第一节 领导者必备感性认知
《哈佛商业评论》中曾提到过一种领导力划分方法。这种理论将领导力划分为Hard Power（硬性管理力量）和Soft Power（软性管理力量），同时具备这两种能力的人可以控制团队的情绪、情感以及潜力发挥。我们在此首先学习的是领导者的感性认知，这种感性认知大多发挥在软性管理力量中。
领导者的感性认知又被称为感性领导力。感性领导力有察觉力、创新能力、感性管理策略三个重要组成部分。
察觉力
领导者察觉力是领导者感性认知的基础，是领导者控制团队发展节奏的主要利器。正如斯坦福大学公开课中提到的对领导者品质的要求，领导者首先要具备良好的自我情绪控制能力，并具备团队情感观察把握能力。
团队发展依靠领导者的带领，但是团队发展节奏不能跟随领导者的个人节奏。因为领导者节奏的控制往往受到情绪的影响，领导者学会自我情绪控制是减轻团队发展阻碍的重要因素。
领导者的自我觉察主要体现在以下三方面：
1.内外一致。领导者无论在何种情绪下都需要察觉自己是否保持在内外一致的状态。这种一致并非领导者由内在情绪控制外在情绪，而是确保情绪波动符合外在环境。这是一种由外到内的一致。
2.行动一致。所谓行动一致是指领导者的情绪是否察觉外在处理方法与最正确的方式一致，是否受到了个人情绪影响。这则是一种由内到外的一致。
3.计划一致。斯坦福博士Jane.Woodward曾表示，很多领导者无法提升领导力的主要原因之一，在于他没有一颗坚定的内心，往往无法实现预定的计划，到计划失败或者方向偏离时才开始懊恼，这是领导者的失败之处。
我们可以从中看出，领导者能否实现预定的计划关系到领导力的提升。虽然计划随现实情况转变而更改无可厚非，往往这种转变也只是针对过程而并非结果，但是计划随着领导者的多变的思想而转变则是一种错误的观念，领导者察觉自己时刻保持坚定信念、坚实基础是领导者自我觉察的重点，因为领导者的梦想是在多个计划完成中实现的。
领导者的察觉力不仅对内，还需要有一种对外的扩展。领导者对外的洞察力虽然感性，但是更知性，懂得了解他人隐藏的目的与需求。因此，领导者保持敏锐的好奇是必要的，但是在这种好奇的延伸中，领导者需要放弃个人成见，用一种正直多向的觉察态度探析他人的情绪和情感所在。
创新能力
创新已经在现代领导学中成为最基础的领导知识，但是很少有领导者可以利用创新开创一种全新的未来。像比尔·盖茨、乔布斯等引领时代的人物都是在创新中获取成就的，我们在这些领导者以及斯坦福大学公开课展示出的成功领导者身上看到了什么？创新的勇气和创新的思维。
首先，领导者如果不能感性地狂想，那么他不会拥有远大的目标，更无法抵达崇高的地位。领导者的感性认知中只有先做到感性才能有所认知。我们从斯坦福大学公开课中听到最多的是什么？不是这些领导者获得的成就、赚取的利益，而是他们给世界带来的改变。这就是领导者创新的思维方式，有想法才会有行动，有行动才会带来改变。
另外，创新思维不是空想，不是对美好未来的描述，而是一种追求美好未来的动力。所有领导者创新思维的培养都是在目标不断达成中实现的。因此领导者的创新思维必须与时俱进、与事相符，如此，创新思维才能转化为创新动力，创新思想才能与现实相结合。正如斯坦福大学校长所说，斯坦福大学研究领导力的五六十年历程中，创新一直占据着一个重要的位置，任何创新思维、创新方法都是领导力的体现，只有创新转化成了行动与改变之后，才能称得上是真正的领导力。
其次，创新与感性的结合。创新可以被称为一种领导艺术，而艺术的追求往往是在偶然中达成的。因此，感性的创新思维对于领导力而言非常有必要。创新不是只能在经历了无数思考与实验后才能得到的，创新应该是领导者在某一次偶然的感触中激发的，而这种感性的创新往往可以改变很多被动局面，取得较大突破。
感性管理策略
在《哈佛商业评论》中还有这样一段话：虽然领导是管理的升级，但是领导永远无法取代管理，无论两者差距多大，领导与管理必然是相辅相成、互相依靠的。管理是基础，领导是突破。
