（2）订单处理时间。订单处理时间是指从订单处理系统开始处理订单直到订单被送往仓库开始拣货的这段时间。它包括客户信息验证时间、客户信用度审核时间、发送订单计划时间、等候订单成批送往仓库的时间。
（3）采购订单循环周期。采购订单循环周期是指从向供应商发出订单开始到货物送达指定地点为止的这段时间。
（4）仓库内订单循环周期。仓库内订单循环周期是指订单送达仓库管理系统开始到订单拣货完毕等待运送的时间。它包括送货计划之前的订单计划、拣货、集合、包装、堆放时间。
（5）在途时间。在途时间是指订单送货准备完毕到货物送达客户指定地点的时间。它包括货物装载时间、在途时间和客户处卸货时间。
（6）总物流循环周期。总物流循环周期是指从接受客户订单开始到将货物送客户的时间。总物流循环周期的减少意味着企业物流响应时间的减少，这是衡量竞争优势的一个重要的绩效指标，也是企业竞争优势的来源之一。它直接与客户服务互相影响从而决定企业竞争力。其包括订单输入时间、订单处理时间、采购订单循环时间、仓库内订单循环时间和在途时间。
6）供应链密切度
指标企业物流的竞争很大程度上要依赖于企业与其供应商、分销商及零售商合作的密切程度。该类指标包括：
（1）顾客满意度。衡量上游组织的所有产品对下游客户一系列需求的实现程度。没有满意的顾客，企业物流战略就不能被认为是有效的。这一指标通过问卷调查来获取。
（2）畅销品到货率。衡量下游组织对关键产品的需求满足程度。计算方式为到货的畅销品金额（数量）除以所需畅销品金额（数量）。
（3）缺货率。这一指标用来反映存货控制决策是否得宜，应否调整订购点与订购量的基准。其计算方式为接单缺货数除以出货量。
（4）供应商订单满足率。衡量下游企业对上游企业产品满足总体情况，计算方式为满足采购需求的供应商数量除以供应商总数。
（5）供应商价格变动率。衡量上下游企业间的价格协调状况，计算方式为前一年供应商商品价格除以该年供应商商品价格。
（6）企业占供应商业务的比重。衡量下游企业对上游企业而言的业务合作状况重要程度。企业占供应商业务的比重，反映企业对于供应商的重要程度，也是决定供应商与企业之间合作关系的一个因素；企业占分销商业务的比重，反映企业对于分销商的重要程度，同时也影响分销商与企业之间的合作关系。计算方式为与供应商来往业务数额除以供应商业务额。
（7）供应链信息沟通水平。衡量上下游企业之间的信息交流状况，为定性指标，通过专家评价给出相应水平。供应链信息沟通水平，反映企业与其供应商和分销商之间的信息共享的程度，是供应链集成、消除不确定性和提高企业物流效益和效率的关键因素。
13.2.2物流绩效评价标准和方法
1.物流绩效评价标准
1）计划标准
计划标准是评价物流绩效的基本标准。以计划标准为尺度，可以将物流绩效实际达到的水平同计划指标进行对比。反映了物流绩效计划的完成情况，并在一定的程度上表明了现代企业的经营管理水平。
2）历史标准以历史标准为尺度，可以将物流绩效指标实际达到的水平同历史同期水平或历史最高水平进行对比，观察这种指标是否达到了最佳状态。这种纵向的对比，能够反映出物流绩效指标的发展动态及其方向，为进一步提升物流绩效提供决策依据。
3）行业标准用国际或国家同行业达到的先进水平作为评价物流绩效的尺度。这种横向的对比，便于观察和表明现代企业本身所处的位置，便于发现差距，作为现代企业制定物流发展战略的基础。
4）顾客标准用顾客对现代物流运作服务的评价和满意程度来衡量现代企业的物流绩效。
顾客的满意程度是评价现代物流运作服务水平的关键要素，是现代企业改进和提高物流服务水平的依据。
2.物流绩效评价方法
物流绩效评价方法就是进行物流绩效评价指标要素的分析并确定各要素对物流绩效的影响，并通过物流绩效评价指标要素的比较和优化，依据企业物流服务的实际需要，形成一个完善的由多个评价方法构成的体系。物流绩效评价的主要方法包括以下几种。
