12.6领导的替代因素和抵消因素
1978年，史蒂文·克尔和约翰·杰米耶（Steven Kerr&Jemier）首次提出领导替代的概念，认为随着知识经济的兴起和受教育水平的不断提高，组织成员的能力和素质也不断提高，因此，在许多情境下被领导者可以“替代”领导者的部分职责。这就是领导替代理论（Leadership Substitutes Theory）的基本观点。他们认为员工希望从工作环境中得到指导，指导能够使员工产生良好的感觉。指导可来自于角色任务的结构化；而良好的感觉则来自任何形式的认可。虽然组织中必须具有这些因素，但是不一定要由领导者来提供，其他方面如工作本身、技术、工作环境等同样可以为员工提供指导与认可。因此，员工对于正式领导的需求就会下降，领导替代就会发生。
领导替代理论把环境变量分为领导替代因素（leadership substitutes）和领导抵消因素（leadership neutralize），指出，在一定条件下，领导者的重要性会被大大削弱。领导替代因素会使领导行为变得多余和不重要。这些因素涉及下属、任务和组织自身存在的一些特点。
如下属清楚了解自身职责，知道如何工作，具有较强的工作动力，并对工作感到满意。
领导抵消因素则是指下属、任务和组织中阻碍领导发挥作用或使领导行为无效的一些特点，例如，领导者缺乏对较佳业绩进行奖励的权力，就是抵消作用的一种环境变量；而下属如果对领导者的激励毫无兴趣，也会导致领导行为没有任何意义。
从任务的特性来说，指令型领导的另一个替代因素是简单、重复的任务，下属能够很快掌握完成该任务所需的适当技能，无需领导对下属进行培训和指导。当任务本身能够对完成情况自动进行反馈时，也不需要领导者再提供类似的反馈信息。
就组织特点而言，组织如果制定了详细规章制度、政策和组织规范，下属在认真学习后，过多的指导就显得没有必要，规章制度、政策和组织规范既可被视为替代性因素也可被视为抵消因素。当下属与领导所在地域分散并且联系不密切时，支持型和指令型领导行为的作用性被削弱。佣金和分红等奖励机制会替代领导者对下属进行奖惩。支持型领导的另一替代因素是工作团体有较强的凝聚力，下属之间可以进行相互支持。
【本章小结】
领导在本质上是一种影响力，是对他人施加影响的过程，通过这一过程，使下属自觉地为实现共同目标而努力。领导的影响力可以分为职位影响力和非职位影响力。在领导与管理的关系及彼此的差异上，学术界存在不同观点。约翰·科特认为，领导和管理的功能不同，领导是带来变革，而管理则是为了维持秩序，使组织高效运转；领导和管理都是完整的行为体系，而不是从属于对方的一个部分；领导和管理之间存在着显着的差异，是可以进行研究和区分的。
领导特质理论、领导行为理论和权变领导理论是比较有影响力的领导理论。领导特质理论强调领导者自身的个人特质或品质对领导有效性的决定性作用。领导行为理论主要研究哪些行为能够提高领导的有效性以及领导者的领导风格和行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：密执安大学的研究、俄亥俄州立大学的研究、管理方格理论等。领导权变理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导有效性的潜在影响，认为在不同的情境中，不同的领导行为有效性不同。领导行为连续体理论、费德勒的领导权变模型、路径－目标理论、情境领导理论、领导者－参与模型、领导者－成员交换理论是有代表性的权变领导理论。
魅力型领导理论、交易型领导与变革型领导理论、愿景领导理论是比较有代表性的现代领导理论。领导替代理论把环境变量分为领导替代因素和领导抵消因素，认为在一定条件下，一些个体、任务和组织变量可以成为领导的替代因素，或者可以抵消领导者对下属的影响。
【复习思考题】
1.分析领导与管理的区别与联系。
2.什么是结构维度？什么是关怀维度？
3.分析管理方格理论的主要观点。
4.分析领导行为连续体理论的主要观点。
5.分析费德勒领导权变模型的主要观点。
6.分析情境领导理论的主要观点。
7.分析路径－目标理论的主要观点。
8.分析领导者－成员交换理论的主要观点。
9.分析魅力型领导理论的主要观点。
10.分析交易型领导与变革型领导的区别与联系。
11.分析领导的替代和抵消因素。
【案例分析】
伟大的CEO史蒂夫·乔布斯
