一、“集团化”的本质——颠覆单体公司战略思维
对自身系统进化趋势的认知是企业“蓝水思维”的起点，中国企业在集团化这个命题上的持续探索将是引领百年发展的必要条件。
企业从诞生之日起就不可避免地要从简单走向复杂，而造成复杂的根源是众多具有不同时间属性和空间属性的要素（人、财、物、信息等）需要和谐地共生在同一个企业肌体之中，这些不同属性要素互相作用，共同推动企业肌体的成长和进化，同时在与外界环境的能量交换中不断吸取更多具有“负熵”特征的能量（更优秀的“人”、更多的“财”、更优质的“物”、更具价值的“信息”等），循环往复，并推动企业逐步走向更加复杂的状态（当然，如果企业肌体不够“强壮”，将无法持续驾驭“复杂”）。
集团化是企业系统复杂化的主要表现形式，所以，集团化不仅是个法律的概念，而且是个系统演化的概念。集团化从理论上真正解决了企业系统无限进化的可能性——从单细胞个体向复杂生命体的进化。
集团公司与单体公司相比，具有如下显著的发展优势：
1.从发展模式视角看企业集团化——更广阔的设计维度
集团型公司体量再小，它也是“海”，单体公司体量再大，它也是“湖”。集团公司与单体公司之间的首要差别在于发展模式的内涵而不是形体。通常来说，在单体公司中只允许形成单级的发展模式（价值观、发展原则、经营主张、行为理念和文化等），而集团型公司中则允许在具有足够包容性的顶层发展模式之下形成多层级、多维度的子模式和亚模式。以企业文化为例，一家多元化投控型集团内部除了整个集团拥有一个主流文化倡导之外，还会形成诸如战略文化、绩效文化、风险文化等子文化，以及制造文化、房地产文化、金融文化等亚文化——它们既相对独立存在，又相互交织，并和谐共生在一个有序、有节奏运行的大集团肌体之中。
可见，从企业系统构建的角度而言，“集团化”无疑提供了更广阔、更丰富的设计维度。同时，集团化的企业系统还可以为各类不同的社会精英提供可合作共生的事业平台，并可以通过运行机制的巧妙设置去放大“同”、抑制“异”。
当然，还必须强调的一点是，集团型公司远非仅仅只是被动地包容，还要在内部的“强权”之下主动形成集整化商业模式运作。就像一支合成化集团军一样，谁正面冲锋，谁打侧翼，谁掩护，谁牺牲，谁搞后勤，都应有明确的整体定位和运行节奏——这叫做集团内部的计划性，通过集团内部的强计划统筹推动其在外部的强市场地位的巩固，即所谓的“内部越计划，外部越市场”。只有这样，集团公司才能够充分运用人造经济思维和手法实现主动马太效应。这也解释了在商业世界的竞争中，大者恒大，强者愈强的原因！
2.从资本运作视角看企业集团化——更多样化的资本拟态化运行
传统的资本运作被狭义化地理解为：利用资本市场，以小变大、以无生有的诀窍和手段，通过买卖企业和资产而赚钱的经营活动。甚至在很多企业的认识当中，资本运作就等同于并购、发债、资产证券化等具体行为。
然而，对于集团型公司而言，资本运作则具有更加丰富的内涵。从资本的角度来看，集团化经营实质上是集团内、外部多维度拟态价值的组合、流动和增值。具体表现如下：
●资本最固化态：资产。资产运作，包括资产购置、配置、处置以及无形资产管理等。
●资本最活跃态：投资。投资组合，包括战略型投资、管理型投资、财务型投资等。
●资本最需转化态：内涵式资本运作。即把企业运作过程中的每一种管理和业务行为可能产生的资本价值都尽量转化出来，包括货币资本、品牌资本、人力资本、技术资本、管理资本，软实力资本等。
●资本最大置换态：外延式资本运作。即企业将外部可能获取的资本价值尽量纳入系统之中，包括并购、持股联盟、发债、资产证券化等。
