本章导读
当组织管理文化与组织所处环境的文化特色相契合时，管理工作可以运作得最好。因此，应当预料得到，在不同的国家或地区中，管理之神间会有着不同的平衡状态。那种企图想将日本的管理方式复制到英国去，或是将商业的实务操作应用到教堂去的做法是绝对行不通的。查尔斯·汉迪认为，组织运作的环境会对文化的融合产生重大的影响——组织大小规模的需求，生命周期与工作模式，似乎都在推动组织往不同的方向走。
当组织管理文化与组织所处环境的文化特色相契合时，管理工作可以运作得最好。因此，应当预料得到，在不同的国家或地区中，管理之神间会有着不同的平衡状态。那种企图想得日本的管理方式复制到美国去，或是将商业的实务操作应用到教堂去的做法是绝对行不通的。
我们的确知道不同的国家在管理风格上有些什么差异。我们对成功的日本组织与美国企业的本质有一些认识；也开始了解到，像学校与服务性团体这种组织间的主要差异。在这一章里，我们会论述每一项差异，以强调文化合宜性的理论必须考虑组织所处的环境，以及职务的内容才行。
另外，我们还应了解到，诸神与他们所表演的文化，会以不同的方式应用在各类组织中，而不只是应用在商业组织或美国的组织而已。
一、国家的差异
葛尔特·哈夫史得（Geert Hofstede）花了三十六年的工夫，试图指出不同国家文化间的主要差异。他阅读了所有其他（共十三个）具有同样目的的研究报告，并加以比较。
另外，他还想到一个很棒的点子。他说服IBM高层领导让他访问他们在四十个不同国家的工作人员。既然这些人都是为同一家公司，在类似的职务上工作，任何他们在文化态度上的差异，便可能是导因于所在国家的不同，而非职业的不同。
当然，哈夫史得是用一般的标准与通则来处理这些差异，而非认定所有的墨西哥人都完全相同。只是，他们当中的大多数可能会有一些基本的共同特质。
最后他找出了四个具有区辨性的特征：
权力
有些民族喜欢也赞成官僚等级制度，而有些则希望人人都尽可能平等；有些民族性希望人人都能独立，有些则认为人们应该相互依赖。哈夫史得用人们对权力形态的偏好来衡量人。
不确定性
有些社会比其他的社会更讨厌恐惧与不确定性及冒险。他们喜欢规则、稳定的职业，和固定模式的生活。这些认为专家的存在是绝对必要的，并听从专家的劝告。哈夫史得根据对不确定性的接受度来对文化做分类。
个人主义
有些社会喜欢一个松散的社会架构。在这种架构中，人们认为个人应该自己照顾自己。而其他社会则要求更多的集体性，更紧密、更亲近的家庭与组织来照顾他们，相应地，这些家庭与组织也期望获得人们的忠诚相待。
哈夫史得的文化光谱从一头的个人主义，到另一头的集体主义。
阳刚性
有些国家在态度上比较“阳刚”。他们重视果断与财物上的获得，而对生活的品质与他人较不关心。有些国家则比较偏向“阴柔”的价值观。有趣的是，整体来说，一个社会越“阳刚”，男人与女人在思考的方式上差距也就越大。
当哈夫史得将一些民族进行比较时，他的确掌握到了一些概念，这些概念对管理之神的混合具有某种程度的观照作用。
比方说，东南亚的社会喜欢阶级与权力；对不确定性的接受度亦高。根据这些标准，新加坡、香港、印度和菲律宾，都是适合宙斯式文化的国家。而这个地区的企业组织似乎也证实了这一点。
安格鲁撒克逊与斯堪地那维亚人并不在意不确定性，但他们比东南亚民主多了，这暗示着一种对雅典娜式文化的偏好。英国的行政主管在回答第二章结尾的问卷上所显现的分数，可用来支持这个观点。尽管只有少数人认为自己的组织是任务式文化，但雅典娜却是他们大多数人的个人抉择。
不过，安格鲁撒克逊人也非常个人主义（狄奥尼索斯）。这个事实在未来会变得非常重要，这点我们在下一章会再加以强调。
至于斯堪地那维亚人则较倾向集体主义，坦白地说，也就是“顺从”的意思。
日本人就很不一样。他们不喜欢不确定性，又非常重视集体性（相对于个人主义）；他们较为阳刚而非阴柔，对于权力的态度则较为淡泊。这是个适合家庭与阿波罗的文化——实际上的观察亦是如此。他们可能比较有效率，但并不很企业化；较顺服和重物质，而不会叛离社会。
