2）不同功能的物流成本控制不同功能的物流成本控制是将物流费用按包装、保管、装卸、信息、物流管理等功能进行分类，通过这种方式把握各功能所承担的物流费用，进而着眼于物流不同功能的改善和合理化，特别是算出标准物流功能费用后，通过作业管理，正确设定合理化目标。在计算出不同功能物流成本的构成比、金额等之后，将其与往年数据进行比较，从而明确物流成本的增减原因，找出改善物流成本的对策。
3）不同适用范围的物流成本控制适用范围不同的物流成本控制是指分析物流成本适用于什么对象，以此作为控制物流成本的依据。例如，可将适用对象按不同商品、地域、顾客进行划分；按分公司营业点来把握物流成本，有利于对各公司或营业点进行物流费用与销售额、总利润的构成分析，从而正确掌握各分支机构的物流管理现状，及时加以改善；按不同顾客控制物流成本，有利于全面分析不同顾客的需求，及时改善物流服务水准，调整物流经营战略；按商品管理控制物流成本，能使企业掌握不同商品物流成本的状况，合理调配、管理商品。
实际运营中物流情况复杂多变，降低物流成本的方法也是多种多样、变化不定，但是一般要遵循以下原则：
（1）加快物流速度，扩大物流量原则。物流速度越快，物流量越大，其成本越小。从物流速度与流动资金需要量的关系来看，在其他条件不变的情况下，物流速度越快，所需流动资金越少，从而减少资金占用，减少利息支出，使物流成本降低。
（2）减少物流周转环节原则。尽可能减少流通环节和节约物流时间，尽可能直达运输，减少物资集中和分散，这样能加快物流速度，降低物流成本。
（3）采用先进、合理的物流技术原则。采用先进、合理的物流技术是降低物流成本的根本措施。它不仅加快物流速度，增加物流量，还减少物流中的损失。
（4）改善物流管理，加强经济核算原则。实现管理现代化是降低物流成本的最直接有效的方法。在具体实施过程中，采用岗位责任制，加强经济核算，实行目标管理等都是行之有效的措施。
13.4物流绩效改进
13.4.1物流绩效改进思想
物流绩效改进是指物流企业按照绩效改进计划，通过管理人员与员工的双向沟通和辅导，所做的一切改进绩效的活动。绩效改进计划是指根据绩效评估的反馈结果，制定的采用一系列具体行动来改进下属的工作安排，包括做什么、谁来做和何时做等内容的安排。绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进也很重要，其中实现企业价值最大化才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是要持续地改进绩效。
1.绩效改进的传统思维
为了有效改进绩效，企业往往都设定一系列明确的、尽可能量化的目标，并设计实现目标所需的组织结构和运作程序与之相配合。绩效目标的设立，主要体现为以下两种形式。
1）基于企业自身的绩效标杆这往往是以企业已实现的绩效成果为基础，追求绩效水平的不断提高。例如，某公司去年绩效目标中的“顾客满意度”为90%、“按时交货率”为95%’
那么，新设计的绩效目标可能就是顾客满意度为93%、按时交货率为99%。这种方式可称之为“纵向绩效标杆”，是最简单且易操作的方式。只要找出绩效提高的关键因素，并不断提高绩效标准，就可以得到较有效的绩效改进和发展。问题在于，这种方式所蕴涵的内向性容易产生封闭思维，往往与迅速变化的外部环境相脱离；同时，绩效标杆受制于企业本身，简单地以“强化优势，改革劣势，不断战胜自我”为努力目标，也许仍然与竞争环境的要求有差距，实现这些目标并不意味着企业在竞争中就具有强有力的优势。所以，封闭性的思维方式只能适应确定性的竞争环境，无法保证企业绩效的有效改进。
