引导案例：南京砸集团的员工参与管理
南京砸集团公司，其前身建立于20世纪50年代，在发展历程中历经1980年、1994年、2004年三次改革，于2004年由以前的国有企业改制为中外合资企业。改制前的南京砸集团（国有企业）由于享受国家政策的大力扶持和国有企业优厚的福利待遇政策，在同行业内处于领先地位。但随着改革开放的逐步深入和市场体系的日益完善，集团在20世纪90年代中期遭遇到了前所未有的市场压力，产品销售额显着下降，企业曾一度出现亏损状态。
在业绩持续下滑的1996年，新上任的总经理对整个集团公司进行了一系列的改革和整顿，其中颇具特色和影响力的是他所倡导实施的员工参与管理的管理新模式。最具特色的有以下员工参与管理形式：
质量小组。质量小组在小组组长的组织领导下，定期对生产车间的产品质量问题进行分析、讨论、总结，群策群力共同解决质量问题。通过此举使得公司的产品质量得到逐步改善，产品合格率稳步上升，同时也促进了公司的技术改进、专利申请和产品的更新换代，为提升公司产品的市场竞争力奠定了坚实的基础。
沟通参与。总经理的办公室时常保持“开放”状态，公司员工有较多机会就工作问题与他进行交流建议，同时公司高层领导也经常参加公司员工的组织活动并能在活动中与员工融洽交流，拉近了公司高层与普通员工的亲近感，促进了沟通渠道的畅通。
员工持股制度。集团在2004年改制前后，因失去了原国有企业的“高稳定、高福利”的政策庇护和其他企业优厚待遇的吸引，曾流失了一大批优秀人才。公司相继对技术研发部门、销售部门进行了股份制改造，成立了技术研发中心、销售中心，对其进行公司化运作，并按照一定标准分配给员工相应的股份份额。此举一定程度上达到了稳定公司人才队伍、有效降低公司核心人才流失率的目的，并以良好绩效印证了员工持股制度的良好效果——“做自己的事情总比替别人做事更有劲”。
员工董事监事制度。按照《公司法》的相关规定，集团吸收员工代表参加董事会、监事会，并由工会负责对员工代表的选举产生、员工代表职能履行情况进行保护和监督。此举较好地体现了员工的主人翁地位，由员工代表与资方代表共同决定企业重大生产经营决策，使董事会的决策更多地考虑员工的利益和要求，决策更能得到广大员工的认同响应。
良好的沟通、员工参与制度能够有效地消除管理者和员工之间的意见分歧和误解，降低员工对劳资双方隐含契约的违背感，也是提高管理效率的有效手段。通过本章学习，需要掌握心理契约的特点及对员工关系的影响，员工参与管理的运用和形式，沟通的目标、策略和方法，员工满意度调查的目的和常用方法，了解如何实施员工援助计划。
第一节心理契约与员工关系
一、心理契约的含义
“心理契约”一词在20世纪60年代被引入管理领域，由Argiris（1960）首先使用。
它是指员工与企业在正式的雇佣合同规定的内容之外存在的隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望和理解。心理契约与劳动合同是员工关系的两种基本契约，劳动合同是员工入职后与用人单位签订的经济契约，用于规范双方的劳动权利和义务，其核心内容是“工作与报酬”的交换，员工关注“金钱”，而组织关注“工作”。除了这些明确的“条款”规定之外，员工与企业之间还存在着难以明确规定，但又确实存在的彼此对对方的期望与主观感觉，其核心内容是“体谅与品德”的交换，员工关注的是组织的“体谅”，而组织关注的是员工的“品德”。心理契约是根据劳动合同、企业通行惯例以及双方许诺而形成的一种内隐的、不成文的相互责任，其内容相当广泛。
心理契约是与劳动合同相对应的一种隐性契约，是决定员工行为的重要因素。
员工和企业对心理契约内容的形成，存在着一个持续的平衡和或明或暗的讨价还价的过程，虽然双方可能没有意识到心理契约的“条款”，但这些“条款”却实实在在地影响了双方的关系和行为。这些“条款”一般包括公平对待，对薪酬、晋升和工作负荷的交付承诺以及对未来这些交付承诺的信任。心理契约在组织建设中具有重要地位，它在雇佣双方形成的权利义务关系中起到核心作用，心理契约一旦被破坏，将导致员工不再信任组织并为其服务，并最终危及组织的正常运转。