法国人喜欢权力与阶级，倾向个人主义，但并不喜欢冒险。也就是说，宙斯座落在阿波罗的顶部与中央。管理上到处都是规则，而这些规则又总是受到危机的阻碍。
像奥地利与德国这类国家，不喜欢不确定性，他们要平等，但不是个人主义，并崇尚阳刚以及物质上的价值。他们追求形式上的民主程度加上规范的阿波罗组织。他们工作勤勉，有效率又讲求平等，同时又顺从，此外，他们不喜欢冒险，甚至不容易激动。
跨文化的目标管理
以“目标”为主的管理一直是安格鲁撒克逊——美国民族最喜欢的一种管理方式。然而，如同哈夫史得所指出的，这种管理仰赖一些在安格鲁撒克逊民族以外的国家，都可能行不通的预设。
这种管理认为都属与上司可以进行协商（不是很有权力意识），并认为结果是重要的（阳刚性），有些冒险值得一试的（不确定性），甚至可说是个人的责任（个人主义）。这种管理方式正适合雅典娜型的人。
相对于此，在法国的“目标引导参与”式（Direction Participationpar Objectife）管理，却从来没有受到欢迎过。法国人习惯了专横的个人领导，这种管理会产生依赖心理和个人冒险性低落的情形。阿波罗上层端坐着宙斯，使得协商几乎没有余地。
在德国，以目标为主的管理方式已被形式化，还被植入设定共同目标的管理方式中，这种方式系民主化后的阿波罗。
当然，我们应当避免过于滥用这种文化的刻板印象。
并不是每个德国或美国组织都适用上述模式，实际上许多德国公司也都非常企业化。而我们稍后也会看到，日本不仅依赖国家的大型组织，同时也依赖许多小型的独立性商业机构。其他像组织大小规模，生命周期与工作模式这些因素，这也会影响诸神的选择与其间的混合。
我们文化中的环境也非常重要。在下一章我们会看到，在英国与其他安格鲁撒克逊国家的组织所面临的危机——亦即在讲究理性与逻辑的组织，与重视民主和个人主义的文化间，所造成的冲突。
信任要比合同好
在海外的中国生意人——本质上典型的宙斯——不喜欢用白纸黑字的合同来做交易。他们会说如果你需要一份合同来督促一个人履行义务，那么打从一开始你就不应该跟他做生意。
因此，这些海外的中国生意人，不能从顾客或立约者那里吸取单方的最大利益，因为他们没有合同为后盾来追讨。他们必须试着以彼此的利益为基础来协商，这样，才没有人会拒绝履行义务或有所拖延。
这种信任是慢慢累积的。这些海外中国人在起初不认识你的时候，只跟你从事小量订货与交易。假如信任建立了，订量就会增加。
但是，这种双赢才叫成功的理念，在西方文化中却一直不被了解。
二、诸神在日本
假如要测试不同国家的文化差异，最好的方法就是试着将日本的管理策略运用到美国的组织中去。如果四周的环境真的关系重大，那么在日本行得通的东西，在美国就可能行不通，反之亦然。
管理上的原理并不像数学公式一样放诸四海而皆准。事实上，日本与美国在组织管理上的差异非常大。当然，这并不表明他们之间不能互相学习。比如像“品管圈”，是在美国发明，然后被带到日本，并在日本发挥得淋漓尽致，才又被外销回美国的。
日本式的组织建立在个人与组织间的信任这个基础上。个人信任组织会终生雇用他（或她），在年老资深时给他更好的报酬，而且会适当地使用他的才干与经验。相对地，他也会将组织的工作放在自己的私事之前，随时准备好可以更换新的职务、环境、甚至献出生命假如组织需要的话。这必须是一种信任的契约，因为法律上并不允许有超过一年以上的正式契约。
混合着上述这种安全感与弹性，组织才能够运作出一个合宜的阿波罗式文化，在这种文化中，个人的才能被适当地摆放在合乎逻辑要求的某个角色位置与系统之中。
在外国人看来，绝大部分的日本人都有点像是机器人，即是所谓可以随时被替换的“人力资产”。但是如果你知道你为之工作的组织还会关照你的家庭的话，就不会这么觉得了。因为在这种组织中，你的长期利益受到保障，因此一切都不是牺牲，而是一种在角色位置上尽义务的权利与乐趣，这使得你的组织乐于雇用你。
在这种形式中的阿波罗式契约，不是那种组织别有用心利用个人的契约，而是一种既为组织也为组织中个人提供长期利益的双赢契约。
