供应链管理理论的产生远远落后于具体的技术与方法。供应链管理最早多是以一些具体的运作技术和方法出现的。在供应链管理技术中，包括生产运作技术（如ERP企业资源计划、生产延迟技术）、物流运作技术（如第三方物流系统、供应商管理库存VMI、计算机辅助订货系统CAO、通过式运输系统和POS系统等）、营销运作技术（如品类管理等）以及财务技术等已为许多企业在不同层次上所广泛采用。这里我们不具体讨论各种技术，主要介绍目前供应链管理中两种最常见的供应链管理方法：快速反应与有效客户反应。
12.3.1快速反应
1.快速反应的概念快速反应（quick response，QR）是指企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取要素，及时“组装”，提供所需服务或产品。
QR是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法。它是美国零售商、服装制造商以及纺织品供应商开发的整体业务概念，目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链管理的运作效率。
QR要求零售商和供应商一起工作，通过共享POS信息来预测商品的未来补货需求，以及不断地监视趋势以探索新产品的机会，以便对消费者的需求能更快地做出反应。在运作方面，双方利用EDI来加速信息流，并通过共同组织活动来使得前置时间和费用最小。
QR的着重点是对消费者需求做出快速反应。QR的具体策略有待上架商品准备服务、自动物料搬运等。实施QR可分为三个阶段：
第一阶段：对所有的商品单元条码化，即对商品消费单元用EAN/UPC条码标识，对商品贸易单元用ITF-14条码标识，而对物流单元则用UCC/EAN-128条码标识。利用EDI传输订购单报文和发票报文。
第二阶段：在第一阶段的基础上增加与内部业务处理有关的策略，如自动补库与商品即时出售等，并采用EDI传输更多的报文，如发货通知报文、收货通知报文等。
第三阶段：与贸易伙伴密切合作，采用更高级的QR策略，以对客户的需求做出快速反应。一般来说，企业内部业务的优化相对来说较为容易，但在贸易伙伴间进行合作时，往往会遇到诸多障碍，在QR实施的第三阶段，每个企业必须把自己当成集成供应链系统的一个组成部分，以保证整个供应链的整体效益。
2.快速反应方法的产生
背景20世纪六七十年代，美国的杂货行业面临着国外进口商品的激烈竞争。20世纪80年代早期，美国国产的鞋、玩具以及家用电器的市场占有率下降到20%，而国外进口的服装占据了美国市场的40：面对与国外商品的激烈竞争，纺织与服装行业在七八十年代采取的主要对策是在寻找法律保护的同时，加大现代化设备的投资。到了80年代中期，美国的纺织与服装行业是通过进口配额系统保护最重的行业之一，而纺织业是美国制造业生产率增长最快的行业。尽管上述措施取得了巨大的成功，但服装行业进口商品的渗透却在继续增加。一些行业的先驱认识到，保护主义措施无法保护美国服装制造业的领先地位，他们必须寻找其他方法。
1984年，美国服装、纺织以及化纤行业的先驱们成立了一个“用国货为荣委员会”，该委员会的任务是为购买美国生产的纺织品和服装的消费者提供更大的利益。1985年该委员会开始做广告，提高了美国消费者对本国生产服装的信誉度。该委员会也拿出一部分经费，研究如何长期保持美国的纺织与服装行业的竞争力。1985～1986年，Kurt Salmon协会进行了供应链分析，结果发现，尽管系统的各个部分具有高运作效率，但整个系统的效率却十分低。于是纤维、纺织、服装以及零售业开始寻找那些在供应链上导致高成本的活动。结果发现，供应链的长度是影响其高效运作的主要因素。
整个服装供应链，从原材料到消费者购买，时间为66周：11周在制造车间，40周在仓库或转运，15周在商店。这样长的供应链不仅各种费用大，更重要的是，建立在不精确需求预测上的生产和分销，因数量过多或过少造成的损失非常大。
