2.要容人之短。所谓容人之短，并不是说要袒护、纵容别人的短处，而是说不要求全责备，要在维护原则的前提下对别人的短处有所容忍，因为越是在某些方面冒尖的人，其短处往往也越显眼。“以人小恶，忘人大美，此人主所以失天下之士也”，说的就是这个道理。此外，一个优秀的领导者不仅要能够容人之短，而且还要善用人之短。因为有些优点和缺点、长处和短处往往是相对的。列宁说过：“一个人的缺点是优点的延续，优点是缺点的延续。”有些人长处中可能潜藏着短处，有些人短处中也可能包含着长处。只要使用恰当，有些短处是可以变成长处的。
3.要容人之错。“人非圣贤，孰能无过？”就像一个人只要站起来走路，就难免要跌跤一样，再能干的人才，只要多做事情，就难免要犯错误。美国一家公司在聘用职员时，曾别出心裁地制定了一个条件：受聘者必须曾在以前的工作中犯过一次不大不小的错误。这看似荒唐，实则很有道理，充分体现了该公司宁愿用犯过错误的能人，而不愿意用那些所谓“没有缺点”的庸人的用人原则。此外，容人之错，还要容人改错，既不要把犯过错误的人“一棍子打死”，也不要急于求成，强求别人“朝错夕改”。这一点，我们尤应加以注意。
其实，敢用比自己强的能人不仅是一个肚量问题，也是一个信心与能力的问题。如果都能像汉高祖刘邦那样虽不善领兵，却善统帅，即使不是一流人才，也能知人善任，事业何愁不能发展壮大？不过，真正的为将帅之道，是用能人而能驭之，这同样是优秀的管理者应备的品质。
——哈佛大学心理学教授梅约
管理心语
哈佛大学心理学教授梅约提出：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里的公司要成功得多。这就是牢骚效应。
牢骚效应来源于美国哈佛大学心理学系组织的一次有价值的实验。在芝加哥郊外，有一家制造电话交换机的工厂。这个工厂各种生活和娱乐设施都很完全，社会保险、养老金等福利方面也做得相当不错。但是让该厂的领导非常困惑的是，工人们的工作积极性并不高，产品销售的成绩也一般。为找出原因，该厂的厂长向哈佛大学心理学系教授梅约发出了求助申请。梅约教授带领了一个专家组对这件事展开了调查研究。经过调查发现，厂家原来假定的对工厂生产效率会起极大作用的照明条件、休息时间以及薪水的高低与工作效率的相关性很低，而工厂内自由宽容的群体气氛、工人的工作情绪、责任感与工作效率的相关程度却较大。
在他们进行的这一系列试验研究中，有一个“谈话实验”。具体做法就是专家们找工人进行个别谈话，而且在谈话过程中，专家要耐心倾听工人们对厂方的各种意见和不满，并做详细记录。谈话规定，专家对工人的不满意见和牢骚不准反驳和训斥。这一实验研究的周期是两年。在这两年多的时间里，研究人员前前后后与工人谈话的总数达到了两万余人次。
结果他们发现：这两年以来，工厂的产量大幅度提高了。经过研究，他们给出了原因：在这家工厂，长期以来工人对它的各个方面就有诸多不满，但无处发泄。“谈话实验”使他们的这些不满都发泄出来了，从而感到心情舒畅，所以工作干劲高涨。这就是牢骚效应。由于这家工厂的名字叫霍桑，人们又将这种现象称为“霍桑效应”。
管理实践
牢骚效应告诉我们：每个人都有各种各样的愿望，但真正能达成的却寥寥无几。对那些未能实现的意愿和未能满足的情绪，千万不要压制，而是要让它们发泄出来，这对人的身心发展和工作效率的提高都非常有利。
在日本，很多企业都非常注重为员工提供发泄自己情绪的渠道。松下公司就是如此。
在松下，所有分厂里都设有吸烟室，里面摆放着一个极像松下幸之助本人的人体模型，工人可以在这里用竹竿随意抽打“他”，以发泄自己心中的不满。等他打够了，停手了，喇叭里会自动响起松下幸之助的声音，这是他本人给工人写的诗句：
“这不是幻觉，我们生在一个国家，心心相通，手挽着手，我们可以一起去求得和平，让日本繁荣幸福。干事情可以有分歧，但记住，日本人只有一个目标，即民族强盛、和睦。从今天起，这绝不再是幻觉！”
当然，这还不够，松下说：“厂主自己还得努力工作，要使每个职工感觉到：我们的厂主工作真辛苦，我们理应帮助他！”正是通过这种方式，使松下的员工自始至终都能保持高度的工作热情。
日本公司的这种做法被世界许多国家的企业借鉴。在美国的有些企业，有一种叫做HopDay（发泄日）的制度设定。就是在每个月专门划出一天给员工发泄不满。在这天，员工可以对公司同事和上级直抒胸臆，开玩笑、顶撞都是被允许的，领导不许就此迁怒于人。这种形式使下属平时积郁的不满情绪都能得到宣泄，从而大大缓解了他们的工作压力，提高了工作效率。
