“原文”
须有多寡，取其与眉相称。多者，宜清、宜疏、宜缩①、宜参差不齐；少者，宜光、宜舰宜圆、宜有情照顾②。卷如螺纹，聪明豁达；长如解索③，风流荣显；劲如张戟，位高权重；亮若银条，早登廊庙④，皆宦途大器。紫须剑眉，声音洪壮；蓬然虬乱，尝见耳后，配以神骨清奇，不千里封侯，亦十年拜相。他如“辅须先长终不利”、“人中不见一世穷”、“鼻毛接须多滞晦”、“短髭遮口饿终身”，此其显而可见者耳。
①缩：指不直不硬，不散不乱。
②有情照顾：胡须与其他部位如眉毛、头发等相均衡，使整体趋于和谐一致，宛如彼此有情，互相照应。
③解索：就是断裂或磨损后的绳头，其绳身多小曲。
④廊庙：庙是王官的前殿和朝堂，又称太庙；廊，就是宫殿四周的走廊，这是古代皇帝和群臣商议朝政的地方。
胡须，有的人多，有的人少，无论是多还是少，都要与眉毛相和谐，相匹配。胡须多的应该清秀流畅，疏爽明朗，不直不硬，并且长短分明有致。胡须少的，就要润泽光亮，刚健挺直，气韵十足，并与其他部位相互照应。胡须如果像螺丝一样的弯曲，这人一定聪明，目光高远，豁然大度。胡须细长的，像磨损的绳子一样到处是细小弯曲，这种人生性风流倜傥，却没有淫乱之心，将来一定能名高位显。胡须刚劲有力，如一把张开的利戟，这种人将来一定当大官，掌重权。胡须清新明朗，像闪闪发光的银条，这种人年纪轻轻就为朝中大臣。以上这些都是仕途官场上的大材大器的人物。如果人的胡须是紫色，眉毛如利剑，声音洪亮粗壮，胡须像虬那样蓬松劲挺散乱，且长到耳朵后边去，这样的胡须，再有一副清爽的骨骼，即使封不了千里之侯，也能当十年的宰相。其他的胡须，如辅须先长出来，终究没有好处。人中没有胡须，一辈子受苦受穷。鼻毛连接胡须，命运不顺利，前景黯然。短髭长大了而遮住了嘴，一辈子忍饥挨饿等等。这些胡须的凶相，是显而易见的。
“智慧解读”
人的胡须，有的人多，有的人少。古代相士们认为，胡须的多少与须相的好坏没有因果关系，也没有正比例或反比例的关系，而是着重指出：胡须不管多与少，都必和眉毛相称。也就是眉毛多的话，胡须也要多；眉毛少的话，胡须也要少。只有这样，才称得上是佳相。为什么胡须的多或少，“须相”的有成与无成，和眉毛的关系这么大呢？因为眉毛和胡须对于人来讲，属于同类，都是人体的毛发，此其一也；胡须和眉毛同位于人的脸部，都是面部的重要组成部分（当然是专指男性），此其二也；第三则是取其水火既济或水火未济之义，也就是胡须和眉毛相称为既济，不相称为未济。既济是上相，未济是下相。
多者要“清”，“清”就是清秀、清朗、清雅、清爽，就是不浊、不乱、不俗、不丑。要“疏”，“疏”就是疏落、疏散、疏朗，就是不丛杂，不淤塞。要“缩”，“缩”就是弯曲得当，不直，不硬。要“参差不齐”，就是有长有短，长短配合得当，错杂有致，不要整齐划一，截如板刷。这种多而清、疏、缩、参差不齐的须相，不管眉毛的多或少，都能和眉毛相称。若眉毛多，这种须相可与之形成一定的反差；若眉“毛少”，这种须相则可从“神”上与之协调一致。因此，作者说，“多者，宜清，宜疏，宜缩，宜参差不齐”。“少者”要“光”，“光”就是不枯、不涩，就是润泽、光亮。要“奖，“奖就是不萎、不弱、不寒不薄，就是要刚劲、康舰坚挺。要“圆”，“圆”就是不呆、不滞、不死板，就是要圆润、生动、飘然。要“有情照顾”，“有情照顾”就是与眉毛、头发相称，与“五岳、四渎”相称就是有照应，不孤独。