日本的装配场
威廉·乌奇（William Ouchi）曾描述一个美国电子公司在日本开设制造厂的经验。
在该厂最后的装配区域里，年轻的日本妇女以计件方式将电子产品用电线连结起来，做得越多，就有越多钱可拿。
大约开业后两个月，女领班们前去见该厂经理。她们谦逊地鞠着躬说：“尊贵的厂务经理，真不好意思这么鲁莽，不过我们必须要跟您谈一下。因为所有的女孩都威胁说这个礼拜五要辞职。他们想要知道为什么我们工厂的薪资系统和其他日本公司的不一样。
当您雇用一个新的女孩，她的最低工资应该依她的年纪而定，十八岁的工资应该比十六岁的高。每年过了生日，工资应该会自动增加。
目前我们工厂这种鼓励个人比其他人更有生产力的观念是不对的，因为只有工厂里的其他人都先做好他们的职责，最后的装配才能完成。单挑出一个人来说他比较有生产力是不对的，而且对我们个人来说也是一种羞辱。”
（于是）该公司改变了它的工资系统。
日本人为了让一切看起来像个家庭又符合人性，所以采取一种非常复杂的阿波罗式管理文化。
举例来说，角色被刻意弄得有些模两可和重叠。西方式阿波罗组织里到处可见的详尽的工作说明在这里则相当少见，相反的，任何职务的责任，都是通过一些角色来传布，而大家也都明白所有职务的责任，是由所有团队中的角色共同分担。这种方式只有当个人在组织中所占的份量足够时，才可能行得通，但其所产生的共同责任感，却可对抗充斥于一般阿波罗组织中的那种消极力量。
在日本组织中的团队，和在西方组织的美国式团队有着微妙的差异。这些日本团队并不是由有专项技能的个人所组成的问题解决小组，而是不同角色集中在一起去完成被指定的任务。
这种团队所产生的“角色家庭”是构成日本组织的基石，组织将许多的时间、金钱用来关照，滋养与维护这种组织家庭上。
你如果去问一个日本人，他每天工作的内容，他说的可能是他的团队，而不是他自己特定的工作。而且他每个礼拜可能会花费两个小时以上的时间，和他每天在一起工作数小时的其他团队成员到娱乐场所尽情玩乐一番，以增进彼此的好感。
由角色家庭所建立起的阿波罗神是非常人性化的——“假如”你乐于为这种家庭与神庙，牺牲一部份自我的话。
日本人的组织是“完全的”（total）组织，而所谓“完全的”组织，如乌奇指出，就相当于西方的监狱、医院、军队之类的组织。换句话说，他们不是西方人所喜欢的文化。在日本所看到的那种完善的阿波罗神庙，只能建在安全比个人主义更重要；组织的成功比个人的前途更要紧的地方。
就像哈夫史得所言，在日本的价值观里，不确定性与个人主义，本来就不受到欢迎。
但是，日本的组织也尽其所能来完善它们在阿波罗式契约的那一面。他们刻意建立起公司的形象与传统，公开使用像公司歌、公司的训练学校，与公司标语之类的阿波罗式设计。
他们不仅用安稳的工作来强化企业形象，还采用一种根据全球组织表现与个人基本底薪的状况，来支付个人年薪的体制，亦即六个月的红利体制。
重要的是组织的成功而非个人的成功。这一点，向外显现出来，就是每个组织的成员都穿一样的制服，没有人有特意保留的停车位，或特别的用餐场所这类象征个性的事物，也就是说，个人应视自己为组织中的一分子，并以此身份而感到无比自豪。
同时，组织还给了他一个生涯。这常常不是一个固定的职业，而是得从一个角色换到另一个角色，一个地方到另一个地方。这种方式培育出更多才多艺，更具弹性与更适应环境变化的人来。不过人们也会发现，要离开该公司并不容易。而“如果”你信得过组织所赐予你的生涯的话，这一切就不是问题。因此，这种生涯体系是一种将人员凝聚在一起的有力设计。其决策体系也是这样。
日本组织的决策，不是由在高层的人或一个特定团队来做，而是相当依照逻辑进行，任何相关的角色都有发言权。不过，这不是指在委员会中，每个人都安静地听别人发言，而是通过“事先交涉”与“画面请示”的方式进行。
“事先交涉”需要对此议题感兴趣并能投入的人，提供非正式的贡献。“书面请示”则要求每个决定必须先传达到每个相关角色，以寻求他们的同意或意见，如果在过程中有任何替代方案出现，就得重新再传一遍。
