九、考核评价
1.考核结果的等级评定
全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五个等级，并作如下界定：
2.考核等级比例控制
为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应、对比效应、平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门和各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按如下比例：
特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5%
优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15%
中等人数：占本部门（分公司）员工总数65%
有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10%
急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5%
注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据。
十、考核程序
考核的一般操作程序：
1.员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估。
2.直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。
3.间接主管复核：间接主管（高于员工两级）对考核结果评估，并最后认定。
补充建议：
当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时：
1.直接主管应让员工本着客观的原则再次自评。
2.如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况。
3.当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”。
当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时：
1.建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”。
2.如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。
十一、考核申诉
1.考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。
2.部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。
3.考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。
十二、考核与奖惩
1.公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：
①特优员工：原则上岗位津贴上调一级。
②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理。
③中等员工：岗位津贴不作调整。
④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。
⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。
2.年度考核为“有待提高类”员工的处理：
①岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理。
②若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。
③若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。
3.年度考核为“急需提高类”员工的处理：
①该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。
②同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级。
③如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等级，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。
十三、附则
1.本制度的解释权归人力资源部。
2.本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。
3.本制度生效时间为20××年×月××日。
任务4 设计绩效考核表格
训练目标
能够熟悉员工绩效管理的内容；
能够根据企业实际设计绩效考核表格；
能够根据不同部门的特点考虑考核的区别。
知识要求
知晓绩效考核的目标；
了解绩效考核的注意事项；
熟悉绩效考核的目的和原则；
熟悉绩效考核在各部门的分工；
清楚不同部门绩效考核的侧重点。
任务描述
某光电有限公司创建于1978年，专门从事车载影音视听设备、车载无线通讯及导航定位系统、车载多功能控制系统、车载数字激光音响机芯、电脑DVD光驱及集成电路研发设计与应用制造，是杭州市引进的高新技术企业，由浙江新星光电有限公司投资创办。
公司前身主要从事低压电器的生产。自1996年开始生产汽车音响机芯、激光拾音头，是国内最早从事汽车音响机芯生产的企业。产品出口日本、欧美、俄罗斯和印度、中东等国家及中国香港地区，年出口机芯600万只，是我国车用音视频机芯最大出口商和国内最优秀的车用音视频研发制作企业之一。公司转型后进行在车载状态下的影音播放接收、高速无线通信、多功能智能控制、全球定位导航等系统的自主研发、应用、生产，到目前为止，共研制开发了40余款专车专用汽车影音导航产品和10余款通用型汽车影音导航产品，能为100多款主流车型提供配套设备。
公司位于某市经济技术开发科技园区，占地120亩，现有职工2600人，其中工程技术人员400余人，拥有国内领先的设备。公司在模具制造水平和制造工艺上不仅国内领先，在国际上也居前三甲，其中部分设备在国外用于波音飞机的制造。
目前公司完全做到了自我配套，所有生产的产品均不对外加工，全部自己研制生产。企业汇聚了从事硬件、软件、电子、光电技术、机械工程等多门类全方位的研究开发设计人才数百人，具有国际国内先进水平的MCU核心技术、RDS专用交通台识别跟踪系统、RDS软件解码数据通信系统、车载全球GPS定位导航系统、BT“蓝牙”电话车载免提系统、车载移动数字电视系统，兼容SD、USB、iPod微硬盘数字信息读取播放系统等。同时在香港组建公司，在深圳创办全资子公司，分别作为公司的“信息基地”和“开发基地”，与杭州“生产基地”三地联动，保持行业领先地位。