2）基于竞争对手的绩效标杆既然基于企业自身的思维无法有效保证企业绩效的持续改进，增强竞争优势，“击败或超越竞争对手”的思维方式就自然引起企业的关注。因此，企业在分析自身优劣势和竞争对手的优劣势的基础上，建立以竞争对手的某些指标为努力目标的绩效改进思路，可称之为“横向绩效标杆”。与前一种方式相比，这种思维方式较能适应不确定性的外部环境，因此，企业绩效改进目标的实现就可以有效增强企业的竞争能力。但存在两个不易解决的问题，第一，除了公开信息可以获取外，关于竞争对手的其他关键信息实际上很难获得；第二，这种思维方式使企业的绩效改进受制于竞争对手，体现出一种趋同性和被动性，没有独特性和创新性的竞争优势，最终将无法在竞争中取得持久的优势地位。
2.绩效改进的新思维：价值创新企业绩效的持续增长，关键在于能否满足顾客的需求。换言之，要有效改进绩效，不应拘泥于企业自身或受制于竞争对手，而要以顾客需求和市场分析为起点，以最大限度满足顾客和市场需求为目标，实现价值提供的最大化。
（1）击败竞争对手并非竞争的目的，取得竞争优势关键在于能否提供创新性的价值。绩效改进的传统思维往往促使公司与竞争对手进行优势和劣势的比较，通过“强化优势、改进劣势”，以图击败竞争对手，标杆管理的提出也迎合了这种认识。新的绩效改进思维并不否定对竞争对手的分析和研究，但认为不应盲目地模仿竞争对手，同时也不应盲目地以竞争对手作为标杆，而应提炼出能够实现价值创新的主要因素，据此形成绩效改进目标。
（2）正确识别顾客和市场的共性需求。企业往往进行市场细分来识别顾客的个性化需求，并通过提供产品和服务的方式来满足这些需求。与这种重视需求差异所不同的是，价值创新思维则把注意力聚集于绝大多数顾客认为有价值的共性需求上。如何满足这些有价值的需求，构成了企业价值目标的核心内容。
（3）以“从零开始”的思维来重组和激活公司的现有资源和潜能。不少企业根据现有的资源和能力来确定努力的方向和绩效改进的目标。而价值创新思维则认为，为了满足“有价值的共性需求”，应突破现有资源的限制，从零开始，通过创造性的活动来重新配置资源、激活潜力。换言之，公司不应该被它的现状所限制，它思考问题的方式应该是：如果一切重新开始，应该如何去做。
13.4.2物流绩效改进途径
1.组织重构与绩效改进
1）组织目标的重新建立
组织目标应该反映组织的竞争优势，新的服务和新的市场，对于各种产品、市场和服务的重点取向以及生产投入资源和希望从中得到的回报。所以企业建立明晰的组织目标，有必要遵循以下基本要求：
（1）将组织目标建立在企业所在产业的关键成功因素的基础上；
（2）组织目标来自竞争和环境监测信息；
（3）组织目标在任何情况下都是可以计量的；
（4）对于所要了解组织目标和以组织目标为导向的人都是清楚明确的。
2）设计行之有效的组织结构
组织重组可以遵循如下两阶段过程：
（1）分析并重新设计企业的物流运行系统。有研究表明，绩效改进最大的机遇在职能部门的交叉界面上，这些关键界面包括新产品构思从营销到研发部门的信息传递、新产品从研发部门到生产部门的交接以及客户订单信息从销售部门到财务部门的传输等。
（2）重新界定企业内部的物流报告关系，清晰彻底地在企业内部对第一职能的角色进行沟通，确保职能部门的产出不会发生重叠，保证所有流程产出和测评指标都在职能部门的责任中得以反映，体现责、权、利的结合，从而改善新运行系统的工作效果和效率。
3）进行组织层次的管理
（1）目标的设立要源于企业的战略，同时促进其他职能实现各自的目标。如果企业不能够建立目标体系以反映某项职能对整个企业的期望贡献，就会导致部门间无法沟通协调，不能共同提高企业的物流绩效。
（2）定期获取客户反馈，通过目标体系中设定的衡量标准跟踪绩效的实际状况，对相关子系统反馈绩效方面的信息。当绩效水平脱离目标时，采取正确的纠偏行动并重新设定目标体系，以确保企业对内外部状况的适应性。
（3）要有充足的人员和资金来实现目标，并且资源要得以适当的分配，保证企业物流各项职能均能达到预先设定的目标，从而实现企业整体的期望绩效指标。
（4）意识到各职能部门之间的有效协调沟通是实现企业物流目标的重要途径，管理人员要注意各个职能之间的输入和输出流，将大量的时间用于确保界面的顺畅。