●资本的最大激化态：产融结合。不但要思考如何将资产进行现金化、证券化、实体化和信贷化，更需逆向思考如何用金融产品、信息、技术和服务来改造企业的价值链、供应链、产业链乃至生态链，将上述所有资本态进行复杂融合和勾兑。
可见，产融结合是企业实施资本运作的重要目的和手段，随着企业集团化的演进，产融结合的模式和手段也将不断进化。
然而，产融结合仅仅是一种状态，在一个集团型公司里，如何将各种资本平台系统对接，形成一个可自我放大和实现价值倍增的资本运行循环，将是未来集团化资本运作的更新趋势。
3.从产业组合视角看企业集团化——终结多元化与专一化之争
（1）首先的一个命题：多元化好还是专一化31好？
该命题在国内外长久以来都成为各派争论的焦点。事实上，仅从个案的研究和表面的分析无益于问题的解决，我们必须从企业发展的一般规律层面去探讨。先抛开极少数的个别案例，仅从理论层面，我们可以推导出这样的结论：当企业发展到一定阶段时，多元化经营将是必然的选择！
通过深入分析我们能够发现，多元化的选择其实在背后体现着事物发展的一般规律：任何一个行业都会经历幼稚期、成长期、成熟期、衰退期这大致四个主要生命发展阶段。不同的生命周期阶段伴随着不同的平均利润波动，不同的周期同样伴随着不同的风险程度。故只有进行科学合理的产业组合才能有效地熨平行业周期波动带来的风险，并在组合和协同管控的过程中获取高额利润，甚至实现利润的倍增式放大。例如，李嘉诚旗下的和记黄埔公司通过七个产业之间的组合和互补有效地熨平单一产业周期波动所带来的风险，同时谋求可观的组合利润。
由此可见，多元化的选择并非仅仅出于盈利的需要，更是企业规避单一产业风险的诉求。
当然，那些推崇“专注即最佳”和对多元化抱有怀疑心态的企业最为担心的一系列问题是：多元化是否会损害企业在原有优势业务领域的专注？新的多元化产业拓展是否会伤害到“保守派（并且通常是企业元老）”们的“感情”？自身的企业系统（单体公司模式）能否同时容下多个产业的共存共生（尤其是会具体遇到多产业间可能不同的思维理念、文化特征、管理模式、薪酬标准等）？多元化产业是否同时意味着多元化的风险？……
“集团化”模式将从理论上彻底解决上述一系列问题，并从一个更高的系统视角帮助人们重新理解多元化：
●多元化本质上是若干专业化的管理，再加上总部的协同管控；
●多元化企业的难题在于取舍和如何用同一套系统的心智模式去理解广泛的产业，乃至把握其中的关键；
●多元化根本上是一种企业的拟态策略，或者说是集团公司多种资本拟态化运行的自然延伸和具体表现，是适应经济高速且不均衡发展环境的进化手法。
从这点出发，真正的集团化并非是由于企业产业多元发展之后的被动选择，而是通过对企业实施主动的集团化构建去驾驭未来的多元化趋势。
延伸资料阅读：麦肯锡对公司多元化的一组研究结果
选取的研究对象是标准普尔成分股的412家公司，根据业务收入来源，这些公司被分为三组：专一化（单一业务部门的营收超过总收入的67%）；适度多元化（两个业务部门的营收相加才能达到67%）；多元化（任何两部门收入之和都低于67%）。
基于这些公司1980-2000年度的财务报告，他们发现，专业化公司以年平均8%的股东回报超过了企业的平均数，也显著优于多元化公司的4%，但适度多元化公司则以13%领先于这两类企业。
进一步的分析发现，比较这些企业的“三年平均业绩”，适度多元化的企业有4/5的时间超过其他两类企业。实际上，从1985年开始，除1994年略低于专业化公司外，适度多元化公司每年的股东回报都高于其他两类企业。
他们认为，虽然“专注即最佳”理论被广泛认同，但CEO知道，有时适度多元化能比专业化更有效地应对产业生命周期的变化，多元化也在为远期的增长埋下伏笔。