整个服装供应链系统的总损失每年可达25亿美元，其中2/3的损失来自于零售或制造商对服装的降价处理以及在零售时的缺货。进一步的调查发现，消费者离开商店而不购买的主要原因，是找不到合适尺寸和颜色的商品。
这项研究导致了快速反应策略的应用和发展。快速反应是零售商及其供应商密切合作的策略，应用这种策略，零售商和供应商通过共享POS系统信息、联合预测未来需求、发现新产品营销机会等，对消费者的需求做出快速的反应。从运作的角度来讲，贸易伙伴需要用EDI来加快信息的流动，并共同重组他们的业务活动，以将订货前导时间和成本极小化。在补货中应用QR可以将交货前导时间减少75%，如图12-2所示。
3.成功实施快速反应方法的关键要素
美国是QR的发源地，有许多企业都已开始实施QR，并取得了成功。当然实施QR策略需要企业具备现代的供应链管理的理念，具备一定的管理条件。从对美国企业实施QR的实践可以总结出，成功实施快速反应策略需具备以下关键要素。
1）改变传统的经营方式，革新企业经营意识。
（1）企业不能局限于依靠本企业独自的力量来提高经营效率的传统经营意识，要树立通过与供应链各方建立合作伙伴关系，努力利用各方资源来提高经营效率的现代经营意识。
（2）零售商在快速供应系统中起主导作用，零售店铺是快速供应系统的起始点。
（3）在快速供应系统内部，通过销售时点数据等销售信息和成本信息的相互公开和交换，来提高各企业的经营效率。
（4）明确快速供应系统内各个企业之间的分工协作范围和形式，消除重复作业，建立有效的分工协作框架。
（5）改变传统的事务作业的方式，通过利用信息技术实现事务作业的无纸化和自动化。
2）开发和应用现代信息处理技术这是成功进行快速供应活动的前提条件。这些信息技术有商品条形码技术、物流条形码技术、电子订货系统、销售时点数据读取系统、电子数据交换系统、预先发货清单技术、电子支付系统、生产厂家管理的库存方式、连续补充库存方式等。
3）积极与供应链各方建立战略伙伴关系具体内容包括以下两个方面：一是积极寻找和发现战略合作伙伴。二是在合作伙伴之间建立分工和协作关系。合作的目标定为削减库存，避免缺货现象的发生，降低商品风险，避免大幅度降价现象发生，减少作业人员和简化事务性作业等。
4）积极进行信息的交流和共享改变传统的对企业商业信息保密的做法，将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等与合作伙伴交流分享，并在此基础上，要求各方在一起发现问题、分析问题和解决问题。
5）缩短生产周期，降低商品库存这是要求供应方应努力做到：缩短商品的生产周期；进行多品种少批量生产和多频度小数量配送，降低零售商的库存水平，提高顾客服务水平；在商品实际需要将要发生时采用JIT生产方式组织生产，减少供应商自身的库存水平。
4.快速反应方法的最新发展QR已有很长的历史，如今尽管QR的原则没有变化，但QR的策略以及技术却今非昔比。最初，供应链上的每一个业务实体（如制造商、零售商或承运商）都单独发挥作用。因此，每一个企业都对其贸易伙伴的业务不感兴趣，更谈不上同其贸易伙伴共享信息。随着市场竞争的加剧，业主及经营者逐渐认识到：
应改进自己的业务系统，提高产品的质量，以便为客户提供最好的服务。但令人失望的是，他们很少考虑内部系统的改变给他们的客户和供应商带来的不利影响。
20世纪80年代末一90年代初，在市场竞争的强大压力之下，一些先导企业开始考虑评估和重构他们做生意的方式，从而导致了对供应链物流和信息的重组活动。在80年代，人们对供应链的优化的聚焦点是技术解决方案，现在已转变为重组他们做生意的方式以及与贸易伙伴的密切合作方面。
目前在欧美，QR的发展已跨入第三个阶段，即联合计划、预测与补货（collaborative planning， forecasting and replenishment， CPFR） 阶段。
CPFR的定义为：CPFR提供了一整套工作流程，该流程以提高消费者价值为共同目标，通过供应链上企业的相互协作，共享标准化的信息，制定有的放矢的计划，开展精确的市场预测、有效的库存管理，根据需求动态及时补货，以提高整个供应链的业绩和效率。通过整合供应链上需求和供应两方面的信息，由生产商、零售商等彼此分享，为供应链上各个企业降低库存成本、减少运营费用、创造更多的业务机会、提高销售额、提升满足消费者的需求、形成多方共赢的环境等提供工作指南。