1）排列法排列法也叫排队法，在企业绩效评价中，评价对象之间相互比较，进行最优到最差的排列。例如，对五个规模大致相同、类型相似的配送中心进行绩效评价，先从这五个配送中心中评价出一个绩效最好的和一个绩效最差的，接下来再评出第二个好的和第二个差的。这种方法是以评价对象的综合绩效为基础，按其总体效益和业绩进行排列比较，评出最好、次好、中等、较差和最差。这种方法简便，常被广泛采用。但其缺点是：不是按评价对象的工作绩效与每项评价标准进行对照比较打分，而是根据总体的综合绩效进行比较，缺乏可信度和精确度；无法鉴别处在中间状态的评价对象之间的差别；在同一物流企业中的不同单位或部门之间无法进行排列比较。
2）等级法等级法是先制定具体的评价标准。在进行绩效评价时，以已制定的有关各项评价标准来评价每一个评价对象的业绩和效益。所谓等级评价法是首先明确并确定对物流企业的评价项目及影响因素，然后对每个评价项目制定出具体的评价标准及要求。对每一项又设立评分等级数，一般分为五个等级：最优的为五分，次之为四分，以次类推。最后把各项得分汇总，总评分越高，工作绩效就越好。这种评价方法比排列法科学，但是对每个评价对象有关方面都要确定相应的评价项目及评分标准，按其重要程度设置权数。评价工作量大而繁重，而且权数不易设置准确。
3）因素比较法因素比较法也称要素比较法，这方法是将评价对象分为若干要素或项目，每一个要素的评分又分为若干等级，一般分为三个等级或五个等级，三个等级为好、中、差，五个等级为优秀、良好、一般、较差、最差。使用因素比较法时，评委们根据自己对被评价者的了解，在每一个等级中，选择一个最符合评价对象实际情况的答案，并在该等级中做标记，一般来说，人们在三个等级的评价中容易产生趋中趋势，也就是说易将等级评为中等。相对而言，五个等级更为科学一些，对评价对象的绩效和评价更确切一些。但评价要素等级划分得过细，评价时划分等级会有影响，如打分过宽，难以将评价结果区分其差距。这种评价方法适用范围很广，既可用于企业绩效评价，也可用于职员工作绩效的评价。
4）全方位绩效看板评价法将绩效评价确定为一套完整的管理过程，把企业的策略目的变成有条理的绩效评价方式。“全方位绩效评价”所强调的是以完成企业整体目标为宗旨。“全方位绩效看板制度”的通用实施步骤：预备，首先将与实施绩效评价相关的顾客、销售渠道、配送、设备及财务等要素综合考虑，设计出适当的绩效看板；访问记录，向每一位高级管理人员了解公司内部情况及背景，作为规划公司发展战略的参考，同时还要找出影响公司成功的重要因素有哪些；研讨会，召集企业高级管理人员组成绩效评价小组，开会研究、讨论绩效看板的流程，并提出评价标准；第二次访问记录，再次深入访问相关人员，根据研讨会的结论，结合访问意见，完成初步绩效看板的设计；第二次研讨会，召集企业高、中级管理人员及其部分下属一起研究讨论绩效评价的目标及策略，并完成试验性的绩效看板的设计；第三次研讨会，召集由企业高级管理人员组成的绩效评价小组会议，研究讨论目标及评价方法，并取得一致意见，确定初步行动及从计划到完成目标的程序；完成，在上述访问记录及研讨的基础上不断改进，完成全方位绩效看板的设计，并在全方位绩效看板下建立公司的资料库及资讯系统，完成高层与低层的评价标准；定期检查改进，每季度或每月高层管理人员及部门经理就全方位绩效看板所显示的资讯信息进行讨论，并不断改进，以完成公司的评价目标。
5）综合平衡计分卡评价法平衡计分法是由哈佛大学商学院著名的教授罗勃特·卡普兰创立。平衡计分法的优点是强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，提出了一套具体的指标框架体系。建立平衡计分卡，必须根据企业的愿景与战略，从学习与成长、内部流程、顾客和财务四个维度分析，确定支撑这四个维度的关键成功要素，分解主要评价指标。第一，学习与成长维度的计分卡。学习与成长是其他三个维度的驱动因素。企业的学习与成长主要从员工能力的增长、企业自身创新和学习能力的增长以及因学习与成长所带来的工作环境的吸引力三个方面进行衡量。第二，内部流程维度的计分卡。内部流程维度着重考虑公司内部必须做什么才能实现顾客预期的测评指标。内部流程维度的测量指标应当来自对顾客满意度有最大影响的业务程序，一般涉及企业的改良／创新过程、经营、服务过程。第三，顾客维度的计分卡。顾客维度的指标一般有以下五类：公司形象、市场份额、顾客满意度、顾客维持和顾客获取。第四，财务维度的计分卡。财务指标是其他三个维度指标的出发点与归宿，显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加，根据企业特点，可以从生存、成功、繁荣三个角度对其财务指标进行分解。