在一个迅速成熟的行业，企业可能会面临增长停滞，必须尽量合理使用传统业务带来的资源，在最大化短期现金收入和留住顾客、恢复长期增长预期之间取得平衡，并且建立一个可持续的发展的组织，吸引和留住人才。
（2）集团型公司多元产业组合的构建原则
我们始终反对企业仅以新业务是否赚钱为目的进行的机会主义的多元化扩张，散乱播种的多元化恐怕很难结出硕果；可持续发展的多元化才应该是企业构建产业组合的基本原则。
可持续的企业多元化通常来说源于两类诉求：
第一类是以形成高门槛的综合商业模式为目的的产业组合，这多见于实业控股型集团。在这类集团中，往往具有一个明确而清晰的核心主业，但同时，集团还可能会考虑通过组合一些与主业相关的辅助产业/业务来集整化设计一套组合商业模式，其核心目的之一是为了让主业在竞争中更具优势，之二则是基于组合盈利模式的设计实现价值的倍增。这一类产业组合的特征主要体现为“线”与“点”的组合。
第二类则是以组合互补的盈利周期进而熨平行业周期波动风险为目的产业组合，多见于投资控股型集团。在这类集团中，有一些可能具有若干个主业，但有一些则没有清晰的主业概念，前者在产业组合中会具有更多的战略性考量，而后者则主要出于投资组合的目的来选择进入的行业领域。很显然，第二类产业组合诉求比第一类具有更多维度的可设计空间，表现为“体”与“面”的组合。
（3）可持续的产业组合管理原则与系统产业观
精心设计的一系列动态而有节奏的产业组合可以帮助集团公司实现“变形金刚”效应，基于对全球最佳管理实践的研究，可归纳出这样一些成功法则，包括：兼顾企业的成长性与稳定性、兼顾利润与现金流平衡的、产服融多领域覆盖、产业框架中既要有发展周期上共振的企业也要有互补的企业、每个产业板块最少培育一个融资平台，等等。
对于拥有百年梦想的集团公司来说，比上述产业组合成功法则更加重要的是要树立和修炼正确的系统产业观。
对于集团型公司而言，首先需要摒弃的就是简单用市场占有率、盈利能力等指标来进行产业筛选、评估和定位（例如所谓的金牛、明星、幼童、瘦狗等），要能够站在一个更加长远的战略目的和更大的战略格局之下进行产业组合思考；此外，集团公司还需要改变传统的以现有产业组合为起点去思考未来产业组合的做法（形成所谓的成熟产业、成长产业和种子产业等），转而首先形成未来的产业拟态组合，并用未来产业组合来评判和解读现有产业组合，用未来产业组合的标准来评判现有产业组合；这些才能产生一种历史性的批判性眼光，站在未来看现在，只有这样才能使企业形成一个真正具有长考特征的产业组合战略。
系统产业观修炼的另外一个特征便是不断加深对产业的认知，即不同产业之间以及同一产业的各环节之间不仅仅只是物理上的组合，更应该发生深度的化学反应。
对于集团公司而言，至少可从以下维度思考产业深度组合的模式：
●“长”——以长周期思维实施产业运作；
●“短”——以短周期思维实施产业运作；
●“重”——以重资产模式实施产业运作；
●“轻”——以轻资产模式实施产业运作；
●“自然”——依照自然经济规律实施产业运作；
●“人造”——依照人造经济规律实施产业运作；
●“枢纽区”——联通不同产业链（乃至生态链）高利润环节的“交叉”地带；
●“高利区”——产业链（乃至生态链）上的现实和潜在的高利润环节。
4.从关联协同视角看企业集团化——挖掘系统组成元素间的关联价值
如今流传一种错误的说法，即认为企业与企业之间的战略趋于同质化。这种错误认知的根源在于该论调持有者仅仅看到了不同企业组成元素类别（如涉猎的产业领域、组织结构等）的相似性，而忽视了企业系统中更为关键的维度：元素之间的关联。系统论告诉我们，决定不同系统差异化的根本不在于其组成元素的不同，而是元素之间关联和互动关系的不同。