陶燕是该公司人力资源部的秘书，公司近些年发展迅猛，企业蒸蒸日上，取得了很好的成绩。年终考核临近，总经理特地要求人力资源部在12月底前必须完成绩效管理具体操作表格的设计工作，以改变绩效考核中存在的问题，而这项艰苦的任务就交给了工作表现好的陶燕，这对陶燕来说是一个很大的挑战。
假如你是陶燕，你会如何去完成这项任务？
训练要求
能概括叙述完成这项任务的基本步骤；
绩效考核表格的设计要结合企业和部门实际情况。
操作说明
本情节设置训练可以模拟公司岗位进行。寻找一家公司，按其组织结构和岗位分工的情况，制定绩效考核的表格，可以将班级学生按4~5人分成小组，每个小组最好有班干部的参与。演练限4课时完成。
操作提示
在这项训练中，绩效考核的管理需每位学生积极参与、配合完成，学生需要把自己模拟假设成绩效考核的管理者，并换位思考如何进行公平合理的考核。
工作成果实例参考
任务名称：设计员工绩效考核表格
工作过程概述：
陶燕在接到领导布置的任务后，迅速找出大学时的课本和笔记，回忆相关的知识，并将查阅到的许多有关绩效考核的资料进行总结，开始了完成任务的工作过程：
首先，虚心请教原来负责绩效考核的管理人员，请教原有考核的不合理之处；
第二步，到各个部门，与考核的员工聊天，让其提出相关的意见；
第三步，按不同的部门情况和工作性质制定了相关的表格草案；
第四步，将表格交由相应的部门领导，让其提出修改意见，进行适当修改；
第五步，请人力资源部经理组织部门员工代表探讨其合理性；
最终，陶燕完成了绩效考核的一系列表格。
成果范例：
一、文职人员考核表（管理层）
二、文职人员考核表（基层文职）
三、营销人员考核表
四、制造管理人员考核表
五、管理人员考评表
任务5 编写岗位职责与任职条件
训练目标
熟悉公司岗位职责的设计原则；
确定岗位职责的任职条件；
能根据具体岗位特点设计岗位职责要点。
知识要求
知晓组织结构的有关知识；
熟悉岗位职责与职务说明书的知识；
清楚岗位职责设计的注意事项；
熟悉岗位职责设计的原则。
任务描述
葛红是某通信企业某地分公司人力资源部的秘书。该企业分公司近些年在业务上增长迅猛，但也面临着越来越激烈的竞争，公司的客户营销面临着巨大的压力，营销中心员工的工作任务非常繁重，同时也存在着一些职责不明确的现象，因此出现了一些小问题。
为此，营销中心经理也有些苦恼，希望能够与人力资源部一起制定该营销中心员工的岗位职责说明书。经过会议讨论，决定由葛红来负责这项工作任务，营销中心经理表示会大力协助此项工作。
假如你是葛红，你会如何去完成这项任务？
训练要求
能概括叙述完成这项任务的步骤；
能根据实际情况进行岗位职责的了解；
熟悉岗位职责设计的过程；
能设计相关的岗位职责说明书。
操作说明
设计企业的岗位职责说明书必须要能够让学生查找相应的资料，并安排时间到企业的某个部门进行调查访谈；要求课后花一定的时间整理资料，2课时内在实训室完成报告。
操作提示
在这项训练中，你需要利用课余时间查找相关资料，最好能去相关单位的人力资源部进行请教，或者可以亲自去体验一下这个过程。
工作成果实例参考
任务名称：编写企业岗位职责说明书工作过程概述：
葛红在接到这项任务后，首先认真思考了一下做这件事情的整个思路，接着按以下的过程开展了工作：
1.搜集、查阅本公司营销部原有的基本工作职责内容；
2.准备好相应的问题，向营销中心经理询问有关公司营销部的工作职责情况及分工情况；
3.根据营销中心提供的各个岗位，按确定的模板开始设计营销中心各岗位的工作职责说明书；
4.完成初稿，与营销中心总经理再联系时间，复印资料，在营销中心由营销总经理召开会议，其中人力资源部经理及营销中心各工作人员需参与讨论；
5.经过连续几次的整理修改，完成营销中心岗位职责说明书。
成果范例：
任务6 编制员工竞聘方案
训练目标
能够设计员工晋升流程；
能够撰写竞聘方案、竞聘公告、公示等；
能够组织竞聘过程。
知识要求
熟悉员工晋升的基本程序；
熟悉晋升考核方法；
清楚竞聘上岗的组织流程；
知晓竞聘方案、竞聘公告、公示等的写作方法与要求。
任务描述
某大型企业是专门从事空调、冰箱及小家电类产品的大型集团公司，公司产品除了在国内畅销，还远销欧洲、美国和中东地区。俞文是公司人力资源部的办公室秘书，由于公司业务增长迅速，部分领导岗位的人员得到提拔和晋升，使得一些岗位空缺，需要进行人员招聘或者提升员工弥补。公司经过慎重的研究讨论后决定，该次人事晋升通过内部员工竞聘的方式进行选拔。人力资源部经理在得到总经理分配的任务后，组织人力资源部实施这一项工作。因此，人力资源部内部召开了重大会议，会议要求俞文作为主要负责人起草员工竞聘晋升这一过程的实施方案。
如果你是俞文，准备如何完成人力资源部经理交代的任务？
训练要求
能概括叙述完成这项任务的步骤；
竞聘方案、竞聘公告、公示等要完整规范；
晋升考核方法要具体合理。
操作说明
设计员工晋升的方法可由个人完成，允许查找相应的资料；
竞聘过程的实施则可由同学们以小组形式完成，每个小组派一名同学上台进行竞聘过程的讲解演示，限4课时内完成。
操作提示
在这项训练中，同学们可以亲自去体验一下竞聘过程。
工作成果实例参考
任务名称：竞聘晋升过程的组织工作
工作过程概述：
俞文在接到任务后，细心记录了相关的要求和细节，着手开始工作，设计了岗位竞聘的组织流程图、竞聘的组织实施方案和竞聘公告，顺利完成了任务。
成果范例：
一、岗位晋升组织流程图
二、竞聘方案
公司竞聘上岗方案
为进一步深化人事制度改革，按照科学公正、公平竞争的办法选拔优秀人才，经公司研究决定，针对公司部分管理职位开展竞聘上岗工作。
一、竞聘上岗的宗旨原则
1.公开、平等、竞聘、择优原则：坚持任人唯贤、德才兼备，体现在竞聘上岗的程序、办法和结果上；
2.民主集中制原则：以考评组评委打分为基础，由公司总经理办公会审核批准。
二、竞聘职位及相关信息
本次公司将对部分高级管理岗位实行公开竞聘，详见公告所示。
三、竞聘上岗组织机构
面试考评组的主要职责：负责制定答辩命题、提问内容和评分标准，根据有关程序和规定，对竞聘者的现场演讲和答辩进行考评。
面试考评组成员：总经理、各有关部门的经理、外聘专家。
四、竞聘上岗的实施程序及时间表
（一）发布竞聘公告、报名（4月10日—4月13日）
第一阶段：4月10日 发布竞聘公告
发布内容包括竞聘方案、职位名称、职责说明、任职要求、报名时间、报名方式等，发布范围为公司内部人员。
第二阶段：4月10日—4月13日 报名与统计
1.凡符合竞聘条件的竞聘者均可填写《竞聘人员报名表》，同时附上个人工作履历和业绩表现等材料，在规定时间内提交公司人力资源部。
2.对于每位员工只接受一次报名，对第二次的报名视为无效。
3.人力资源部将于每天下午4：30后公布截止当天的报名情况。