HopDay提供了一种给所有人更好的沟通机会的形式，起到了调节气氛的作用。
所以，牢骚效应本质上是一种沟通效应，只是这种沟通更多是在员工有挫折感时发生而已。
能将一种消极的发泄变为积极的工作态度，显示了管理者的领导才能。而使消极变为积极关键是要善于沟通。企业需要员工之间产生彼此的认同、合作与信任。一起工作的人，可以不在同一间办公室中，但必须同心协力，才会形成有效运转的机构。而人与人之间的隔阂、猜忌、怀疑与冲突，不仅会阻碍个人能力的充分发挥，更损害了团体绩效的产生。要避免这些，就要建立一个有效的沟通渠道，激励员工的工作热情，了解他们的需要与情感，并加以有效地疏导和牵引。这样，才可能真正达到企业利润的最大化。
疏导是治理拥塞的根本。人有各种各样的愿望，但真正能达成的却为数不多。对那些未能实现的意愿和未能满足的情绪，千万不要压制，而是要让它们发泄出来，这对人的身心发展和工作效率的提高都非常有利。
——哈佛大学教授戴维·麦克莱兰
管理心语
波士顿大学的心理学研究教授麦克莱兰说：让员工有参加决策的权力，赋予员工这种参与权会产生意想不到的激励效果。
从对员工意见调查的数据分析来看，让员工参与决策以下6点是最为重要的方面：
1.参与决策的员工会感觉到自己在集体中是受到重视的。他们一旦参与决策，感受领导把自己看作集体获取成功的重要角色，当然就会投入更多精力，增强责任心，为部门或公司创造业绩。
2.参与决策的员工之所以能做好日常决策，能从公司或部门那儿直接获取准确信息也是重要因素。不愿意与他人分享信息或不赞同员工参与决策的管理者通常都是这样的，要么抱怨员工，要么就是自身难以作出好的决策。
员工要作出有创造力的、好的决策，必须能得到准确的、及时的信息。如果管理者能够及时提供信息，并且对员工表示出相信他们有能力做得很好，他们往往会作出有效决策。
3.参与决策的员工会把作出决策当作自己的切身责任，有了这种责任，即便决策实施在后期变得很糟，他们也会竭尽所能来改善它，使其有所转机。每个有责任心的人都会如此。员工参与决策，会使企业成功的机会大为增加，即使决策中的某一部分对部门或公司有失远见或没有价值，小组的所有成员也会尽心尽力，不让它与期望的有所偏离。
4.参与决策的员工将更会注意如何培养自己解决远景发展方向问题的能力，而不是谴责当前本单位管理上的某些不合理问题。以往，因为员工没有参与企业决策，经常有这样的评论——“这又不是我的决定”、“这是谁的聪明主意”、“一百年这也无法实行”。
上述这些言论说明了两点：第一，员工对此决策压根儿不满；第二，决策失误，决策者对它能否成功本来就没有把握，使员工有了埋怨对象。
5.员工参与决策时的精神与动力，在组织内显得颇为重要。人们若是参与了决策，就会知道自己对公司或部门的成功起着重要作用。而一旦认识到自己的重要性，对工作就会有忘我精神、极大的热忱和不懈的动力。
6.参与决策的员工作出的决策，若能对工作有很强的推动力，管理者就有了闲暇致力于部门的发展性问题。
就像怎样使公司或部门进一步也发展壮大，取得更卓越的成绩这类关于公司远景发展方向的问题，管理者也可放心让员工处理。这样，管理者将会有机会去研究顾客的需求与不满正发生什么样的变化。
有了这些新信息，企业管理者也可组织一下讨论：例如随着顾客需求的变换，市场将会出现什么转变？另外，管理者也将有充裕的时间考虑有关改善工作程序和工作方法等问题。
管理实践
在传统概念里，企业的“决策”和“执行”的角色分工是这样的：仅仅只是公司高层管理人员或者老板自己决策，而通常情况下，员工在某项公司决策出台之前是毫不知情的，甚至大多数中基层管理人员也统统被蒙在鼓里。然而，在决策公布后的第一时间里，他们即被要求开始彻底高效地执行，且必须全力以赴地把这个由最高管理层描绘于纸上的蓝图在最短的时间内转化为现实。可想而知，在这种传统框架里，“决策”与“执行”必将问题百出。让员工参与决策会取得意想不到的效果。
1981年杰克·威尔士接任通用电气总裁后，认为公司管理得太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，通用公司实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。自实行“全员决策”制后，公司的工作在经济不景气的情况下取得了较大进展。
