现的看似简单的管理问题，其背后往往是非常复杂的人力资源问题。
人力资源管理的核心问题
人力资源问题常牵涉文化、制度与人三个层面：
文化再优秀的公司在制度上也不可能天衣无缝，管理者再职业化也会带有主观性，不公平的现象哪家公司都会存在，员工的抱怨也难避免。但优秀的公司一般会借助强大的文化力量增强公司的吸引力和凝聚力，使员工愿为大“家”做出适度的个人让步乃至“牺牲”。
制度优秀公司并不片面夸大文化的作用，深圳华为这样理解：提倡学雷锋，但决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。一家公司应通过制度和程序的设计与优化，确保高绩效者获得高待遇。“工欲善其事，必先利其器”，好的制度、程序就是管理者的“利器”。公司人力资源部主要承担制度建设的责任。
人文化与制度固然重要，问题是面对既定的文化与制度，管理者最紧要的是用心做好“人”的文章，这里面就包含着领导艺术。相同岗位的员工拿相同的待遇，却经常性地担负不同数量和难度的任务，那些自感负荷大的员工就会感到管理者不公正，由此滋生不满情绪。但如果管理者原本是想培养某个关键员工，并已通过沟通示意给该员工，即使面对更大压力，想必这个员工也不会有什么抱怨。
营造良好的用人环境
世纪之交，瞬息万变，竞争加剧。激烈的竞争，说到底是人的素质和人力资源开发的竞争，特别是人才资源优化的竞争。
在激烈的竞争中，如何开发人力资源，使人才合理有效地成长和使用是我们亟需解决的课题。在开发人力资源过程中，应把握人才使用技巧，营造良好的用人环境。使用人才，处于人才管理体系中的核心地位。因为发现、鉴别、集纳、培养都是手段，使用人才是根本的目的，人才使用得当是用人的基本要求。在使用人才过程中，应做到：
要善于用人，将人才用在一个合适的位置上
每个人的特长不同。摆在不同的位置发挥的作用也不同。著名的麦当劳公司自1979年进入法国在斯特位斯堡出售第一批汉堡包起，法国的快餐店不断壮大，其销售额增加惊人。公司人才部主任乔治说：“我们在招聘人才方面不拘一格，所有的人才都在本公司找开合适的位置。”该公司将人才放在第一位，始终认为“人才是一切的基础”。有些人才善管理，工作有思路，应该摆在管理岗位；有些人才工作细致、谨慎，业务能力强，就应该摆在业务岗位。做到活用人才。
要善于把握用人时势
现代人才学告诉我们，人才的成长并不是一个均衡发展的过程，而是曲折不平的，其才能一般是非均衡性、非持久性、非直线性的发展趋势。在多种因素的作用下，一个人的才能客观上存在一个抛物线型的漫长生命周期：才能的萌芽、才能的发展、才能的成熟至鼎盛、才能的衰退直至薄暮。人才不可能长时间持久地保持在一个才华横溢、光芒四射的高水平上，这是一个不以人的意志为转移的客观规律。
作为用人者，要善于把握人才使用的“火候”，在人才的创造力处于最活跃的高峰期及时使用，为其提供搏击长空的机会和舞台。人才的使用过程，实质上是一个经过长期的人才识别、选拔、培育之后的收获季节。
在人才的才智积累未达到一定量时，过早使用，难以为用，往往会事倍功半，甚至会“拔苗助长”，贻害人才。然而，人的才智也“过时不候”，只有当其风华正茂、锐气正盛时，及时重用，为其施展才智提供条件，不会使其一展宏图，大放异彩。
善于把握用人的时势之要，是一条积极、主动的用人原则。静态的培养只能出现知识型、再现型的人才，而在动态的使用中加以培养才会出现能力型、创造型人才，从而促进人才的整体素质不断提高和升华。
造就让人才脱颖而出的环境
应坚持“公平、平等、竞争、择优”的原则，做到制度规范、透明公正、运行有序。大力弘扬“尊重知识，尊重人才”的思想，创造和谐的工作环境，打破人才属部门所有。要合理配置人才资源，开展人才的交流，扩大识人视野，广开进贤渠道，造就让人才脱颖而出的环境。在新型人力资源的管理模式中，既要重视发展个性和高度的成就动机，又要提倡、弘扬团队精神。“以求才、遇才、知才、育才、用才、量才、励才、爱才、容才、留才”为内容的管理方法应成为我们开发人力资源的重心。
总而言之，人才意识已深入许多企业，以人为本的管理特征正成为当代企业经营管理成功的重要因素。因此，建立“以人为本”的企业文化氛围，努力开发人力资源，出色应用人力资源，是企业加强内部管理工作、在激烈市场竞争中立足的重要举措。
中小企业管理员工的技巧
充分了解企业的员工
每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。作为管理者，要能充分的认识你的员工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”。一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。
了解员工，有一个从初级到高级阶段的程度区别，分为三个阶段：
第一阶段：了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。
第二阶段：当手下员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给员工雪里送炭，这就表明你对员工的认识更进一步。
第三阶段：知人善任。能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。
总之，管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。
聆听员工的心声
中小企业的管理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。