尤其对于集团型公司而言，其组成元素间的关联关系对企业发展的作用效果将更加显著。通常来说，企业组成元素类别越丰富，可供协同的空间和机会就越大，就越容易形成变形金刚或打群架效应。在某种意义上，高效的协同是集团形成整体价值的真正体现。换言之，一个缺乏对下属企业间相互关系进行认真管理的多元化集团“并不比一个共同投资基金强多少”。哈佛大学教授、公司创新与变革专家罗莎贝丝·莫斯·坎特也同样指出过：多元化公司存在的唯一理由就是获取协同效应。
（1）系统层面的集团公司协同战略
在系统层面战略中，产业组合战略应以未来的协同模式为导向，是协同战略实施的基础；而协同战略则是产业组合的自然延伸，是催生集团母公司母合价值32最终实现的“助产师”。虽然协同的概念已经提出很久，其理念也早已被广为接受，但是长久以来，企业还普遍缺乏对协同的系统性认知，大部分还处于碎片化、随机化操作的阶段。
从系统论的思维出发，协同战略本身就是一个系统，具有分形
特征。这就使得设计者可以从多个维度和层面去寻找协同点，也就是说，不仅仅多元产业之间可以产生协同，即使是单一产业内部也可以找到协同点；不仅仅具体的人财物等有形资产之间可以协同，而且诸如技术、品牌、公司信誉等无形资产往往更显出协同的威力；不仅仅企业内部各要素之间可以协同，企业与外部市场参与者也可以建立协同关系；等等。正是由于协同形式的多样性、协同实践的复杂性，以及协同概念涉及领域的广泛性，协同已成为一个令人生畏的话题——如果缺乏对企业协同行为的整体系统性认知，极可能陷入到协同陷阱之中。
（2）集团公司应进行整体的协同体系设计
评判一家集团公司协同战略的优劣，并非仅仅考察其某一项或几项协同行为的效果，更要看其是否基于总体发展战略进行了整体的协同设计。
在明确了协同战略的目标和导向之后，协同点的寻找便成为集团公司进行整体协同体系设计的第一步。然而笔者发现，目前在绝大多数企业中缺乏寻找协同点的整体思考逻辑和方法，从而导致碎片化、点状化的协同设计。
我们研究发现，在一个企业系统内部，各元素所具备的协同属性是有差异的，但考察下来，具有资本属性、技术属性和商权属性的元素通常来讲具有最大的可延展性、可关联性和可共享性。全球最佳商业实践也表明，成功企业在进行自身协同体系设计的过程中基本上都有意无意地基于资本、技术或商权这三大属性要素形成协同主线。换句话说，资本、技术和商权可作为集团公司协同体系内的三大协同“枢纽区”，并整体带动集团各个层面的协同机制构建、协同策略的设计和协同行为的实施。
接下来，基于对三大协同枢纽区的认知，企业可分别从四个层面——生态链层面、产业链/供应链层面、企业内部价值平台层面和企业内部价值链要素层面——去发现关联和管理关联，进而形成企业的协同战略。
最后，围绕协同战略，企业集团还需构筑起若干拟态协同平台来实施协同管理。
（3）协同战略的更大意义：为企业集团注入活的灵魂
复杂化了的企业集团已开始具有类生命的特征，那么这个类生命体能否实现持续的自我进化关键取决于其系统内部是否形成了一个循环式的有机运行模式，并且在不断的循环运行过程中实现自身机能乃至基因层面的自我优化——这将是更高层次的协同战略思考。
5.从系统能力视角看企业集团化——企业内部的多级能量分布
（1）传统企业能力认知——从还原论到整体论
传统的企业能力认知是从企业的业务和管理职能开始的，例如人力资源管理能力、财务管理能力、营销管理能力等。直到今天，在大多数中国企业中，一谈到企业能力还主要会从职能这个层面去思考。然而，本书前文关于“还原论VS整体论”的阐释中强调，对企业而言首先应从系统整体的视角进行审视，那么，企业各职能能力的加总肯定无法等同于企业整体的能力诉求。
