必须为了工作需要才去建立组织。企业员工和业务单位如果不能顺应顾客的需求，则工作就失去意义。必须建立“工作等于顺应顾客需求”的思维。
从根本上杜绝“踢皮球”
柳井正认为，踢皮球的现象是很多大型企业的通病，一个任务从这个部门推到另外一个部门，又被这个部门踢给了第三个部门……这样反反复复地踢皮球，对于企业的办事效率有着很大的影响。
组织规模一大，就很容易出现这样或那样的毛病，当然工作量增多，也是其中的一个重要原因，可是我们不能把这个当作踢皮球的借口。如果每个部门都说自己忙、这个项目不归我管，那么这件事到底应该谁做？工作还怎么展开呢？这种心态一定要摒弃。
有时候，这种踢皮球现象比起无事可做更加可怕，因为企业没有什么任务，倒不会有什么损失，最多就是原地踏步罢了；而任务多的情况下，谁都不去做，找这样或那样的理由来搪塞，任务最后完成不了，就会给企业带来损失。比如一个客户委托某企业生产一批电子元件，结果订单是接了，却没有人去做，最后时间到期，客户来收货的时候，你交不出东西，人家客户会怎么想呢？给你的企业会造成怎样的损失呢？恐怕就不用多说了吧。
踢皮球现象的产生，与企业内部职责不清、相互推诿、办事效率低下有着密不可分的关系。
打破部门间的隔膜
职责不清，是很多企业内部的常态，不少部门的负责人认为“我们部门只要做好自己的事情就可以了”，这样的想法是对部门职责完完全全的错误理解。
作为部门负责人，你首先要考虑的不是部门本身，而本部门也是构成企业整体的一个重要组成部分。不仅如此，各个部门之间还有不可分割的联系，这都是你无法否认的。
就像一个人一样，各个部门就好比人的四肢，缺了哪个都不行，你的腿痒了，要用手去挠痒；想去拿一罐饮料，就必须先用腿走过去，才能用手拿。就是这样的道理，企业中各个部门发挥的作用或许不尽相同，但是它们之间的联系是的确存在的。
虽然在日常的工作中，我们应该注重员工、部门工作的相对独立性，让他们有着发挥自身能力的空间和锻炼自己的机会，但是这并不是拒绝合作的理由，只有互相配合，不断磨合，才能更好地为企业提供帮助，对于锻炼自身的工作能力来说，也是一个很好的机会。
柳井正在《一胜九败》中说道：“我们的企业要利用和谐的关系，把每一根神经串联起来，这就是我们今后要面对的新挑战。”优衣库和迅销总部内的工作几乎都是透明化的，每一个人在做什么，其他人都很清楚，他们之间并不是毫无关系的。那种仅仅是发号施令，或者是通过一个部门去完成某项工作的情况，在优衣库是很少存在的，因为公司内部的管理者在想什么、要做什么，都是公开的。那种独善其身的管理模式，在当今的社会已经行不通了。只有企业内各个部门实现资源的共享，伸出援手，互相帮助和提高，才能让企业的整体实力增强。
拒绝闭门造车、相互推诿，多个部门进行合作，拆除部门间的隔墙，工作效率才能提到最高。
发挥项目主义的作用
所谓的项目主义，实际上是一种以工作项目为中心的经营和管理模式。对于一个将要去做的任务，企业会把它交给适合的部门或者员工个人，然后再对任务目标进行具体细致的分析，再进行实践。
项目主义一般需要多个团队或者个人进行配合才能完成，因为一个项目可以拆分为多个环节，每一个环节都要有人去负责，所有人的工作成果加起来，才能完成这个项目。所以，项目主义一般都是跨部门的合作，是一种团队工作活动。
我们之所以要说到项目主义，就是因为它是一个解决职责不清、互相推诿、效率低下的好办法。在企业中实施项目化管理，能够帮助企业改善管理水平，加快工作的进程。与此同时，参与到该项目的企业各部门能够通过管理者这种强制性的合作要求，展开多领域、多层次的合作。这种项目主义一旦被多次使用，员工间、部门间的合作能力就会被逐渐加强，从而促使他们在技术的进步、职责的领悟等方面得到质的提高。
更重要的是，各部门充分发挥其特长，能够促使任务被更加快速和准确地执行，在避免了独断专行的前提下，在任务的执行过程中，各部门通过沟通交流，互相支持，能够提出更多可行的、有效的工作方法，大幅度降低任务失败的风险。
集中力量办大事的ABC改革
ABC改革是优衣库在经营期间的一项创举，不仅解决了那一时期优衣库的经营难题，也为不少的企业家们提供了一个良好的思路——通过体制改革，发挥企业的全部实力。
所谓的ABC改革，即英语All Better Change（意为“所有更好的转变”）的缩写，是优衣库在20世纪90年代末期，为了应对销售危机所采取的一项内部改革措施。
