17.5.4团队建设
从20世纪九十年代起，基于团队的工作方式日渐流行。在通用电气公司、美国电话电报公司、惠普公司等知名企业中，团队已成为主要运作形式。团队使人们工作更有效率，对工作和组织有更高的满意度，更能发挥他们的积极性和创造性，从而使组织高效率运作，众多管理者甚至以团队为基础来进行组织重构。团队成为管理的热点。组织要组建好的团队就必须进行团队建设。良好的团队建设可以加强团队成员的交互作用，提高相互信任和接纳的程度，提高成员士气和团队凝聚力，增强成员对组织的认同，提高团队的工作绩效水平。
团队建设（teambuilding）通过高度互动的群体活动来增加团队成员之间的相互信任，培养共同工作的成员之间的合作精神。
团队建设可以针对工作，也可以针对员工的业余生活，或者二者兼顾。针对工作的团队建设通常包括设置团队目标、发展团队成员之间的人际关系、进行角色分析以明确每个成员的角色和责任、分析工作方法、评价团队的绩效等一系列的过程。具体做法是：首先，团队成员共同设置团队的目标，列出各个子目标及其优先顺序。接着，各个成员明确自己在实现目标过程中的职责，明确自己的个人努力与团队绩效之间的关系，加强对团队目标的认同。然后，大家在共同目标指导下确定工作程序。这种团队建设方法可以提高全体成员对工作的承诺，增强责任感，从而提高团队工作绩效。
17.5.5提高工作生活质量
从20世纪七十年代开始，组织员工的工作生活质量得到关注。社会学家、经济学家及管理学家在工作生活质量与人力资源产出的关系、工作生活质量与工作效率的关系等方面进行了大量的研究。
工作生活质量（quality of work life，QWL）的理论基础来源于英国塔维斯特克（Tavistock）研究所提出的社会技术系统理论。社会技术系统理论的基本观点是为了提高组织工作效率，不能只考虑技术因素，还要考虑人的因素，使技术和人协调一致。提高工作生活质量是由工会和管理部门共同合作改善员工生活福利和工作环境，以增加参与决策为手段，达到提高生产率和工作满意度的措施之一。工作生活质量的概念把工作看成是人类生活的有机组成部分，关注工作生活质量为组织管理拓宽了视野。高层管理者认为提高工作生活质量是提高劳动生产率的途径之一。
为了提高工作生活质量，管理者要提供能够满足员工需要的工作环境；组织内部上下级之间建立良好的关系，形成民主的组织氛围；使组织员工参与管理；不断完善报酬系统；出台员工权益法案，保护员工权益；每个员工都能够获得公平的待遇。
总之，组织提高员工的工作生活质量能够把个人发展与组织发展有机地结合起来，改变了过去人力资源开发和管理活动中只重视整体而忽视个体，或者只强调个体而忽视组织整体的倾向。
17.5.6全面质量管理
全面质量管理（total quality management，TQM），是组织以质量为中心，以全员参与为基础，通过让客户满意和组织成员及社会受益而使组织长期成功的管理途径。
20世纪五十年代末，美国通用电气公司的费根堡姆和质量管理专家朱兰提出了“全面质量管理”的概念，认为“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，充分满足客户要求的条件下进行生产和提供服务，使企业各部门在维持质量和提高质量的活动中成为一体的一种有效体系”。20世纪六十年代初，美国一些企业根据行为管理科学的理论，在企业的质量管理中开展了依靠员工“自我控制”的“零缺陷运动”（Zero Defects），日本在工业企业中开展质量控制圈（quality controlcircle）活动，使全面质量管理活动迅速发展和流行起来。
全面质量管理的特征表现为全员参与质量管理、全过程的质量管理和全面的质量管理。
全员参与质量管理即要求全部员工，无论高层管理者还是普通办公职员或一线工人，都要参与质量改进活动。全过程的质量管理要求企业在市场调研、产品研发、设计、原料采购、制造、检验、储运、销售、安装、使用和维修等各个环节中都把好质量关。其中，产品的设计过程是全面质量管理的起点；原料采购、生产、检验过程是实现产品质量的重要过程；而产品的质量最终是在市场销售、售后服务的过程中得到评判与认可。全面的质量管理是用全面的方法管理全面的质量。全面的方法包括科学管理方法、数理统计方法、现代电子技术、通信技术等。全面的质量包括产品质量、工作质量、工程质量和服务质量等各个方面。
全面质量管理强调组织中的每个员工对质量的承诺。为了实现全面质量管理的目标，组织需要不断进行变革，寻找提高质量的途径，如进行技术革新；组织各层次员工不断寻求能改进现有生产工艺的方法或技术，组织的所有工序都能够以高质量水平运转。全面质量管理要求员工具有高度的承诺和参与管理的主动性和积极性，要求员工享有充分的自主权和参与决策权。为了进行全面质量管理，一些组织投入很多精力和资金对员工进行教育和培训。另一方面，全面质量管理对挑选员工也提出更多要求，只有具有高度责任感的员工才能在全面质量管理过程作出更大的贡献。另外，全面质量管理需要最高管理层的支持，需要营造支持全面质量管理的组织文化。
17.5.7构建学习型组织
20世纪八十年代以来，随着信息革命、知识经济的发展，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境，其突出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命，成为世界企业界和学术界关注的焦点。在这样的大背景下，以美国麻省理工学院教授彼得·圣吉（Peter Senge）为代表的西方学者，吸收东西方管理文化的精髓，提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理论。学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质，未来真正成功的企业是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织，即学习型组织（learning organization）。学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。圣吉在1990年出版的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书中提出了学习型组织的五项修炼：自我超越、改进心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。
自我超越
自我超越（personal mastery）的修炼是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察事实。自我超越是学习型组织的精神基础，是一种真正的终身学习。
自我超越的修炼是使组织成员充分挖掘自身的潜能，努力获取新知识和新技能，为了追求目标和理想，全身心地投入工作，积极进取，不断创造，最大限度地自我实现的过程。
改善心智模式
心智模式是人们心中根深蒂固的、影响人们如何了解这个世界、如何采取行动的许多假设、成见或图像、印象等。
把镜子转向自己，学习发掘内心世界的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视，这是改善心智模式修炼（improvingmental models）的起点。改善心智模式的修炼还包括进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心灵接纳别人的观点。改善心智模式有助于组织成员打破现有的思维模式，解放思想，进行创造性思维。
建立共同愿景
共同愿景是组织成员共同持有的意象或景象，是在人们心中一股令人深受感召的力量，使组织内部各种不同的活动融会起来。因为能够为组织学习提供焦点与能量，共同愿景对学习型组织至关重要。
建立共同愿景（buildingshar edvision）是使组织成员树立共同远大理想和宏伟目标的过程。这样做的目的就是将全体成员团结在一起，为了共同的目标而努力奋斗。
团队学习
团队学习（teamlearning）是培养团队成员互相配合、整体搭配、共同实现目标能力的过程。团队学习的修炼可以使团队成员相互交流思想，鼓舞大家的学习热情，做到取长补短、互相启发、共同创新，以获得高于个人智慧的团队智慧和力量，并在相互学习过程中互相理解、增进情感、形成默契。