普拉哈拉德（C。K。Prahalad）和哈默尔（G。Hamel）在对企业核心能力的研究上主要遵循的便是整体论视角：核心能力就是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。同时强调企业核心能力应具有这样一些基本属性：第一，核心能力的载体是企业整体，而不是企业的某个业务部门、某个行业领域；核心能力是从企业过去的成长历程中积累而产生的，而不是通过市场交易获得的；关键在于“协调”和“有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能；存在形态基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。第二，核心能力不是资产，它不会出现在资产负债表上；不是局限于个别产品，而是可以打开多种产品潜在市场大门的能力；不是企业可以用来生产中间产品或最终产品的另一种资源；不是企业创造价值的充分条件；不是已经普及的能力；不是固定不变的，企业在某阶段的核心能力到后阶段可能成为一般能力；不易为某个人或某组织完全掌握。第三，核心能力在企业成长过程中的主要作用表现在：从企业战略角度看，核心能力是战略形成的深层次内核，从而是企业战略的中心主题，它决定了有效的战略活动领域；从企业未来成长角度看，核心能力具有打开多种潜在市场、拓展新的行业领域的能力；从企业竞争角度看，核心能力是企业竞争优势的来源和基础，是企业独树一帜的能力；从企业用户角度看，核心能力有助于实现用户最为看重的核心的、基本的和根本的利益，而不是那些一般性的、短期限的好处。同时，他们也提出了核心能力具有的七大核心特征：价值优越性、异质性、延展性、难以模仿性、不可交易性、难以替代性和路径依赖性。
笔者认为，与传统认知相比，普拉哈拉德和哈默尔对企业核心能力的研究核心表现为两大认知突破：第一，基于整体论的研究视角，提出企业核心能力着重体现为整体能力，而不是片段能力；第二，企业根本上不是产品和业务的组合而是核心能力的组合，换言之，核心能力是企业多元化经营的基础；多元化意味着企业进入新的领域，如果没有坚实的核心能力作为基础，企业很难在新领域建立竞争优势，甚至会使原有的经营领域受到牵连而直接威胁到企业的生存。
（2）系统层面的集团公司核心能力认知——核心能力本身也应是一个体系
虽然以普拉哈拉德和哈默尔为代表的学者们的研究大大发展和提升了我们对企业核心能力的认知，但是，这些研究还存在一个巨大的盲区：企业（尤其是复杂化了的企业集团）如何系统构建自身的核心能力体系？
我们强调，企业的核心能力培育和输出不应是漫无目的地撒种插花，而必须在企业战略的指引下进行体系化的建设。尤其对于集团型公司，体系化的核心能力构建尤其显得重要。能力建设对于集团型公司而言将日益成为一项相当巨大的成本投入，并且这种投入需随着集团复杂化程度的增强而持续上升；故从一开始便进行系统性的核心能力建设思考和统筹无疑可以帮助企业以最小投入换取最大的效果。另外，对于复杂的集团型公司，如果在错误的时间、错误的层级构建了错误的能力，则不仅仅是一种资源的浪费，还可能会威胁系统的整体和谐性，导致企业系统运行紊乱。
首先，在外显能力层面，企业可在时间序列上通过有节奏地构建基础运作能力、快速发展能力和领先未来能力等三阶段能力来体现完整性和前瞻性。
企业核心能力本身是一个多层级的体系，故在其培育和输出的过程中也要讲求步骤和节奏。
●基础运作的能力。具体包括：生产运营能力（生产效率、质量保证、成本控制等）、研发能力（技术优化、科技成果创新等）、业务管理能力（管理制度、管理工具、业务流程等）等。这些能力是企业能力体系中最为基本的，是保障企业能够正常运转的基础性条件，是整个能力体系培育和输出的起点。