1995年以后，优衣库的经营状况急转直下，出现了商品卖不出去，在仓库大量积压的现象。其实不仅优衣库一家，整个服装零售业都是一片萧条，丝毫没有千禧年即将来临的那种充满希望的感觉。尤其是在中国市场，柳井正发现作为生产加工基地的中国工厂，对于总部的要求正在日渐轻视，管理混乱。于是他当机立断，发起了一场席卷整个企业的彻底改革，也就是ABC改革。改革的主要内容，就是对于企业经营核心的变化：商品的选择性和集中性的强化。他将原本的140家中国工厂缩减为40家，这样一来不仅没有影响产品的生产和加工，反而大大提高了管理水平和工作效率。与此同时，他将优衣库的主要产品从原本的400款之多，足足减少了一半，企业对于主打商品的认识和重视，立刻提高了一个档次。柳井正还取消了委托生产和代销制度，让优衣库真正实现了自己独立生产和销售，将权力完全掌控到了自己的手中。结果，优衣库的每件商品单季的销量都能达到数十万件之多，销售额也很快突破了1000亿日元的大关，让整个公司都为此雀跃不已。
由此可见，集中起企业的整体力量，去完成一个项目的事业，对于事业的完成来说有着非常显著的作用和影响。而这种集中力量办大事的方法，也是项目主义的一个重要体现。我们只有通过内部的整合，才能将所有有效资源充分地利用起来，最终达到理想的效果。
优衣库的人事制度
优衣库的人事制度一直饱受外界的争议：虽然员工的待遇很好，给年轻人提供的发展平台也非常广阔，但是仅仅一年的时间，就让一个刚进企业没多久的员工担任店长，这真的合适吗？即使是该员工很有潜力，在没有足够的工作经验和社会阅历的情况下，能够胜任店长一职吗？
对此，柳井正的回答是：工作经验是可以慢慢锻炼和培养的，只要有能力，就有资格在优衣库享受到更好的待遇。
人事制度是一家企业的立身之本，也是我们能否实现完善的管理经营的一个前提。人事制度的好坏，直接关系到我们对于员工的管理、沟通、了解。与此同时，该制度的作用还是具有双向性的，我们在管理员工的同时，也得到员工们对于企业管理的反馈。我们提拔一个员工，会给其他员工的心理造成怎样的影响等问题，都是值得企业关注和重视的。
优衣库的店长制度
柳井正丝毫也不担心这些问题是有其原因的。因为优衣库的店长制度在细节的把握上做得非常成功，哪怕是刚刚开始担任店长的员工，他也会放心地把一个门店交给他。
有实力的员工一般都是有头脑的，对于企业的经营和管理模式，经过一年的时间也能有一个初步的掌握。柳井正最欣赏年轻人的冲劲，因为他们的存在，才使得优衣库充满活力。再加上一年成为店长只是一种理论上的可能性，真正做到的人还是不多的，而这些能够脱颖而出的年轻店长，又有哪一个不是经历了各种特训、考核和评估的人才，所以把门店交给他们，是因为他们通过了综合的考核，表明他们有能力管理好一家门店。与此同时，优衣库的培训系统也十分完善，在员工担任店长期间，会接受不间断的系统培训，才能够更加符合职位的需求。所以，在这三重保险之下，这些年轻的店长从未让柳井正失望过。
优衣库的店长制度是这样的：从普通的店员，到精英店员，再到门店经理储备干部，接着是代理店长、正式店长、精英店长、SS店长、旗舰店店长、大区经理，最后就是进入迅销总部的管理层了。这样广阔的发展空间，是别的企业所难以提供的。而一名员工在优衣库通过短短数年的时间，就有可能成为总部的高层领导，这样的机会绝对是所有人才都不想错过的。
因事设人
为了提高工作效率，优衣库还推行因事设人的管理制度。这一点非常值得其他企业家学习。简单地说，因事设人就是以工作任务为中心，分配适合去做这项任务的员工或者部门，去达成任务目标。
这样做的好处是非常明显的。
1.避免内部因任务产生的纷争。有些人在企业分配任务的时候，会抱怨“这不是我该做的任务”“这不是我的强项”，从而滋生不满情绪。因事设人就避免了这一情况的出现，根据员工的能力、特长、性格等因素，来进行任务的分配，就很好地解决了可能产生的纠纷问题。毕竟，你要做的是你擅长的事情，你也没有理由再推诿了。
2.便于企业问责制度的落实。每个人都会被分配到属于自己的任务，他们必须去完成自己的工作，否则一旦追究问责起来，责任全部都是自己的，怪不到别人的头上了。因事设人的制度，就是这样明确。
3.提高工作效率和品质。因事设人的项目主义还有一个更加直接的结果，就是能够让员工无论是在工作效率还是工作品质上，都提升一个档次。因为事情是你负责完成的，如果没有完成，追究的就是自己的责任。相反，如果能够保质保量地迅速完成任务，对于员工证明自身的实力来说，这就是一个最好的途径。如此一来，只要是有些上进心的员工都会想方设法地做好手头上的工作的。
虽然优衣库的内部管理制度中还存在些许不足之处，在人事制度方面也有不少需要改进的地方，但是不可否认的是，这种因事设人的方法对于企业的发展和目标的达成还是极为有利的。
我们的企业在经营和管理的过程中，必须做到在管理模式和人事制度中尽可能地多贯彻项目主义，把所有的任务指标项目化、具体化，这样一来，目标出现混乱的可能性就被大大降低了。在一开始就将任务分配明确、职责划分清楚，以后的工作中，我们要面对的障碍就会大幅度减少。