研究显示，心理契约的内涵正在发生重大变化。随着竞争环境和工作组织的变化，那种传统的认为企业应该保证给员工提供一份“终生的工作”，而员工则应当报之以忠诚和承诺的意识正在发生改变。传统的依赖于信任、忠诚以及工作稳定性的“关系型”心理契约正在被新的“交易型”心理契约所取代，这种新的“交易型”心理契约强调基于工作任务——工作执行——工作回报的讨价还价为共同媒介。这种心理契约增加了雇佣关系的不稳定感，同时也提升了员工在更广阔的劳动力市场上获得认可的技能和素质。正如匀il贼则o责（1995）指出：不会有工作的安定性。只有雇员能够为组织增加价值时他才可能被雇用，而且寻找为组织增加价值的新方法是雇员个人的责任。反之，雇员有权去挑选有意义的、重要的工作，拥有做好工作的权限和资源，并且有权索取能反映自己贡献的额外报酬，以及获得能提高自己就业能力的工作经验和培训。
二、劳动合同与心理契约
1.劳动合同与心理契约功效差异
劳动合同是员工加入一个组织，必须签订的经济契约，通过劳动合同明确双方在就业关系中的权利义务，任何一方违反劳动合同规定，都要承担相应的法律责任。心理契约则是员工和企业对雇用关系中彼此对对方的付出和回报的一种主观心理约定，是双方内隐的、不成文的相互责任，其内容相当广泛。与正式劳动契约一样，如果不履行心理契约的内容，也要付出代价。心理契约的破裂和违背会产生许多不利影响，比如，员工对组织失去信任，工作满意度下降，责任感和忠诚度下降，出现消极怠工、偷窃和攻击行为甚至离职。这对员工关系的有效管理、组织绩效的提高产生了严重的阻碍作用。
2.劳动合同是外显的，而心理契约则是内隐的
劳动合同是企业与员工之间订立的共同遵守的具有法律意义的条文化文本，要求符合法定的必备条款，用语措词须仔细斟酌，力求准确、简洁，不产生歧义。它明确规定员工可以做什么，不可以做什么，具有外显性特点。而心理契约则是内隐的，是一种隐含的交易，其核心内容是“组织承担的责任义务”与“员工承担的责任义务”之间的交换关系，交换内容不仅限于物质财富，还包括心理财富和社会情感等方面的交换。这种双方的心理承诺、期望或允诺一般不见诸文字，没有记录，甚至口头上都未曾表示过。“不见其形、不闻其声”，一切尽在不言中，微妙而含蓄，深藏于心，只可意会，难于言说。
3.劳动合同是客观的，而心理契约则是主观的
劳动合同白纸黑字写明了合同期限、工作内容、劳动保护和劳动条件、劳动报酬等劳动标准，这些约定具有客观性，是否违反具有客观标准。而心理契约则是主观的，员工对“工作与报酬”之间的相互交换关系的认识，受到个体差异，对企业文化的感知、员工与组织关系的历史以及整个社会背景的影响，而且员工对心理契约的理解解释也是主观的。心理契约因为主观，其内容因人而异、因时而异、因地而异。不同员工或同一员工在不同时期、对企业会有不同的期望。
4.劳动合同简单枯燥，心理契约则复杂丰富
劳动合同的条款是枯燥的，它对双方权利义务的约定是明确、具体、相对稳定的。
而心理契约则是丰富复杂的，处于不断变化之中。心理契约除了报酬之外，还包括组织认同、归属感、人格尊重与信任、工作认可、获得荣誉赞扬、个人成长、自我价值与理想实现等。这些内容一般处于动态、渐进的变化之中，但在员工职业生涯的关键选择上，也可能有跳跃式变化。例如，当员工被外派到海外工作时或者组织发生重大变革时，员工心理契约会有大幅变化。
三、心理契约是员工关系管理的核心内容
虽然心理契约是隐含的，内容因人而异，但却是影响员工态度和行为的重要因素，是员工关系管理的核心内容。心理契约对员工关系管理的作用体现在三个方面。
1.心理契约的目标是追求员工满意度
虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展8望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与8望。心理契约的破坏会影响员工的满意度，期望落空会产生失望的感觉，甚至产生愤怒情绪，并使员工不得不重新评价个人与组织的关系。研究表明，心理契约的不满足将直接导致员工满意度降低，对雇主的信任减少，认同感和主人翁意识减弱，离职率增加。因此，在员工关系管理中应有意识地对员工的心理契约加以引导和管理。心理契约的内涵与意义在于员工心理状态与其相应行为之间的决定关系，而员工的行为质量直接决定了其工作绩效。