●快速发展的能力。具体包括：资源配置能力（资金配置、人员配置、其他实物资产配置等）、市场影响能力（价格优势、营销网络、品牌影响力、消费习惯影响力等）、价值链控制能力（控制价值链的关键环节、定价权、成为链主等）等。这些能力主要与企业的产业经营和管理密切相关，是推动企业快速发展的直接保障。其塑造的难度要高于基础运作的能力，可能需要企业花费若干年的努力方能逐步培育成功。
●领先未来的能力。具体包括：投融资运作能力（资本运作、投资管理、融资渠道开拓等）、跨层级管控能力（管控平台搭建、信息化程度、文化影响、制度体系输出等）、外部综合影响力（政治资源获取、社会资源获取、社会文化影响力、行业主导力等）。与前两类能力相比，这些能力的塑造难度无疑更高，需要花费的时间也相对更长。但是，这些能力却将在企业更长远未来的竞争中发挥至关重要的效能，甚至决定着其未来发展的成败。所以，企业应将这些能力的培育和输出工作合理地安排在整个企业长期战略规划之中，并需要提供持续的支持和投入。
然而现实中我们发现，上述三大类能力不仅仅只是一个时间上的概念，在一家集团型公司中还可能会同时共存，例如母公司/管理总部主要强调领先未来的能力，子集团则应突出建设快速发展的能力，而孙公司需踏踏实实建设基础运作的能力。核心能力在多维时间和空间上进行分布正是集团型公司核心能力体系建设复杂化的重要体现。
集团型公司核心能力体系建设复杂性的另外一个核心特征便是要不断深化对系统内生能力的认知。系统内生能力往往具有隐蔽的特征，不如外显能力容易被人们所直接感知，但内生能力却是更深层次的系统能力，是外显能力的来源，属于“能力的能力”。
企业内生能力主要从复杂系统的视角进行认知，从初级到高级依次包括：
●复杂系统构建和控制能力
这是一个企业能否有效驾驭一个复杂系统的基本能力。
当企业还是单体公司的时候，具体表现为其战略管理体系的构建和控制，包括以战略设计、战略执行、战略评估和战略反思等为主线的组织、流程、制度和机制的设计和管理能力。
当企业演化为多层级法人主体的集团型公司时，则需要进一步强化跨层级的母子管控能力，包括各级治理架构的设计和预埋、各级管控组织的搭建、母子控制权责界面的划分、跨层级管控机制以及总部对下属各级公司实施宏观调控、模式输出和价值创造等一系列手法的设计，同时保障整个集团管控体系的高效运行。
当企业的战略拓展已经超于企业自身系统的时候，则需要更进一步形成其对外部供应链、产业链乃至生态链体系的构筑和控制能力，具体包括对上游供应商和下游客户的管理、对商帮或战略联盟合作伙伴的管控以及对全方位利益相关者的控制等。
●复杂化组合与协同运行能力
集团型公司的最大优势在于能够整合各种类型不同的元素，并为这些元素之间彼此连接、发生深度化学反应进而实现价值倍增提供无限的想象空间和设计可能；故复杂化组合与协同运行能力是能否最大化挖掘集团显性价值的决定性能力。
●复杂系统下的组织智能
在本书的第一章中，我们介绍了组织智商的概念，即对组织智能的度量。故组织智能的建设将是未来企业内生能力构建的最高形式，具体来说，可通过强化组织的大脑联网能力、倡导组织学习能力以及不断增强组织层面的系统创新能力等来提升企业作为一个类生命体的智慧程度。未来评判一个企业集团优劣的最核心指标将不再是其市场竞争力或组织反应力等，而是其组织层面的智能程度——组织智商！
综上所述，一个完整的集团化核心能力体系应至少具备如下核心模块。
“集团化”本身就为企业实施蓝水思考构建蓝水战略提供了一个理论上可无限拓展的蓝水海域。然而，对“集团化”本质的深刻认知只是发现集团效能和系统动力的前提，更为重要的是还需强化多层次集团战略的构建和母公司（总部）的打造。
