环境分析——天时地利人和
在建立了一份完整、准确的公司使命文件之后，我们就可以通过SWOT（优势、劣势、机会、威胁）矩阵分析公司的业务定位，SWOT分析可以帮助我们找出使命业务的潜力和薄弱环节。
公司最理想的情况就是将业务完全建立在自己的优势之上，尽量弥补或者躲开自己的弱势和不足，充分利用机会，尽量消除风险。我们在做SWOT分析的时候，就要彻底的、认真分析各种优势、劣势、机会和威胁，但是，有些时候人们在分析时经常会将一些主观偏见掺杂其中，我们应该尽力避免。只有最诚实的、客观的、从批评性角度进行的分析，才能够得到最真实的数据。需要注意，在这套分析模型中，包含了一些可预期的变化、可能会影响业务的未来趋势等环境因素，比如政策的变化、技术创新、市场变化、社会制度变革等等。
文化的核心——价值观
接下来公司需要鉴别当前正在支配和统治组织的主流观念。价值观是公司的灵魂，代表着企业的个性与特点，能够将自己与其他同类的企业分开出来。价值观是无形的，难以把握的，它渗透在公司的每个角落，它是企业文化的重要组成部分，作用十分巨大。
文化三角形按照透明度的不同将公司文化分为三个层次，每一层都包含若干个文化要素，最下面的是里层，包括一些无形的要素；中间层大部分都是无形的，但是有时候能够被人们识别；顶端的表层也称显示层，人们能够识别、感知这一层里所有的文化要素。在这个模型里，外层的要素都是以内层为基础的，换句话说都来源于内层要素的衍生，是内层要素的表现。
在文化三角形里，价值观作为企业里层文化和表层文化的中间联结，令其地位显得举足轻重。一旦公司的价值观确定，它将会被公开，并大范围的传播，并最终影响企业和员工的行为，这种转化一般通过大量的对具体行为的理解和分析达成。
对公司价值观的分析对于组织非常重要，因为人力要素出现的问题不一定是个人违反、违背制度造成的，而可能是由于文化三角矩阵里要素的模糊界定所导致。公司可以在文化三角形里找出出问题的地方，然后直接将校正的目标定在问题所在相关层，进行矫正，这样的纠正效果比起仅仅对问题人做出反应会更有效和准确。例如，工作马虎、自傲一般情况下被指责为个人的不良习惯，但它们很可能是文化三角形里某些要素的不规则所导致的。
如果你试图影响一个人的行为，那么我们建议你将努力集中在文化三角形的里层和中间层上，因为层次越深，它对人的行为的影响就越大。例如，一个清楚表达“安全”的文化就对人员的安全观念有很积极的作用。
如果管理者直接将焦点全部放在行为层面而忽略内部层将可能会导致越来越多的指令、法规、政策、命令、指南等其他类似的控制行为的辅助措施。这种战略往往导致与充分信任员工的“Y文化”观念的冲突，因为新发现的行为的不规范将会导致新的制度的出台。
长此以往，惩罚和监督的措施越来越多，对于公司来说一个制裁的体制很容易就会被建立起来，慢慢的，这个公司的文化就可能转变为对员工不信任，以监督和惩罚为主的“X文化”。一旦“X文化”在公司内部扎根，那么许多缺点将暴露、危险也会应运而生，这种文化不但能够消磨员工的责任感，甚至会令人产生恐惧心理，这将会导致人们不敢倡议直言，不能够坦诚以对，团队精神和主人翁精神也将不复存在，整个公司的积极的管理风格会受到严重的影响。
当然，在这里我们并不是要反对法规、政策、指南等监督惩罚措施的存在，它们当然是公司内部必需的要素。我们要说明的是惩罚和监督的制度并不是公司控制员工行为的首选的工具。
公司愿景——做成什么样
到目前为止，我们已经完成了公司的市场地位及状况的分析，这是公司在变革过程中寻找向目标迈进的道路时所必需完成的首要任务，你必须清楚你自己现在所处的位置才能考虑向哪里走以及如何走的问题。但是，更艰巨的任务还在后面，制定公司的发展目标可能是在变革过程中最令公司高层头疼的事情，这个目标必须能够被清楚的解释为公司最终达到的状态，哪些事情是公司的发展重点，什么能够作为新的能量注入到公司。
公司最终达到的状态是公司的愿景，良好的公司愿景能够为管理者们指明正确的行动方向，就好像让他们做到了汽车的驾驶位置一样，开动着公司这辆轿车向着远方的目标疾速奔驰。