CPFR既是一种理念，又是一系列活动和流程，它帮助合作伙伴建立准确预测和高效的补货计划，使得企业在高水平的服务上扩大销售并降低库存。通过一系列合作伙伴认同的业务流程，制定共同的销售和运作计划，通过电子化的交流与沟通，合作修改销售计划和补给计划，从而提高计划的前瞻性和准确性，有效地减少事后性带来的高成本。CPFR应用一系列技术模型，这些模型具有如下特点：开放但安全的通信系统；适应于各个行业；在整个供应链上是可扩展的；能支持多种需求（如新数据类型，各种数据库系统之间的连接等）。
我国学者也已对CPFR进行了研究，提出了基于CPFR的供应链管理的运作过程模型。该过程模型分为3个阶段共9个步骤。第1个阶段为计划，包括步骤1和步骤2；第2个阶段为预测，包括步骤3—步骤8；第3个阶段为补给，包括步骤9。
具体步骤为：
（1）建立供应链合作伙伴关系的指南和规则，共同达成一个通用业务协议，包括合作的全面认识、合作目标、机密协议、资源授权、合作伙伴的任务和成绩的检测。
（2）供应链合作伙伴相互交换战略和业务计划信息，以发展联合业务计划。
建立合作伙伴关系战略，定义分类任务、目标和策略，并建立合作项目的项目管理简况，如订单最小批量、交货期、订单间隔等。
（3）利用零售商POS数据、因果关系信息和已计划事件信息，创建一个支持共同业务计划的销售预测。
（4）识别分布在销售预测约束之外的项目，每个项目的例外准则需在步骤1中得到认同。
（5）查询共享数据、E-mail、电话、交谈会议等，解决销售预测例外情况，并将产生的变化提交给销售预测（如步骤3）。
（6）合并POS数据、因果关系信息和库存策略，产生一个支持共享销售预测和共同业务计划的订单预测，提出分时间段的实际需求数量，并通过产品及接收地点反映库存目标。
（7）识别分布在订单预测约束之外的项目。
（8）查询共享数据、E-mail、电话、交谈、会议等，调查研究订单预测例外情况，并将产生的变化提交给订单预测（如步骤6）。
（9）将订单预测转换为承诺订单，订单可由制造厂或零售商／分销商依靠能力、系统和资源来完成。
CPFR研究的重点是供应商、制造商、批发商、承运商及零售商之间协调一致的伙伴关系，以保证供应链整体计划、目标和策略的先进性。
然而，值得提出的是，即使在美国，如今也有一半以上的零售商不允许别人访问他们的POS数据，而这些数据对于供应商来说至关重要，因此他们不得不用高库存来应付因缺货造成的损失，但这样做却大大提高了存货成本，不利于供应链效益的提高。要真正实现CPFR，零售商必须向其贸易伙伴开放自己的POS数据。
美国的Kurt Salmon协会通过调查、研究和分析认为，通过实施CPFR可以达到如下目标：①新产品开发的前导时间可以减少2/3；②可补货产品的缺货将大大减少，甚至消除（通过供应商与零售商的联合从而保证24小时供货）；③库存周转率可以提高1-2倍（通过制造商减少前导时间、零售商利用顾客需求导向策略）；④通过敏捷制造技术，企业的产品中可以有20%～30%是根据用户的特定需求而制造的。
12.3.2有效客户反应
1.有效客户反应的概念有效客户反应（efficient consumer response，ECR），它是始于食品杂货分销系统中，分销商和供应商为消除系统中不必要的成本和费用，给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理方法。
ECR是以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。
ECR的最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统，使零售商及供应商以业务伙伴方式合作，提高整个食品杂货供应链的效率，而不是单个环节的效率，从而大大降低整个系统的成本、库存和物资储备，同时为客户提供更好的服务。