二、集团战略与母合效应——企业战略演进大趋势
1.打破误区——集团战略不等同于子公司战略的加总
有很多集团型公司有意或无意地将集团各成员公司的战略之和等同于集团战略，最多就是母公司在成员公司战略的基础之上进行汇总和拔高，便成了所谓的集团战略。
显然，这种认知是错误的。一方面，这种认知错误地将集团视为各成员公司的简单物理拼组，而没有看到彼此之间发生化学反应的可能性；另一方面，若在上述认知下，我们将无法解释集团以及母公司（管理总部）存在的必要性。
我们认为，集团战略应该先于各成员公司战略而形成，各成员公司战略应在整个集团战略的一盘棋定位和赋予使命之下再结合自身的业务发展诉求来谋划自己的战略规划。可见，在企业集团内部，各成员公司已被异化，已经不再是一家纯粹的在自由市场环境下参与竞争的“独立”企业，而更多应成为其所从属的集团价值最大化的有机组成部分。
与单体公司战略相比，集团战略的内涵有着巨大的不同：
●对于单体公司而言，运作重在企业内部产品/服务和外部市场的关系上；而对于集团而言，运作重点在子公司之间，强调“计划+市场”，即通过强化集团内部的计划性增强其整体的市场能力。
●对于单体公司而言，管理与业务是一体的；而对于集团而言，管理与业务可合可分，具有更大的战略设计空间。
●对于单体公司而言，主要赚产品利润以及产品衍生利润；而对于集团而言，除了赚产品利润之外，更重要的是要赚“母合利润”——在母公司的统一调度下实现多产业组合打群架，变形金刚效应实现协同利润。
2.集团战略是个完整的多层次体系——以华彩咨询的集团战略模型为例
一般来说，集团战略体系由集团整体战略、总部层面战略和子单元层面业务战略三大部分构成。
其中：
●集团整体战略是最高纲领与总体原则，即在最高层面上，把各个子单元的核心价值要素进行集中，进行统筹管理和集中经营，实现高位整合和集约效应；
●管理总部需要发挥指挥者与统筹者的角色，在推进集团战略方面，总部集中调度是不二选择。总部是担负集团战略攻坚战的指挥者，故必须跳出传统角色，在更高更宽更深的维度上挖掘价值和统筹指挥。
●各组成单元是集团战略的落实与配合者，故各子单元无权独立制作战略，必须基于集团战略，在自身定位和行业方向上，落实集团战略。
3.一个延伸的命题——母公司价值与母合效应
母公司天然就是一个“成本中心”吗？这一命题似乎有着十分肯定的答案：母公司的存在的确会带来诸多管理损耗。
●多决策主体的利益导向不一致，利己动机导致的执行脱节；
●多法人主体的重复纳税；
●职责权限衔接的空白和交叉带来的权力争夺和推诿卸责；
●总部人员的重复性低增值劳动和冗员现象带来的管理费用；
●管理层次增加带来的决策时滞（决策前信息反馈时滞、决策中研讨协商时滞、决策后部署落实时滞）；
●管理层次增加可能引起的基于不完全信息或错误信息的决策风险；
●其他。
事实情况似乎也“印证”了上述的判断，由于很多企业错误地将集团视为若干成员企业的简单拼组，或者尚未真正认识到集团的本质，导致在很多企业集团之中，母公司并没有在整个集团运作的过程中创造价值，相反，却沦落为成本中心而饱受下面业务单位的不满和诟病；进而，限制和压缩总部管理成本的呼声日渐高涨。在这种来自业务单位的压力之下，母公司变得越来越不自信，甚至主动束缚了自己向下管理的手脚，而总部的管理人员在“价值创造”面前也被迫沦落为地位尴尬的“二等公民”。
然而，我们也同时发现，全球最佳管理实践表明：优秀集团的最显著标志就是拥有优秀的母公司。事实证明，集团与集团之间的竞争本质上是母公司间的竞争，打造“最佳母公司”已经成为优秀集团持续致力的核心发展方向。
那么，母公司究竟凭何创造价值，并彻底将“成本中心”的帽子丢到太平洋去呢？