这段话出自领导力专家约翰·科特的口中。作为《哈佛商业评论》的权威代言人，约翰·科特对感性管理与感性领导也作出了透彻的分析。
作为感性领导的基础，感性管理主要表现在领导者的心胸上。领导者是团队的核心，也是团队的载体，从领导者思想中诞生的管理思想推动着团队的前进与发展，如何保证团队保持高效运行的状态就需要领导者感性的管理方法。
尤其在团队发展紧要阶段，死板的管理方法反而成为了团队发展的牵绊，这就需要领导者根据现实情况改变管理的策略与方法。例如，团队超负荷连续运作许久，在团队成员出现某种纰漏之时，领导者不能用固有的管理策略对团队成员进行处罚，而是应该鼓励和安慰团队成员，这就是感性管理的表现。
另外，感性管理同样可以展示领导者的心胸和志向，升级领导者的管理模式。
正如IBM公司创始人托马斯·J·沃森，在1914年他创建IBM时就为它确立了IBM（International Business Machines：国际商业机器公司）这个名字。当时的社会，一个小小的公司取这样一个名字令人觉得好笑，但是IBM公司从一开始就采用国际化的管理方式，保持人性管理宗旨，坚持国际化的待遇，最终IBM成为了世界上最大的信息工业跨国公司，员工人数超过30万，分公司遍布全球160多个国家，成为了当前行业内的统治者。这是一种感性管理方式，也是一种领导力的体现。
在此，我们还要了解从感性管理升级为感性领导的过程：
1.凝结团队氛围。团队在惯性管理下产生的气氛非常宝贵，往往在这种氛围下团队更具竞争力。领导者应该将这种氛围凝结，转化为团队精神，这是感性管理走向感性领导的第一步。
2.情绪激发。领导者在感性管理中应该学会一种团队情绪激发的方法，并懂得合理运用这种方法挖掘团队潜力，提升自己的团队掌控力，从而达到一种精神领导状态。
3.团队文化。很多领导者都会苦恼一个问题，这就是团队文化的确立。一个没有团队文化的团队无法统一思想，而没有统一思想的团队不利于领导，因此团队文化是必须的，也是必要的，但是领导者不应该去寻找外在文化，而是总结出由内而发的团队自我文化。这种文化完全可以在感性管理中总结得来。
领导者的觉察能力、创新能力、感性管理能力汇聚成了完整的感性领导力。这种感性领导力是领导者必备的认知，也是必备的素质。只有具备了感性领导力，才能确保领导力的活力与特色，才能展示领导者的风范与风采。
第二节 领导者必备理性认知
上一节我们讲述了感性领导力的生成与提升，感性领导可以帮助领导者辨别团队未来发展方向，而此时我们将要探讨的领导者理性认知，可以促使领导者更好地驾驭团队，更好地挖掘团队潜力。
斯坦福大学对领导力研究数十年来，总结出一条珍贵的定律，这就是领导者必须具备积极、理性的自我驾驭能力，才能够获得成功。这一定律与我们上面提到的感性领导力没有丝毫冲突，而是在阐述一个道理，领导者在富有感性思想之时，必须赋予理性行动，最终思想才能转化为领导力。
斯坦福大学公开课中对理性领导力的诠释并不鲜明，但是我们却可以从这些成功领导者身上获取经验。成功的领导者虽然情感不一定丰富，但是应对外界环境因素却可以处理得井井有条，驾驭生活、工作理性到位，完全可以做到自主、自我，由内而外地主宰相关的一切因素。我们一起来总结几条领导者的理性认知。
第一，理性规划。理性规划是所有领导者都在思考的共性问题，如何把忙碌的生活进行正常地规划，如何缓解工作造成的“时间饥荒”，如何面对各种突发状况，这些都需要理性的规划。
其实，领导者理性认知的第一点，就是理性认知自我。当领导者可以保守、理性地认知自我之后，就可以调节团队的发展节奏，无论是快是慢，都会得心应手。因为领导者的自我认知，可以帮助领导者从疲劳被动地跟随团队转化为主动掌控。
第二，理性接收。所谓理性接收主要是针对领导者对外在意见的取纳。正如斯坦福大学领导理论所言，领导力是在不断地批评与打击中形成的。中国古代思想家孔子也曾有“三人行，必有我师”的名句。领导者在理性认知自己之后，就应该学会理性认知他人，至少做到理性认知他人的建议。