对“多者”和“少者”提出的“四宜”要求，其依据和标准就是相称原则。眉相的四个条件就是弯长有势，昂扬有神，疏爽有气，秀润有光，其中的弯长、昂扬、疏爽、秀润是因主体的不同而提出的具体要求和标准。也就是说：眉毛长要“弯长”，眉毛短要“昂扬”，眉毛浓要“疏爽”，眉毛淡要“秀润”，而“有势、有神、有气”“有光”则是对各种各样的眉毛的共同要求和通行标准。
“卷如螺纹”，指人的须相如同大江大河奔腾之势，在转弯或汇合处时激起之漩涡。如此须相主人高瞻远瞩，心胸宽大，胆识过人。所以说其人“聪明豁达”。
“长如解索”，是指人的须相如同江河之水源远流长，涛涛起伏。又如破挽之绳索身多小曲。如此须之人爱美好色、风流倜傥却不淫乱，不乱性，所以说其人“风流显荣”。
“劲如张戟”，是指须相如两军对阵时的剑拔戟张之气势，有这种须相的人，有魄力、有胆识、有作为，必能成大器，所以说这样的人“位高权重”。
“亮若银条”，是指须相如生命初成，生命力旺盛，气色润朗，一片生机。这样的须相，主人文秀多才，超凡脱俗，所以说其人“早登廊庙”。
当然，这四种须相不一定能决定某人“聪明豁达”、“风流显荣”、“权重位高”、“早登廊庙”，但至少有一点可以肯定，这四种须相都是身体健康的表现，其原因是中国医学认为须相上佳，表明精力充沛。
“紫须剑眉，声音洪壮”，这样的配合叫金形得金局。“蓬然虬乱，尝见耳后”，是气宇轩昂、威德兼具之相。此二者本为佳相，如能配以清奇的神和骨，乱世可成霸才，顺世能为良相。
从科学的观点看，这些说法都是无稽之谈。但从审美的角度来看，有的地方还是有些道理的。读者需仔细分辨。
“智慧应用”
如何识人用人
识人要有识，就是指识人用人时要有胆有识。
一般来说，用人只用内行人管内行人，这样对做好管理工作才有把握。但有胆有识的人，敢于打破常规用外行人管内行人。即最初看来是外行，但有发展前途，会由外行变内行。松下幸之助就是这样善用外行管内行的人。
二次世界大战后，松下接受委托，承担重建胜利者公司的任务，那时，需要决定谁来担任经理，松下在很多人中，选择了原海军上将野村吉三郎。野村对于做买卖一窍不通，对于唱片音乐也完全不懂。
很多人都摇头，为什么委任这样的人做经理？而松下却认为野村豁达大度，人格高尚，认为他可以成为再建日本胜利者公司的精神支柱，请他就任经理，一定能搞得很好。野村也认为自己对业务完全不懂，但是只要给他优秀人才，就可以接任经理这个工作。
松下电器公司派遣了有能力的人才，野村对于这些专业人才可以说只是督促他们干活而已。野村对于唱片是完全不懂的。一天，董事开会把《云雀》作为话题。于是野村经理就问：“《云雀》是谁的作品呀？”作为唱片公司的经理不知道《云雀》是谁的作品未免有些可笑。
这话传到社会上，人们议论纷纷。
但是，松下说，这没有关系，野村作为经理有充分发挥人的作用的本领，现在用人用得好，即使不知道《云雀》，对于承担经理的职责有什么妨碍呢？事实上，日本胜利者公司在此后的经营上迅速好转，经营效益提高，充分证明松下选人没有选错。
担任不同的职务需要不同的才能，管理者就是要善于根据职务特点安置人员，这才是最重要的。
张浚是南宋著名的抗金统帅之一。
他有知人之称，但当他以貌取人，即从相貌和言语赏识秦桧，犯了用这千古罪人的错误。
据《续资治通鉴》记载：张浚与宋高宗谈马时，张浚说：“物具形色，犹或易辨，唯知人为难。”高宗说：“人诚难知。”张浚说：“人材虽难知，但议论刚正，面目严冷，则其必不肯为非；阿谀便佞，固宠患失，则其人必不可用。”
张浚把辨别贤佞看得太简单了。