我们看到，随着企业业务拓展的多元化和管理架构的复杂化，逐步形成了具有多业务并行运作和多层级管理特征的集团型公司。这样，在众多业务运营单位之上开始形成一个越来越清晰的管理总部——母公司。这是企业系统进化的必然现象，因为一个越来越复杂的系统不得不需要一个“聪明的大脑”，而母公司在这个复杂的企业系统中正扮演着“大脑”的角色，在这个司令部的统一指挥和调动下，各个分散作战的业务单位融合成一个价值共同体。
成功的集团战略并非是为了帮助集团旗下的每个业务单元去实现各自的最优价值，而是要打破各业务单元原有的循环，使之与母公司有机“连接”形成新的闭环。而母公司应该在促进这种“连接”价值方面发挥特殊的作用：母公司通过文化的培育、网络机制和协调系统的建立等方式，来统筹调配、鼓励或抑制价值从一个业务单位流向另一单位，这种行为我们称之为“母合效应”（Parenting Effect）。
母公司能够形成母合效应的力量来源于其天生所具有的高于业务单位的系统地位优势，这种优势使得母公司在安排各业务单位的定位和协调彼此之间的联系方面起着无法替代的核心功能。正是通过某种合理的安排和组合驾驭使整个集团创造出远高于各个业务单位松散加总的价值，而这个差值就是“母合价值”！
4.母合效应可有可无吗
很多人依然认为：母合效应只是一个锦上添花的组成部分，并非企业的必要选择。针对这个问题，本书必须给出明确而坚定的答案：母合效应是必要的，绝非可有可无！因为母合效应对于企业系统的影响是：有则可能增值，无则将必然造成系统价值损毁。
接下来我们分别从“系统矢量管理理论”和“非合作博弈理论”两个视角来论证上述的观点。
●企业系统矢量管理的视角
企业系统的整体运行状态不是随机的，而是有着明确的方向。也就是说，企业系统的运行不仅仅可以用数值（如资产规模、营业收入、利润率等）来表征，还具有方向性（主要体现在企业系统的未来战略走向），即表现为“矢量”的特性。矢量的计算遵循平行四边形法则，故企业系统所表现出的整体矢量（F）效果就取决于系统内部各分形要素作用力的矢量（F1、F2、F3、F4）之和。
从图中不难发现，如果企业系统的母合效应缺失或集团管控失效，那么系统内部各管理和业务单元就极可能各自为政。这时企业就像一架马车，被朝向各个方向的马匹牵引，其后果就是各子系统所发出的方向不同的合力在企业整体上表现出巨大的内耗，久而久之，集团将会集而不团，成为一盘散沙，这必然会严重损毁企业的系统价值！
●非合作博弈论的视角
1950年和1951年，博弈论大师约翰·纳什（John Forbes Nash）的两篇关于非合作博弈论的重要论文，彻底改变了人们对竞争和市场的看法。他证明了非合作博弈及其均衡解，并证明了均衡解的存在性，即著名的纳什均衡。从而揭示了博弈均衡与经济均衡的内在联系。
纳什均衡理论中最著名的例子就是“囚徒困境33”。在母合效应缺失的时候，企业系统的各组成要素（如各业务单元）就会变成非理性的“囚徒”。此时各业务单元之间甚至业务单元与母公司之间就会发生博弈。我们知道企业内部的资源是有限的，各业务单位从利己的角度出发，在博弈中都会以自身的价值最大化为目标，并想方设法最大限度地争取和占用企业内外部的优质资源而撇去劣质资源（这对于存在内部同质竞争现象的企业集团尤为严重，例如贸易代理公司等），而不关心其他参与者的利益，更加不会主动考虑集团整体价值的最大化。这样在内部的“自由竞争”状态之下最终就会使企业系统内部各单元陷入非合作博弈均衡下的“囚徒困境”，这是对所有人都不利的结局。
多层次集团战略是深化集团内部“蓝水”领域、最大化挖掘集团系统价值的核心引领，而在这一过程中，母合效应发挥的程度将是集团效能实现的关键。