愿景以使命为基础，使命产生愿景。愿景应该是被明确表达的、合理的、可达成的并且象征着一个更优秀、更高级、更高利润率的令人振奋的公司状态。愿景必须建立在对公司以及公司业务相当熟悉的基础之上，建立在对未来相当长的一段时期内影响公司发展的因素的现实主义设想的基础之上，绝对不能脱离实际、凭空臆断。
这一个环节的输出要求是要完成一个详细描述公司未来发展状态的愿景文件，建议用一两句标语、口号言简意赅的描述公司愿景，因为这种方法不但有利于愿景的交流、传播而且还能使员工较容易的记住它们。
一个清晰、完整的愿景文件必须包括以下四个特征：
用一个具体的图表来描述公司的未来状态；
用与公司业务相关的专业术语来陈述未来状态（例：竞争者能力比较、技术力量、顾客的相关参数）；
必须注重环境的发展趋势和变化；
必须站在大众的的角度及理解方式来描述。
当然我们还需要具体问题、具体分析。以交通运输公司为例，在制定愿景文件时，与公司使命文件一样，诸如“安全”和“可靠性”的词语应该被加入进去，因为这类运输公司的安全性问题应该得到充分重视。
在这里我们用一个比喻来帮助我们更好地理解使命与愿景的关系，以打篮球为例，公司使命告诉公司应该在哪一个“球场”去做游戏，而公司愿景告诉我们要成为哪一种角色的“球员”以及如何去“做游戏”。愿景是对整个组织的管理和控制，它向员工们解释我们为什么要变化以及如何变化、变化成为什么样子的问题。
达成公司愿景后有很多工作要做，例如：物化公司的未来状态，制定公司的长期和短期战略，制定目标的实际标准以及严格的制度等。在大体发展发向确定后，不论某一个单独的工作环节是否明显的与愿景有关，它都能够被决定做还是不做，这样一来，大部分的决定将能被较容易执行。
发展方案的确定——行动纲领
在公司的当前状态与公司拟达成的未来状态之间有一条鸿沟，需要公司的所有部门、全体员工共同努力才能够跨越。为了达成愿景公司必须要决定哪些事务必须做出改变以及哪些事务需要继续下去直到最终完成。因此，公司里每一个部门都应该认真制定自己的发展目标和计划以便能够最好的融入到整个公司的发展之中。
按照这种方式工作，公司的部门和组织可以向公司管理者提出它们如何去做才能够帮助公司达成愿景的意见，这样，公司的管理者们就可以从公司内部员工之中收集信息和意见，从而制定、决策好的方法以便公司能够尽快的跨过这条鸿沟，达成愿景。这种方法相比其他的一些公司所采用的高层管理者直接制定措施并从上向下执行的方式要民主的多。
执行——坚持不懈向前进
上述的过程导向的战略管理体系可以促使全员参与使命、价值观、公司愿景和战略的制定，能够增强组织的创造力、上进心，最后的方案应该是由全体员工参与进来而得出并推动执行的，人们会随着在公司发展过程中自身参与的增多，重要性以及所起的积极作用的增强，产生越来越大的满足感和成就感。
确定的方案应该在日常不断的进行重复性管理，这是公司战略变革最基本的手段和管理工具。运用这套现代化的、科学的管理方法，可以帮助企业的各种文化在公司发展过程中同时得到和谐发展，从而真正的做到文化与战略相融合，文化渗透到公司发展的每一步脚印中，为企业战略的实现提供强大的动力支持。
在战略的具体实施过程中，由于周围环境变换的不确定性以及受不可预见性因素的影响，以前的方案可能需要进行必要的调整，管理者们需要按照七要素的管理流程不断的自我评价、分析、检测、修改，以便得到更适时的发展方案。
仔细、认真的分析公司管理当前哪些方面还不完善，我们才能知道去做什么以及如何积极推动它。按照过程导向的管理方法工作能够使管理者们打开参与管理的大门，让更多的人参与进来，增强他们的责任心与主动性。企业管理者们只有充分重视企业文化的作用、将企业文化与具体管理战略密切融合，不断的对公司的现状、使命、愿景、价值观等问题进行检讨、分析，不断的提出问题、改正问题，才能够使企业在变化无常的市场大潮中认准航向，乘风破浪会有时，直挂云帆济沧海！
