二、工作分析与工作设计和再设计
工作分析为研究提取有关工作方面的信息，是建立在工作设计的基础上的。但是，由于组织和工作随着功能、技术与活动的变化以及适应员工职业发展的拓宽和深化，往往需要对工作进行设计和再设计。一个好的工作设计要兼顾组织效率、组织弹性、工作的有效性、员工激励与职业发展的需求。
工作设计是指为了有效地达到组织目标，而采取与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。工作设计对工作绩效有直接影响。工作设计分为两类：一是对企业中新设置的工作岗位进行设计；另一方面是对已经存在的缺乏激励效应的工作进行重新设计，这叫作工作再设计。
工作设计是建立在对工作的研究基础上的，工作分析能够为工作研究提供基础信息。
1.工作设计的原则与作用
工作设计需要遵循一定的原则，才能最大程度地发挥其作用。
（1）工作设计的原则。
工作设计的实施需要遵循综合原则，分析各种影响因素。从心理学角度看，工作设计要考虑工作者的个人特征、工作环境中的社会心理因素、整个组织的气氛和管理方式这三种因素。
从工效学角度看，工作设计必须重视能力与知识原则、时间与功能原则、职责与权利原则、设备与地点原则。从技术角度看，也应重视工艺流程、技术要求、生产和设备等条件对工作设计的影响。
组织学家 J.R.Hackman和G.R.Oldham通过分析核心工作特征以及工作者的关键心理状态促成组织目标达成的过程，并结合前人的研究结果，提出了工作特征模型理论，成为工作设计中比较有效的模型。他们提出，在工作设计时，工作的以下五项特征将影响工作者的心理状态：技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性、结果反馈等。不同的工作特征将促发工作者不同的心理状态，分别为：对工作意义的感觉、对工作责任的体验、对工作结果的了解并知道如何去进一步改善等。
由于各人的受教育程度、知识与技能、个性特征、对其他相关因素的满意度等不同，他们对于工作特征的感受也是不同的，从而同样的工作设计对于不同的人所取得的绩效也是不同的。因此，在进行工作设计时，还需要适当考虑从事该项工作者的人的因素，真正在设计上做到“事”与“人”的动态协调。
（2）工作设计的作用。
①工作设计改变了员工和职务之间的基本关系。
对于这个问题，科学管理者是这样处理的：把职务的物质要求与员工的生活特征相结合，然后剔除那些不符合要求的人。行为科学家进入工业后，他们试图通过改进对员工的挑选和培训来完善这个过程。然而和科学管理者一样，他们把重点放在工作的人上，职务被看作是不可变的固定物。而工作设计打破了这个传统，它是建立在这样的假设基础上：工作本身对员工的激励、满意和生产率有强烈的影响。
②工作设计推进工作的积极态度。
工作设计不是试图首先改变态度，而是假定在工作得到适当的设计后，积极的态度就会随之而来。
③工作设计重新赋予工作以乐趣。
④工作设计有利于改善人际关系。
⑤工作设计使职责分明。
（3）工作设计的要求。
①提高组织效率。工作设计应该有助于发挥个人的才能，提高企业组织效率。
②符合组织的总目标。
③工作与人相适应。
④责任体系与总目标相符。
（4）工作设计需要考虑的因素。
①环境因素，包括人力供应和社会期望。
②组织因素，包括专业化、工作流程和工作习惯。
③行为因素，包括多样性、整体性、重要性、自主性和反馈度。
2.工作设计方法
工作设计的方法有很多种，无论是工作轮换、工作扩大化还是工作丰富化都不应被看作解决员工不满的“灵丹妙药”，必须在职务设计、人员安排、劳动报酬及其他管理策略方面进行系统考虑，以便使组织需求与员工个人需求获得最佳组合，从而最大限度地激发员工的积极性，有效地达到企业目标。
（1）综合模式。
综合模式的特点是着重要求企业管理人员必须分析和评价在工作设计、规划发展和贯彻过程中许多环境变量可能产生的影响（参见图25）。管理者必须意识到并且承认工作的重新设计是在整个环境中，即是一个企业内进行的，而不是孤立产生的。在主要设计工作开始前，对来自其他组织系统的影响和对其他组织系统产生的影响，都要进行仔细的判断和衡量。我们知道，有效的工作设计对员工的满意度、积极性、责任感、出勤率和工作业绩影响很大。一般来说，不切实际地滥用职务设计方法或者修改工作计划，必然会导致失败和各方的不满。最重要的是对问题最有针对性的方法才能最有效地解决问题。不要随波逐流，换句话说，不要仅仅因为其他人都使用这种方法，自己也去使用。
（2）工作扩大化。
工作扩大化是使员工有更多的工作可做。通常这种新工作同员工原先所做的工作非常相似。这种工作设计导致高效率，是因为不必要把产品从一个人手中传给另一个人而节约时间。此外，由于完成的是整个一个产品，而不是在一个大件上单单从事某一项工作，这样在心理上也可以得到安慰。该方法是通过增加某一工作的工作内容，使员工的工作内容增加，要求员工掌握更多的知识和技能，从而提高员工的工作兴趣。
一些研究者报告说，工作扩大化的主要好处是增加了员工的工作满意度和提高了工作质量。IBM公司则报告工作扩大化导致工资支出和设备检查的增加，但因质量改进，职工满意度提高而抵消了这些费用；美国梅泰格（Maytag）公司声称通过实行工作扩大化提高了产品质量，降低了劳务成本，工人满意度提高，生产管理变得更有灵活性。