《福布斯（Forbs）》杂志2009年2月刊出的《为什么乔布斯比盖茨更杰出》一文，称苹果（Apple）联合创始人斯蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）的崇拜者之多令人震惊，而他与托马斯·爱迪生（Thomas Edison）的相似程度令人不可思议。与盖茨不同，乔布斯不仅改变了电脑，还有电影、音乐和电话。乔布斯带来了个人电脑行业。他重返苹果，负责领导一项重大的复兴计划。他在皮克斯（Pixar）制作电影；他领导了iPod和iPhone的开发。毕竟，是乔布斯，而不是比尔·盖茨，最先实现了电脑个人化——最初是凭借他与史蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak）联手创造的最初的苹果电脑，后来是凭借Macintosh。Macintosh使图形用户界面得到了普及。该界面后来被比尔·盖茨重新打造成了微软（Microsoft）。苹果的iTunes软件对于数字音乐的作用相当于爱迪生的珍珠街（Pearl Street）电站对于灯泡的作用：将科技成果转变为商业业务的基础设施。
乔布斯是一位美国式英雄，几经起伏，但依然屹立不倒，就像海明威在《老人与海》中所说的那样，一个人可以被毁灭，但不能被打倒。25岁就成为亿万富翁的背后，是努力执着。
他创造了“苹果”，掀起了个人电脑的风潮，改变了一个时代，却在最顶峰的时候被封杀，从高楼落到谷底，但是12年后，他又卷土重来，重新开始第二个“斯蒂夫·乔布斯时代”。
1997年，乔布斯被评为“最成功的管理者”。越来越多的业界同仁认同了此观点。甚至连当初将乔布斯挤出苹果公司的斯卡利也情不自禁地赞叹：“苹果的逆转不是骗局，乔布斯干得绝对出色。苹果又开始回到原来的轨道。”
作为苹果的CEO，乔布斯拥有天才、原创和魅力的声誉。与此同时，他也是一个易怒的、吹毛求疵的人。他要求他人满足他提出的苛刻要求，一旦感到失望则认为自己受到了侮辱。一位观察家认为乔布斯渴望亲密关系和权力，而其他人则说他指挥着“一群由员工和消费者组成的信徒”。
尽管偶尔受到批评，但乔布斯显然是一名能够在变幻不定、高技术和要求苛刻的行业中获得成功的领导者。商业作家伯格拉斯说：“人人都知道，乔布斯是硅谷最过分的自我中心主义者。但他在从无到有创建团队方面的记录却无人能比。”在高速成长的PC产业所经历的艰苦战斗中，乔布斯是一名帝国建造者。商业作家克林格利在提到PC产业的历史时说，“乔布斯身上围绕着一个现实扰动场”，他的愿景能够被业界许多人所接受。伯格拉斯说：
“在组织陷入不确定和焦虑的时候，乔布斯能够驱散犹豫不决，这是他最大的价值。”
但是，到了组织的成功和繁荣期，乔布斯的魅力、自信和愿景还能帮助他成为成功的领导者吗？伯格拉斯和其他行业观察家认为，乔布斯不可能改变自己的领导行为。2005年1月，公司宣布获得了有史以来最高的收入和利润，乔布斯证明了这些观察家的预言是错误的。
乔布斯变得比以往更加不可战胜。他的自信得到公司巨大成功的支持，而且他的自信还在提升。乔布斯说：“苹果的未来更精彩。”乔布斯是这样勉励自己的：“带着责任感生活，努力为这个世界做一些有意义的事情，为高尚的事业作出贡献，这样你会发现生活更有意义，生命不再枯燥，需要我们去做的事情很多。”
乔布斯是一个奇迹，这个奇迹还会继续下去。他总是不断给人带来惊喜。他天才的电脑天赋、平易近人的处世风格、绝妙的创意、伟大的目标、处变不惊的领导风范构成了苹果企业文化的核心内容，苹果公司的雇员对他的崇敬简直就是一种宗教般的狂热。
根据案例回答下列问题：
1.请用魅力型领导理论分析乔布斯的领导行为。他是一位有效的领导者吗？为什么？
2.期望很高的管理者在什么情境中最有效？运用路径－目标理论解释你的观点。
【随堂测验】
TF1.领导是一种影响群体实现目标的能力。
TF2.具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质一定能够确保领导者成功。
TF3.领导权变理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导有效性的潜在影响，认为在不同的情境中，不同的领导行为有效性不同。
TF4.领导者与下属之间存在不同的关系，领导者常常会以不同的方式对待不同的下属。
TF5.在一定条件下，一些个体、任务和组织变量可以成为领导的替代因素，或者可以抵消领导者对下属的影响。
6.是指领导与下属之间的关系建立在一系列的交易和隐性契约的基础上。
A.魅力型领导
B.交易型领导
C.变革型领导
D.愿景型领导
7.认为魅力是领导的一种个体特性，是一种能够获得下属接受和支持的人际吸引力。
A.魅力型领导理论
B.交易型领导理论
C.变革型领导理论
D.愿景型领导理论
8.指出，领导者把下属分为圈内人和圈外人。
A.路径－目标理论
B.领导者－成员交换理论
C.情境领导理论
D.领导者－参与模型
9.把下属成熟度分为不成熟、初步成熟、基本成熟和成熟4个阶段。
A.路径－目标理论
B.领导者－成员交换理论
C.情境领导理论
D.领导者－参与模型
10.指出，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。
A.路径－目标理论
B.领导者－成员交换理论
C.情境领导理论
D.领导者－参与模型