韩国精密机械株式会社实行了“一日厂长制”这一独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时纠正自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后，工厂的向心力增强，工厂管理成效显著，开展的第一年就节约生产成本300多万美元。
发动员工参与决策，听起来简单，实际工作中，要注意以下问题：
管理者要充分信任员工，亲自与他们分享信息，相互沟通。这样才会使他们有好的决策。这也是“信任”与“不信任”职工的分界线。如果你信任员工，就要与他们分享信息并允许他们作出决策。这样，就会发现他们的决策通常都相当好。万一决策不好，也可以对他们进行建议、辅导、培训，引导他们作出另一个决策。
管理者要宽容大度。允许员工参与决策，就要宽容，因为他们不一定总是能做得完美无缺，这时要帮助他们，当他们有了过失，要从内心去谅解。有领导者的信任，职工在参与的过程中出现失误，也会潜心地学习和改正，不再发生类似问题。
如果员工能参与到决策制定中来，他们就能更加深入地理解决策的内涵，明白决策的重要性，知道自己应在哪些方面为实现该决策贡献自己的力量。更为重要的是，让员工参与决策也会增强员工的责任感，对企业的发展大有裨益。
——英国行为学家L.W.波特
管理心语
英国行为学家L.W.波特提出了著名的波特定理：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。该定理告诫我们，总盯着下属的失误是领导者最大的失误。
在很多时候，当下属犯了错误时，领导者都会严厉地批评一番，有时甚至将员工大骂一顿。在他们看来，似乎这样才会起到杀一儆百的作用，才能体现规章制度的严肃性，才能显示出领导管理者的威严。其实，有的时候过于关注员工的错误，尤其是一些非根本性的错误的话，会大大挫伤员工的积极性和创造性，甚至产生对抗情绪，这样就会产生非常恶劣的效果。所以，在管理事务中，我们要学会宽容下属的错误。但宽容并不等于是做“好好先生”，而是设身处地地替下属着想。在批评的同时不忘肯定部下的功绩，以激励其进取心，并有效避免伤害其自尊和自信。一个懂得如何顾全部下面子的管理者不仅会使批评产生预期的效果，而且还能得到部下的大力拥戴。
杰克·韦尔奇认为：管理者过于关注员工的错误，就不会有人勇于尝试。而没有人勇于尝试比犯错误还可怕，它使员工固步自封，拘泥于现有的一切，不敢有丝毫的突破和逾越。所以评价员工重点不在于其职业生涯中是否保持不犯错误的完美记录，而在于是否勇于承担风险，并善于从错误中学习，获得教益。通用电气能表现出很强的企业活力，与韦尔奇的这种对待员工的方式有莫大的关系。
管理实践
在这方面，值得特别提出的是世界最富创新的美国3M公司。
美国的3M公司，不仅鼓励工程师也鼓励每个人成为“产品冠军”。公司鼓励每个人关心市场需求动态，成为关心新产品构思的人，让他们做一些家庭作业，以发现开发新产品的信息与知识，公司开发的新产品销售市场在哪里，及可能的销售与利益状况等。如果新产品构思得到公司的支持，就将相应地建立一个新产品开发试验组，该组由R&D部门、生产部门、营销部门和法律部门等的代表组成。每组由“执行冠军”领导，他负责训练试验组，并且保护试验组免受官僚主义的干涉。如果一旦研制出“式样健全的产品”，试验组就一直工作下去，直到将产品成功地推向市场。有些开发组经过3～4次的努力，才使一个新产品构思最终获得成功；而在有些情况下，却十分顺利。3M公司知道千万个新产品构思可能只能成功一至二个。一个有价值的口号是“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻”。“接吻青蛙”经常意味着失败，但3M公司把失败和走进死胡同作为创新工作的一部分。其哲学是“如果你不想犯错误，那么什么也别干”。
日本富士Xerox公司从1988年就开始实施“关于事业风险投资与挑战者的纲领计划”。如果公司员工的新事业构思被公司采纳，则公司和提出人就共同出资创建新公司，并保证三年工资。假如失败了，仍可以回到公司工作。对于新创立的公司，不但给予资金的支持，还给予经营与财务等必需的人才的支持。