奸佞的人善于矫饰，他表面上可以“议论刚正”，以掩其所要干的罪恶勾当；而其阿谀表现的方式巧妙，使人陷入其圈套而不知他是阿谀而认为他忠直。“议论刚正，面目严冷”，也是属于人的外表范围，据此而认为“其必不肯为非”，是以貌看人，以言判人，张浚正是从此出发，选定秦桧，说桧是“不畏死，可共天下事”的“人才”。
据《宋史·秦桧传》记载：张浚与赵鼎共论人才，张浚极口称赞秦桧，张鼎不同意说：“此人得志，吾人无所措足矣！”张浚不以为然，仍荐秦桧。
张浚、赵鼎、秦桧三人参政，张浚与秦桧共事，才知其人奸佞。高宗要秦桧为相，征求张浚意见，张浚不同意，秦桧因此恨张浚，秦桧为挑拨赵鼎、张浚不和，便对赵鼎说：“不欲有公，而张相迟留。”
以此激怒赵鼎，使赵鼎排挤张浚。秦桧假意投靠赵鼎，对赵鼎唯命是从，赵鼎本来憎恶秦桧，自此反深信之。及秦桧得志，先后将张浚、赵鼎二人挤掉，独掌朝政大权，终于促使宋高宗屈膝与金和议。
张浚在宋徽宗时中进士。建炎三年（1129年）主管枢密院，力主抗金。
他与赵鼎执政时，选拔人才皆一时之望，于诸将中重用岳飞、韩世忠；所荐举虞允文、汪应辰、王十明、刘珙等都成为名臣；提拔吴玠、吴磷于行伍，一见刘锖而重用之，他们后来也成名将。故时人称张浚知人。可是，秦桧善于掩饰他的“阿谀便佞”的真面目，却以“议论刚正，面目严冷”的脸孔出现，张浚竟为所惑而极力推荐，致使秦桧得以行奸计，张浚也被秦桧排除在外达二十年之久。张浚与赵鼎晚年相遇于闽（福建）时，曾谈及秦桧事，才知都为秦桧所出卖。
再看一个现代的例子。1977年1月8日，星期六，松下电气工业公司的创始人松下幸之助先生召见了当时在26位董事中年资倒数第二的山下年彦，单刀直入地对他说：“董事长高桥荒太郎要辞职了，我女婿正春将接替他的职务。我要你当总经理。”
事前对此完全没有预料的山下年彦愣住了，他甚至怀疑松下先生是不是有些老糊涂了，要知道在他前面还有那么多资历深的人。于是他回答道：“我敬谢不敏。我担当不了这个职务。”
对这个回答，松下没有恼怒。他说：“我知道，这决定太突然，可能使你吃惊，我也不要求你马上答复我。”
第二天，山下年彦再次来到松下办公室，下定决心要拒绝接受这个职务。
“你考虑过了么？”
“是的，先生，我不能接受这个职务。”
“好吧，我不勉强你。不过，我要你知道，我是百分之百认真的。把这个职务给你，不是我轻易决定的。这，你不要忘记。”
离开了松下办公室，山下年彦以为事情就此结束了。
但事实上并没有，松下又派他的女婿正春劝山下年彦接受这个职位。
诚恳的劝说打动了山下年彦的心，他终于走马上任了。这次松下公司的人事变动，被当时日本的许多报纸称为是继1964年在东京奥运会中跳高运动员山下赢得金牌那闻名遐迩的一跳之后的另一次“山下的跳跃”。
“山下跳跃”的结局是怎样的呢？事实证明，松下的选择没有错，他充分认识到了山下年彦的才能，知道他适于总经理一职。
当山下年彦上任时，松下公司正陷于困境。问题不仅仅在于电器销售不畅，严重的是，公司已经变得呆滞，运转不灵，缺乏远见。更糟的是，他自我感觉良好，没有意识到自己存在问题的严重性。但事实上，那时在松下的48个生产部门中，只有生产熨斗和电池的两个部门还保持高额利润，其它所有部门的利润都在下降。
面对此情此景，山下年彦首先使全体职工都意识到了危机的存在。他借用温斯顿·丘吉尔的一句话说：“我不是为了眼看松下公司逐渐垮台而来当它的总经理的。”就任的第一年，他就作出了有关盒带式录像机的重要决策。