很多领导者不敢放宽团队的话语权，这种行为导致领导者自身形象受损，领导力度锐减，只有不怕批评的领导者才能够获取更多的成功。
第三，理性自控。当领导者提升、运用感性领导力之时，必须确保一个必要条件，这就是感性领导力的范围一定要保持在理性自控范围之内。换而言之，领导者的感性思想必须用理性方法来转化。
第四，理性自制。任何领导者都必须具备强大的自制力，不仅严格要求自己，还要抵抗外界的诱惑。斯坦福大学的这些成功领导者全部经历了2008年的世界经济危机，但是这些人所遭受的损失相对于其他同行而言非常微小。这就是一种理性自制的结果，在经济膨胀阶段，被利益冲昏头脑，无限扩大生产的领导者受到了惨痛的打击，而理性有节奏发展的英明领导者却可以带领团队在逆境中生存、发展。
这几点最基本的领导者理性认知看似平常，但是却不可忽视。我们可以从大多数成功领导者身上找出这些相同的品质，也可以从失败的领导者身上分析出缺乏的理性认知。上一节中我们还提到了管理和领导是不可分割的整体，而领导者理性认知中，理性管理同样是提升领导力的主要方法。现代管理学之父彼得·德鲁克曾经说过：“领导者既需要通过并协同上司完成任务，也需要使部属的绩效能够充分展现。”并且彼得·德鲁克还在《管理实践》中提出团队管理与领导者的自我控制是相互结合、不可分割的。
领导者的自我控制，就是我们今天所要学习的理性管理，也是斯坦福大学这次公开课中重点强调的管理方式。约翰·科特教授与史蒂芬·柯维博士在关于领导力的讨论中有这样一条共识：现在的团队领导者，往往管理过度，而领导不足。而大部分管理过度的原因正是因为领导者未能把握理性管理的方式，最终被管理成为了团队成员获取现实利益的交换条件，管理者也无法成长为领导者。
美国哈佛商学院曾经发表过这样一篇文章《不要过分相信直觉》（When Not to Trust Your Gut），文章中指出，很多领导者的直觉往往会造成一些偏见，影响正确、客观的判断。如果领导者可以根据理性思维思考问题，则可以减少很多领导失误，并且这篇文章还提出了四种提升领导者理性思维的策略。
第一，将所有需要理性思考的问题按照情况紧急程度分类排序，制作一个长期的工作日程表，把每个需要理性思考的问题在不同的时间、不同的情景内总结出不同的答案，进行对比之后就可以发现，如何选择才可以获得最大的领导成果。
第二，时间压力转化为思考动力，而不是思考负担。当领导者面对紧急情况之时，应该认真思考非常重要的一点，那就是我们此时作出的决定是否出于理性的思维、完善的思考，如果不是，领导者应该积极思考决策有何遗漏，管理方法有何弊端，而不是盲目地思考结果。
第三，理性与耐性并存。当领导者无法平复心绪，无法作理性判断之时应该进行短暂的休息，而不是运用直觉思维解决问题。只有耐心消化了大脑中的各种问题因素，才能够作出正确的决断。
第四，多角度看待问题。理性管理的重点就在于此，从不同的角度审视自己的管理思想、管理策略。领导者不能局限于自身的角度，应该从团队成员的角度、旁观者的角度思考自己定下的管理策略是否完善合理。
这四点理性管理思维策略与斯坦福大学这次领导力对话中提到的管理策略不谋而合，也许我们看到的是斯坦福大学公开课中各位成功领导者利用自身因素创造了诸多奇迹，但是他们每个人身上都具备着上面提到的理性思维。
领导者必备的理性认知是领导者激发团队发展的源动力，因为管理与领导的最大区别就在于用心的程度。用制度、条例带动团队运作是管理，用心指引团队发展是领导。
领导者所面对的是一个个具有生命、富有思想的人，用交换利益的方式与之相处是错误的方式，而在一定的规则下激发团队成员的内在动力，使他们的天赋、才能得到发挥，并满足各种需求，可以增加团队成员的奋斗热情。而这就需要领导者具备感性与理性的认知，并将两者有效地结合起来。
在此我们分析一下领导者感性认知与理性认知的关系，并讨论两者的结合方法。