综合平衡计分卡评价法（BSC）认为学习与成长性、内部管理性、客户价值、财务四个要素具有内在关系：学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益；其认为财务性指标是结果性指标，而非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标，强调指标的确定必须包含财务性和非财务性，强调对非财务性指标的管理。
6）标杆瞄准评价法标杆瞄准评价法（或定基评价法）是指确定行业内物流绩效的标杆或根据本企业物流管理的实际需要确定评价基点（根据发展可以不断调整基点）进行评价。
7）关键业绩指标评价法企业关键业绩指标（KPI）是指企业宏观战略目标经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是衡量企业战略实施效果的关键指标。一般又分三个层面的指标：企业级的KPI、部门级的KPI、个人的KPI。该体系建立分三个步骤。首先确定企业级KPI，明确企业战略和战略目标，根据企业所处发展阶段和企业战略，通过访谈法和头脑风暴法，确定其关键的绩效领域，然后通过对企业中高层管理者的多次访谈，利用鱼骨图对企业的关键成功因素进行了分析，得到企业级的关键绩效指标。然后确定部门级KPI，部门级KPI的来源主要有两个：企业级KPI和部门职责。最后确定个人KPI，在企业级和部门级KPI确定之后，各部门主管根据企业级KPI、部门级KPI、岗位职责和业务流程，采用与分解企业级KPI相同的方法，将部门关键绩效指标进一步细分，分解出个人KPI。
13.2.3物流绩效评价的基本过程
评价是指根据确定的目的来测定评价对象系统的属性，并将这种属性变为客观定量的计值或者主观效用的行为。评价过程包括确定评价工作实施机构、制定评价工作方案、获得评价信息、进行评价计分、形成评价结论、撰写评价报告、评价工作总结等主要环节。
1.确定评价工作实施机构
评价组织机构直接组织实施评价，评价组织机构负责成立评价工作组，并根据选聘有关专家组成专家咨询组。如果委托社会中介机构实施评价，先同选定的中介机构签订委托书，然后由中介机构成立评价工作组及专家咨询组。无论谁来组织实施评价对工作组及专家咨询的任务和要求应给以明确。
参加评价工作的成员应具备的基本条件是具有较丰富的物流管理、财务会计、资产管理及法律等专业知识。专家咨询组的专家还应具有一定的工程技术方面的知识，熟悉企业物流绩效评价业务，有较强的综合分析判断能力。评价工作主持人员应有较长的经济管理工作经历，并能坚持原则，秉公办事。专家咨询组的专家应在物流领域中具有高级技术职称，有一定的知名度和相关专业的技术资格。
2.制定评价工作方案
由评价工作组根据有关规定制定物流企业评价工作方案，经评价组织机构批准后开始实施，并送专家咨询组的每位专家。
3.获得评价信息
获取现代企业物流绩效评价的信息应该获取有关评价客体、评价主体与参照客体的信息。
（1）获取评价客体的信息。客体的存在是不依人的意志为转移的，但对客体信息的筛选却以人的目的、知识水平、信念、经验、情感为基础，因此信息解释不可能是完全客观的、唯一的。
（2）获取评价主体的信息。实质上就是把握评价主体的需要，把握主体需要有三个层次：需要一愿望一需求。只有把握了主体需要的发展趋势和规律，才能把握价值关系的约束条件，把握评价客体满足评价主体需要的约束条件及多样化趋势。要使评价所引导的实践活动符合目的，就必须把握评价主体的未来需要，及这种需要之所以产生的条件。