当时，市场有松下的VHS和索尼的BETAMAX两种体系，哪一种将主宰美国市场呢？这是个关系到10亿美元销售额的大问题。
在美国销售的录像机，必须能记录长时间的比赛节目。索尼录像机的录像时间是两个小时。山下年彦咬紧牙关告诉美国的RCA公司，“松下可以向你们提供连续记录4小时的录像机。”
就此，松下和RCA签订了合同。
这是个相当大胆的决定，因为松下当时甚至连可以记录两小时的录像机都没有。
合同到手了，山下年彦带领生产部门、研究实验部门和子公司协同作战，终于奇迹般地在限期内履行了交货合同。
而通过这件事，松下公司逐渐恢复了精悍、灵敏的风格。
接着，山下年彦又推行了各部门人事的调动和调换，让职工巡回调动，目的是使职工得以施展他们没有显露出来的才华，更好地为公司服务。
1984年，随着公司情况的好转，山下年彦发起了“86行动”，即更新经营机构；加大公司的能量；扩大海外业务。这些目标要在1984年至1986年三年内完成。
3年过去了，“86行动”达到了预定目标，而它最大的成就还不仅于此，这一行动让松下的职工们认识到公司必须变革的道理，年轻一代进入了领导层。
建立了功业的山下年彦并没有贪恋高位，他认为就像在接力赛中，赛跑运动员要在全速前进中交接棍棒一样，他也应该退休了，好使后来人从他工作前进的惯力中受益。
观察人是为了用人，以旁观者身份对一个人进行客观公正地观察时，其耳内不会被堵塞，眼睛不会被蒙蔽，就会得到有关这个人的真实情况。
日本名古屋商工会议所急需一名管理分部的主任。于是，名铁百货公司社长长尾芳朗将自己的一位很有才的朋友推荐给该所的主席土川元夫。
经过面谈后，土川立即告诉长尾说，你介绍来的这位朋友不是人才，难以留祝
长尾很吃惊，有点儿生气地说，你仅仅和他谈了20分钟的话，怎么就知道他不能被留任呢？这种判断太草率了，也太武断了。
于是土川开始解释：你的这位朋友刚和我一见面，自己就滔滔不绝地说个没完，根本不让我插嘴。我说话的时候，他似听非听满不在乎，这是他的一个缺点。
其次，他非常乐意宣传他的人事背景，说某某达官贵人是他要好的朋友，某一位名人是他的酒友，并向我沾沾自喜地炫耀，故意让我知道他也不是一般的人。第三，我想知道的话他又说不出来。这种人怎么能共事呢？
长尾听完土川的话后，不禁频频点头，深为土川的分析所折服。
土川没有顾及老朋友的情面，拒绝了他介绍的人，终于找到了一位真正有能力的人才。
黑龙江省最大的私人企业——哈尔滨昌宁给水设备厂自1985年建厂以来，厂长石山磷先后开除了违犯厂规的弟弟和办错事还耍赖的大舅哥。
后来，索性向自己所有的亲属统统下了“逐客令”，对此，有人不解。他说：“即使他们很称职，也会由于他们占去了有限的位置而影响全厂工人的进取心，那才是真的得不偿失！”
采用类似用人策略的还有一些中外合资企业，例如与日本太阳管接头株式会社合资的抚顺樱管件有限公司。
日方总经理在企业招聘职工时便提出“近亲回避”的意见，即中方投资单位领导干部的子女和亲属，合资企业已有人员的子女及亲属均不得参加招聘。
有一名领导干部的孩子瞒着父亲参加考试合格后，被录取了，但很快就被发现，于是被辞退了。在严格的规定面前，令人瞩目的招聘圆满成功，不但没有出现“走后门”，而且企业内部没有任何裙带关系，为日后的管理打下了坚实的基矗
以声观人以音辨才——声音鉴
人的声音，如同人的心性气质一样，各不相同。通过人的声音而判断人的心性气质，这样一来，人的聪慧愚笨、贤能奸邪就可以判断出来了！