在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。一个员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。
对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。
管理方法经常创新
管理员工就象开汽车，司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。管理员工也是如此，管理人员要让其员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。在稳定的大企业中，管理者要多注意员工的各种变化，在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。而对于活跃的中小企业管理者而言，他们的责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理下属，也不能用哭定的模式去涉及企业的蓝图。
管理者要不断采用新的方法处理员工管理中的新情况，就必须要有超越陈规的一年和能力。70年代末80年代初，福特公司的经营思想日渐保守，公司业绩步步下滑，最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后，积极开拓创新，激发了员工的干劲，不到两年，终于使濒临波产的公司奇迹般的起死回生了。
德才兼备，量才使用
“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。用人的关键是适用性。为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，是个员工十个样，有的工作起来利落迅速；有的谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的却喜欢独资埋头在统计资料里默默工作。
在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的上是优秀的职员。作为一个管理者，不仅要看到人士考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个员工的长处给于是当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管理他的员工、使事业蒸蒸日上。
淡化权利，强化权威
对员工的管理最终要落实到员工对管理者，或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面。管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工资源服从其领导，这种服从来自于权威。
一个企业的管理者要成功的管理自己的员工，特别是管理比自己更优秀的员工，人格魅力形成的权威比行政权力更重要。
允许员工犯错误
现实世界充满了不确定性，在这样的一种环境中做事自然不可能事事成功，一个人能多做正确的事，少做错误的事情，他就是一个优秀的人。作为一个管理者，若要求下属不犯任何错误，就会抑制冒险精神，使之缩手缩脚，使去可能成功的商机。
冒险精神是一种宝贵的企业家素质，冒险需要勇气和资本。若能从不确定的精神中，靠着某种灵感去冒险，才可能有成功的机会，但也有可能招致失败。若管理者不允许员工失败，冒险失败会受到上司的严惩，则员工就回报着不做不错的观念，这样企业便是去赖以发展的重要动力。
因此，身为管理者，应鼓励员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机，应允许员工失败。当下属冒险犯了平常的小错时，不应过多职责；当冒险成功时，务必多加赞赏，并给予相应的回报。
引导员工合理竞争
在中小型企业中，员工之间也是存在竞争性的，竞争有正当竞争和不正当竞争的区别。正当竞争就是采取正当手段或积极方式正向攀比。不正当竞争就是采取不正当的手段制约、压制或打击竞争对手。
作为一名管理者，关注员工心理的变化，适时采取措施，防止不正当竞争，促进正当竞争是其重要的职责。为此，人员管理有一套正确的业绩评估机制，要以工作工作实绩评估其能力，不要根据员工的意见或上级领导的偏好、人际关系来评价员工，从而使员工的考评尽可能公正客观。同时，企业内部应建立正常的公开的信息渠道，、让员工多接触、多交流、有意见正面沟通。
激发员工的潜能
每个人的潜能是不同的，对不同特质的人，采取不同的刺激手段才可能达到好的效果。
医学研究表明，人类的思维和行动军来源于大脑皮层的活动，而大脑皮层又有内侧与外侧之分，这两部分个又不同的功能。管理者应将这一原理运用到企业管理中来，根据不同人的特点采取不同的激励方法。
给员工想要的东西
一般说来，每个员工都有其比较偏重的追求目标，有的追求成就，有的追求职位，而有人却追求融洽的关系与真诚的友谊。作为管理者，应设法了解员工各种不同的需求，以便为他们创造条件，激励他们实现更高的目标。现将大多数员工的共同需求开列出来，但望管理者谙熟于心。
公平的报酬
报酬是一种有效的刺激物，无论管理者多么高明，都必须以物质力量为后盾，而稳定的工资收入，是员工工作动力的永久源泉。大多数员工都希望他们工作能得到公平的报偿，即：同样的工作获得同样的报酬。员工不满的是别人干同类或同样的工作，却获得更多的报酬。偏离按劳分配准则是令人恼火的。如果人们认为惟惟诺诺、玩弄手腕和攀附上级就可以加薪的话，他们就会产生这样做的动机。在这样的体系中，员工不会进取，企业难有活力。
