对知识价值认定观念上的转变，也给知识管理带来了新的挑战。首先，要把知识管理的关注重点从知识积累转移到知识的应用上面。这意味着知识管理工作目标的转移，要从以积累、沉淀知识为主变为以向组织成员推销知识（象推销自己的产品一样），帮助他们应用这些知识去创造新的价值为主。把知识积累演化成为一种手段，把原来不太关注的知识推广和应用变成知识管理的核心和关键。业界某著名的论坛就面临着这样一种转型。
论坛首先是从交换资料发展起来的，很多网友喜欢这个论坛是因为可以从上面找到很多有价值的技术资料和学习材料。但是随着论坛的发展，网友们不再满足于只是下载资料保存到自己的硬盘上。多数人所积累的资料已经够他们不吃不睡研究几年的了，他们关注的目标开始从第一层上升到第三层，需要的不仅仅是介质层次上的资料，而是更有价值的深入讨论，吃透每一份资料，搞清楚内在的逻辑关系和分析思路，做到不仅知其然，而且知其所以然，把资料中的知识变成能应用到工作当中的自己的知识。用网友戏谑的话说就是不仅仅要在肉体上占有这些资料，还要在精神上占有他们。
其次，知识管理的管理范围需要进一步扩展。提到范围，就不免要提到知识和信息的差别，很多朋友也对此仁者见仁，智者见智。在新的观念之下，我们不再需要关心信息和知识的区别，任何可以创造新价值的知识（包括信息）都可以成为知识管理的管理对象。
当你用新的价值观念来看的时候，就会发现这就是组织和客户之间的知识管理，没有及时把对组织对客户有利的知识或者信息推销出去就是知识管理的失误。
同样在新的观念之下，最佳实践也许要换个名称了，因为不仅仅是成功案例，任何失败的案例哪怕是事后诸葛亮的想法都可以成为知识管理的对象，因为这些东西意味着你可以避免再次失败的损失，其价值不会亚于成功案例的价值，虽然对于大多数人来讲可能共享失败比共享成功更难。
第三，保密问题不再是知识管理的重点。一直以来，知识保密和知识共享总是知识管理中不可调和的一对矛盾。在以知识应用为中心的知识管理中，知识保密可能会被弱化或者转移出去。
毕竟，在一层层的保密限制之下，知识应用的所能创造的价值也会受到相应的限制。不可否认，在市场竞争环境中组织的某些知识是需要保密的。但是在一个实际运营的组织中很多情况下知识保密的的范围是被人为的扩大了，实际上真正要保密的部分往往只占需要共享部分的十几分之一甚至更少，如果牵涉到保密可以选择不共享这一部分知识或者同组织成员签署受法律保护的保密或同业竞止协议。
为了少数需要保密的知识而限制多数需要共享的知识，放弃知识共享所能创造的价值，显然有点舍本逐末的感觉，还是象比尔盖茨在《未来时速》中说的那样去做吧：力量不是来自秘密的知识而是来自共享的知识。
知识管理的价值不依赖于知识或者是IT，而是组织成员对知识的应用。
知识管理中的PM思想
知识管理作为一种管理理念，是需要长期坚持并且努力形成文化的活动。从这个概念上来讲，很明确，知识管理不是项目，因此也就不能按照项目管理的组织和运作方式来进行管理。但这并不是说项目管理的思想和方法不能运用在知识管理中，随着项目管理的意义被更多的人所认可，项目管理中的一些思想也已经慢慢演变为普遍适用的管理理念，这些思想也同样适用于知识管理。
目标的SMART原则
提起知识管理的目标，我们可以列举很多，比如在合适的时间把合适的知识传递给合适的人，提高组织的竞争力，促进组织创新，保护组织的知识资产，避免知识随着人才的流失而流失，获取更多的商业利益等等。当你的组织确定要实施KM的时候，可能是为了获得前面罗列的这些好处的全部或者某一部分，但是它们却不能作为指导具体知识管理实践活动的目标。因为前面所有的这些说法。
什么样的知识管理目标才符合SMART原则呢？例如提高组织竞争力，可以按照明确和可衡量的原则具体化为市场占有率，用户认可率，利润的提高等等。但是这些指标是受多种因素影响的，并不能准确确定哪些是由知识管理带来的，而且这一目标对知识管理实践活动的针对性和指导性也不强，不符合R和T的原则，因此它不是一个理想的目标。
知识管理作为一种管理理念，需要通过具体的活动来落实，理想的目标也应该是和具体的活动想结合的。就像一个人说自己经常参加体育活动，他可能是经常去健身房，也可能是经常跑步或者游泳打球等等。不管他干什么，他的体育活动一定是通过某项特定的活动体现出来的。他参加体育活动是为了身体健康，但是健康却不是一个好的目标，用身体健康来指导自己锻炼的人多数情况下可能会流于形式，真正的目标必须和具体的活动结合，比如每天坚持健身30分钟，跑步5000米等。
知识管理也是这样，讨论研究的时候可以说知识管理如何如何，到了真正要实施的时候，就不能只是谈谈文化、理念什么的了，必须落实到具体确定的活动上，如IBM有e-workplace、HP有connex、HP中国有读书会（虽然近期高建华的离职使读书会的作用受到了一些质疑）、西门子有shareNet、埃森哲有KnowledgeXchange等等。符合SMART原则的知识管理目标也应该和具体的活动相结合，针对具体的活动来设定，前面我们罗列的目标其实更适合作为Vision而不是目标。