工作扩大的途径主要有两个：“纵向工作装载”和“横向工作装载”。“装载”是指将某种任务和要求纳入工作职位的结构中。“纵向工作装载”来扩大一个工作职位，是指增加需要更多责任、更多权利、更多载量权或更多自主权的任务或职责。“横向工作装载”是指增加属于同阶层责任的工作内容，以及增加目前包含在工作职位中的权力。
（3）工作轮换。
工作轮换法是为减轻对工作的厌烦感而把员工从一个岗位换到另一个岗位。这样做有四个好处：一是能使员工比日复一日地重复同样的工作更能对工作保持兴趣；二是为员工提供了一个个人行为适应总体工作流的前景；三是个人增加了对自己的最终成果的认识；四是使员工从原先只能做一项工作的专业人员转变为能做许多工作的多面手。这种方法并不改变工作设计本身，而只是使员工定期从一个工作转到另一个工作。这样，使得员工具有更强的适应能力，因而具有更大的挑战性。员工到一个新的工作，往往具有新鲜感，能激励员工做出更大的努力。日本的企业广泛地实行工作轮换，对于管理人员的培养发挥了很大的作用。
（4）工作内容充实。
工作内容充实是对工作内容和责任层次基本的改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作。它是对工作责任的垂直深化。它通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与操作程序，并对员工进行培训和适当的激励，以达到提高生产效率的目的。
工作专业化设计方法的核心是充分体现效率的要求。它的特点是：
第一，由于将工作分解为许多简单的高度专业化的操作单元，可以最大限度地提高员工的操作效率；第二，由于对员工的技术要求低，既可以利用廉价的劳动力，也可以节省培训费用和有利于员工在不同岗位之间的轮换；第三，由于具有标准化的工序和操作规程，便于管理部门对员工在生产数量和质量方面控制，保证生产均衡和工作任务的完成，而不考虑员工对这种方法的反应。因此，工作专业化所带来的高效率有可能被员工的不满和厌烦情绪所造成的旷工或辞职所抵消。
（5）工作丰富化。
工作丰富化是以员工为中心的工作再设计，它是一个将公司的使命与职工对工作的满意程度联系起来的概念。它的理论基础是赫茨伯格（Herzberg）的双因素理论。它鼓励员工参加对其工作的再设计，这对组织和员工都有益。工作设计中，员工可以提出对工作进行某种改变的建议，以使他们的工作更让人满意，但是他们还必须说明这些改变是如何更有利于实现整体目标的。运用这一方法，可使每个员工的贡献都得到认可，而与此同时，也强调了组织使命的有效完成。
工作丰富化与工作扩大化的根本区别在于，后者是扩大工作的范围，而前者是工作的深化，以改变工作的内容。
工作丰富化的核心是体现激励因素的作用，因此实现工作丰富化的条件包括以下几个方面：
①增加员工责任。不仅要增加员工生产的责任，还要增加其控制产品质量，保持生产的计划性、连续性及节奏性的责任，使员工感到自己有责任完成一个完整工作的一个小小的组成部分。同时，增加员工责任意味着降低管理控制程度。
②赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现自己的机会。当员工感到所做的事情依靠他的努力和控制，从而认为事情的成败与其个人职责息息相关时，工作对员工就有了重要的意义。实现这一良好工作心理状态的主要方法是给予员工工作自主权。同时工作自主权的大小也是人们选择职业的一个重要考虑因素。
③反馈。将有关员工工作绩效的数据及时地反馈给员工。了解工作绩效是员工形成工作满足感的重要因素，如果一个员工看不到自己的劳动成果，就很难得到高层次的满足感。反馈可以来自工作本身，来自管理者、同事或顾客等。例如，生产管理人员可以从设备的正常运转以及设备操作人员那里得到反馈。
④考核。报酬与奖励要决定于员工实现工作目标的程度。
⑤培训。要为员工提供学习的机会，以满足员工成长和发展的需要。
⑥成就。通过提高员工的责任心和决策的自主权，来提高其工作的成就感。
工作丰富化的工作设计方法与常规性、单一性的工作设计方法相比，虽然要增加一定的培训费用、更高的工资以及完善或扩充工作设施的费用，但却提高了对员工的激励和工作满意程度，进而对员工生产效率与产品质量的提高，以及降低员工离职率和缺勤率带来了积极的影响。况且企业培训费用的支出本身就是对提高人力资源素质的一种不可缺少的投资。
由此不难看出，工作分析不是一次性的静态过程，而是处于组织与个人相互关系不断调整所产生的动态过程。同时，工作分析过程本身也承担着对工作设计的调整与修正功能。特别重要的是，工作分析能够对组织的工作系统进行系统化确认和检验，减少可能存在的重复、遗漏、功能不健全等方面的问题。
思考题
1.工作分析在薪酬策略中起什么样的作用？
2.请绘制工作分析在绩效管理流程图中的位置，并说明工作分析结果在绩效管理流程的各阶段中是如何应用的。
3.你认为工作分析在人力资源规划中的作用是大还是小？为什么？
4.企业招聘时的重要依据是什么？甄选员工的标准是如何制定的？走访一些人力资源经理，请他们谈一谈在招聘方面的具体经验。
5.一个组织在确定培训需求之前，应该进行什么样的分析？
6.工作分析是否与员工激励相关？为什么？
7.工作设计有哪些方法？工作分析在其中起到怎样的作用？