心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，其基本衡量指标是工作满意度、工作参与和组织承诺。由于员工之间的差异性，其心理契约的要求也有所不同。其中工作满意度最为基本和重要，在一定程度上对工作参与和组织承诺具有决定作用，特别是在以经济活动为主的组织中，心理契约管理的目的就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，进而实现员工对组织强烈归属感和对工作的高度投入。
2.心理契约是组织承诺的基础
心理契约的内容，既包括了员工与企业之间的利益承诺契合关系，也包含了双方情感上的契合关系，表现为员工对组织的依赖感和忠诚度，即员工的组织承诺。可见，员工心理契约的内容构成了组织承诺的深层基础，心理契约是作为组织承诺的内在根源而存在的。企业关注员工对组织的心理期望，并与这种心理期望达成默契，在企业和员工之间建立信任与承诺关系，以实现企业与员工双赢的战略合作伙伴关系，个人与组织共同成长和发展。例如，当员工认为他已被组织许诺将获得有吸引力的工资、提升机会、职业培训时，作为心理交换，员工将为组织贡献自己的精力、时间、技术和真诚。心理契约作为一种无形契约，能有效激发员工不断开发其潜能，将个人的发展充分整合到企业发展之中，激发员工对企业的义务和责任。
3.心理契约影响组织公民行为
组织公民行为（Organizational Citizenship Behavior，OCB）指的是这样一些行为，它们不是雇佣契约中规定员工必须去做的角色内行为，它们也不一定会在组织的奖励机制中得到明确的体现和认可，但是，这种行为无疑有利于组织绩效。通过对员工心理契约中相互责任的认知，在员工内心中都有一本账记载着相互之间的责任，如果员工相信或者感觉到组织对他们的工作给予相应的回报，则会表现出更为积极的组织公民行为。因而，心理契约能够更好地改进员工关系，最终留住人力资源，提高组织绩效，实现企业和员工双赢。
四、如何管理心理契约
1.招聘阶段：正确构建心理契约
心理契约始于招聘环节。在招聘过程中，员工与组织初次发生接触，这一过程中发生的事情将影响到其心理契约的逐渐形成。招聘过程中提供的不真实信息（比如做出过多承诺）会造成员工不切实际的期望，当他们感到组织的承诺与实际情况相差甚6时，会产生强烈的心理契约破裂和违背的感受，并进一步影响到他们对企业承担的责任和在工作中的积极态度。因此，招聘阶段对构建心理契约非常关键。具体来说，要在招聘过程中要清晰真实地描述工作情况，准确传递信息。同时，正确把握应聘者的真实期望，以及组织能为新员工所提供的待遇和机会。如实介绍组织现行的体制、制度以及劳动合同的主要内容、员工权益和职责以及工作要求等，使新员工对企业形成较为全面、真实的总体印象。企业不应为吸引求职者而过分吹嘘工作价值，否则会使新员工产生低水平的道德感和导致较高的离职率。
2.适应阶段：修正巩固心理契约
新员工刚加入组织的这一时期是一个很特殊的时期，对员工工作方式和绩效具有很大影响。新员工内心深处建立的心理契约，很大程度上是依据招聘人员的承诺或暗示而做出的。但由于招聘人员往往是专门的招聘专1，而新员工的直接上司可能对这些心理契约一无所知。如果员工应聘时企业的承诺与实际的工作环境或发展机会相差悬殊，新员工的心理契约就会被破坏，对组织产生不满，甚至选择离开。研究表明，员工初到企业阶段是离职率最高的阶段，重视员工在适应时期的心理契约修正与巩固就非常重要。因此，企业应重视并切实履行招聘时的承诺，做好招聘专1与新员工直接上司之间的信息交流，重视岗前培训，传递公司的文化、价值观和处事风格，使员工熟悉公司规章制度、政策和程序，明确员工与组织间的权利义务关系。