因此，一个组织开始实施知识管理的过程可以是这样的，定义自己的Vision，就是你最希望通过知识管理解决的问题；选择合适的适合自身情况的一种或几种具体活动；为这些活动制定一个符合SMART原则的目标；然后开始PDCA的过程，就是计划、执行、检查、行动。
我们可以给出几个样板目标供大家参考，如知识库，目标可以是两年内知识库对企业产品知识点的覆盖率达到95％，知识库的浏览量达到xxxx；知识社区，目标可以是一年内95％以上的组织成员加入社区，人均访次数达到XX次等等。
走出成功的第一步
知识管理是一项长期活动，需要长期的投入，投资的收益也是一个长期的过程。但是在任何组织中，有一个成功的第一步是很必要的。大家都知道知识管理需要高层的支持，但是作为获得支持的一方也应该及时以业绩回报高层的支持，坚定他们继续支持知识管理的信心；同时高层也需要你的成功来说服其他的资源争夺者，让组织的所有成员明白他们为什么愿意给知识管理以长期的支持和投入。
P公司的个人黄页系统就是一个典型的例子，系统最初建设的时候得到了高层的大力支持，但是由于系统本身的问题和应用推广不力，公司员工不愿意使用，一两年来一直勉强维持。后来，公司进行战略调整，个人黄页本来可以借此机会进行调整和改进使之成为战略调整的重要工具。
但是由于前期的不成功，高层不愿意对其进行进一步的投入，个人黄页陷入了一种尴尬的状态，不做改进就难以作出亮丽的业绩使高层满意，而没有令高层满意的业绩就不能获得进一步改进的资金和人力支持，由此可见第一步的成功对知识管理的重要意义。
抛开高层的因素，就象项目管理中要有Milestone一样，知识管理也需要有成功的Milestone激励自己的团队，为后期的进一步活动提供参考经验。知识管理的第一步从哪儿开始就是一个值得思考的问题。
很多企业经理乃至业内人员一提到知识管理，言必称隐性知识，从骨子里认为只有隐性知识才算是真正的知识管理，显性知识只是低层次的初级工作。但是在现实中却不能总是盯着隐性知识，虽然隐性知识带来的潜在收益可能会大于显性知识，但是毕竟隐性知识的共享和传播也存在着一些难以克服的困难和障碍。
乔丹是个伟大的篮球运动员，把篮球变成了一种艺术，但是即便是他倾囊相授也不可能培养出来另外一个乔丹。也就是说，有些隐性知识或者说技能是因人而宜的，除了知识提供者的无私分享，知识接受者的悟性、天资和个人努力也是极端重要的。
在组织中，即便没有乔丹这样的天才特例，肯定也有些东西是无法通过共享和传播得到倍增的，毕竟人的思想成熟是有过程的，让20多岁的人去理解40岁的人的思想及其内涵是有些勉为其难。即便是正确的理解了也未必是好事，失去了年轻人的激情和冲劲对企业也不一定有利。
我们并不是说隐性知识不能共享，而是说这种共享是有条件的，隐性知识的收益固然大，但是成功的风险也更高。对于知识管理这样还没有成型方法论，大家都在摸索阶段的活动，从隐性知识开始不是一个好的选择。
相对而言，显性知识实施起来各方面都比较明确，更容易获得成功，同时也是一个摸索隐性知识管理方法论的机会。如果您的组织是刚刚开始进行知识管理，那就先不要考虑那么多，不妨先从显性知识开始，来一个成功的第一步吧。
控制范围，及时反馈
项目管理是非常重视对项目范围和变化的控制的，通过各种流程确保项目在限定的时间和限定的资源下达成双方都可以接受的结果。知识管理也是这样，对于已经确定的目标和工作范围，一般情况下不宜盲目扩大，以免出现事事都想做什么都没做好的情况。
尤其需要注意的是不要试图用知识管理去解决一些本来属于基本管理的问题。现实中存在着这样一些现象，有些公司实施一些改革计划，找咨询公司上新系统的根本目的并不是为了提高管理水平，而是一种摆平内部政治斗争的方式。
知识管理很多时候也可能会扮演这样一个角色成为斗争的工具，这种情况下，一方面知识管理团队应该因事而宜避免成为斗争的牺牲品，另一方面也要在确定的范围内积极努力，做出实际的成绩来，用业绩为自己的存在投上一票。
有一句话说的很精彩，把最简单的事情做到最好就是成功。跑的最快的人其他各方面不一定好，但是他一样是个优秀的体育运动员。对知识管理来讲，只要能把一项活动坚持做到最好，让组织从中获得明确的收益，也就是知识管理的成功。
任何项目都存在变化，世界上没有完全按照计划完成的项目。在知识管理中，我们尤其欢迎变化，有变化才有利于我们进一步摸索知识管理中存在的内部规律，才能根据变化不断调整自己的策略和措施，逐步形成一个完善的知识管理体系。尤其是对知识管理这样一个新的概念，没有成熟的方法论，无论是失败和成功都可以给我们未来的活动以借鉴，任何变化都值得我们认真关注。
项目管理有一套PDCA的体系来管理执行过程，知识管理也一样，在设计系统除了要有一套完整的跟踪评估和反馈系统，还要保证系统本身的灵活性，为随时可能发生的变化做好充分的准备。一个僵化的系统可能是意味着知识管理团队把宝全部押在“初期的设想肯定是正确的”上面，赌注是团队的未来。
作为知识管理团队，应该及时调查和听取组织成员各方面的反馈和意见，随时根据他们的需要和组织的特点对系统进行必要的调整，只有获得用户支持和认可的系统，才能算是一个成功的系统。
