在一次演讲中，马云曾说过：“能力决定你所在的位置，品格决定你能在这个位置待多久。”那些有责任心、能够做大的企业，永远将员工的品德放在第一位。
在录用员工时，对那些有致命弱点的人，尤其是人品有问题的人，最好是不录用。马云认为选取员工时，虽然做不到录用的员工都是十全十美的，但起码的品质问题是要看的，从公司的长远发展角度来看，品格不高的人不能录用，否则最终后悔的是自己。
阿里巴巴曾经发生过这样一件事情：有人反映公司的一名员工在与客户接触的时候，向客户承诺了回扣。这件事情让阿里巴巴的领导们很是震惊，因为收取回扣这种行为在阿里巴巴是坚决不允许的。在阿里巴巴创建之初，马云就制定过一项制度：公司永远不要给任何人一点回扣，如果谁给了回扣，就请离开公司。马云认为，阿里巴巴不需要进行桌下交易，他也不需要进行桌下交易的伙伴。
所以，这件事情出了之后，公司内部就赶紧调查，最后查清楚了，承诺回扣的这名员工是淘宝网一名业绩一向很优秀的业务员，为了这个季度自己的业绩能够达到“优秀”的标准，而想出这么一个“歪招”。这个业务员平时一直表现得很优秀，而且刚刚被评为“销售之星”，平时都是很遵守阿里巴巴的各项规章制度的，也是为了做出好的业绩，有些急功近利，所以才想了这么个蠢办法。
他的主管有些不忍心开除这名员工，觉得这名员工只不过是一时糊涂，稍加教育，以后一定会改正的。可是，面对主管的求情，马云毫不留情面，没有任何讨价还价的余地，当天就给这名员工办好了离职手续。用马云的话来说：“杀他是很痛的，但是还得杀掉他，因为这种人没有用，他对团队造成的伤害是非常大的。”
“道德是阿里巴巴的天条，永远都不能够被侵犯。”马云看重员工的能力，但他更看重员工的品质。关于阿里巴巴的价值观，有着这样的说法：“阿里巴巴的价值观叫‘六脉神剑’。‘三剑’说做人：‘诚信、激情和敬业’；‘二剑’说做事：‘团队合作、拥抱变化’；‘一剑’刺中要害，说的是‘客户第一’。”在阿里巴巴的“六脉神剑”考核体系中，即便这名员工的业绩很突出，但如果价值观上达不到公司的标准，或者做出有损公司声誉、有损自己道德的事情，都会被阿里巴巴淘汰。
按照“六脉神剑”的标准，阿里巴巴的员工分为了三个类型：野狗型员工、小白兔型员工和猎犬型员工。
有业绩但是品德差的员工，被称为“野狗”。对于他们，如果不能改变其价值观，那么无论业绩多么好，阿里巴巴都会坚决将他们“清除出门”。就像上面提到的那位向客户承诺回扣的员工，他就是“野狗型员工”，是一定要被清除出公司的。
没有业绩但是品德高尚的员工，被称为“小白兔型员工”。对于他们，阿里巴巴会用心培养，争取让他们早日成长起来，但是如果他们始终没有进步的话，那么也会被逐渐淘汰掉。
不仅业绩好，而且品德高尚的员工，被称为“猎犬”。他们是阿里巴巴需要的员工，因此会受到公司的重用，并且有机会接受最好的培训。
好的品格是一种美德，拥有好品格的员工对公司来说是一笔很重要的财富。曾有人在全球著名企业家之间做过调查：“你认为员工最重要的素质是什么？”几乎所有企业家的回答都是一致的：“好的品格。”
马云管理智慧
罗曼·罗兰曾说：“没有伟大的品格，就没有伟大的人，甚至也没有伟大的艺术家、伟大的行动者。”好的品格是一个人在信誉方面的全部财产，是一个人最宝贵的财富。
有一位老师在上课时拿出一个大玻璃瓶，然后拿出一些石头向里边填充，直到石头再也装不下了，然后他问学生：“满了吗？”学生们纷纷回答：“满了。”
老师这时又抓几把沙子，把玻璃瓶的狭小缝隙全部填满，然后问学生：“满了吗？”学生们回答说：“这次满了。”
老师笑笑了，拿起水杯，往玻璃瓶里倒了一些水，说：“这次才算满了。通过这件事，你们学到了什么？”
学生们纷纷抢着回答，有的说：“学无止境，我们不能自满。”有的说：“很多事情看着已经没有机会，其实还有很大的机会。”……
听了学生们的回答，老师说：“你们说得都对，但是请大家想一想，如果我刚才先放沙子，再放石头，那么石头还能全部装下去吗？所以说，顺序很重要，那么，什么才是人生这块石头呢？”
“学历。”“金钱。”“能力。”……学生们又开始抢着回答。
老师说：“你们都回答错了，应该是品格，品格才是这块石头，没有了它，金钱、学历、能力这些东西即使拥有一时，也不能拥有一世。”
对于那些有责任心、能够做大的企业来说，永远将员工的品德放在第一位。蒙牛的掌门人牛根生有一句很有名的话，叫作“有才有德，提拔重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无才无德，坚决不用”，这与马云的“六脉神剑”有着异曲同工之妙。
在福特汽车公司最困难的时候，艾柯卡临危受命担任总经理，并最终使福特汽车公司走出了困境。但是，福特汽车公司董事长小福特却认为艾柯卡“功高震主”，对其进行排挤，这使艾柯卡处于一种两难境地。
在这种情况下，艾柯卡说过这样一句话：“只要我在这里一天，我就有义务忠诚于我的企业，我就应该为我的企业尽心竭力地工作。”尽管后来艾柯卡离开了福特汽车公司，但他仍很欣慰自己为福特公司所做的一切。
“无论我为哪一家公司服务，忠诚都是我的一大准则。我有义务忠诚于我的企业和员工，到任何时候都是如此。”艾柯卡这样说。正因为如此，艾柯卡不仅以他的管理能力折服了员工，也以自己的人格魅力征服了员工。
许多企业在招聘员工时，既要考察其能力，更要看重个人品质，而品质最关键的就是忠诚度，很多老板也都在寻找忠诚的助手。一个忠诚的人十分难得，一个既忠诚又有能力的人更是难求。忠诚的人无论能力大小，老板都会给予重用，这样的人走到哪里都有条条大路向他们敞开。相反，能力再强，如果缺乏忠诚，往往会被人拒之门外。忠诚的员工是最高明的投资者，因为他本身的忠诚就是对人生最好的投资。铸就良好的品格，必然收获美好的人生。
管理企业就是管理人心
以前我们把自己定位为最佳雇主公司，现在需要做出新的调整。我们认为，所谓的最佳雇主公司，其实还是停留在老板对员工的“我待你不错，你要感恩”这样的浅层次上，这违背了我们缔造企业价值观的初衷。我们觉得整个阿里巴巴的下一步，应该是将“最佳雇主公司”努力转变为“员工最感幸福的公司”。
——2010年马云接受《经理人》采访
马云管理案例
很多优秀的企业家，他们都很有人情味，懂得管理人心，令自己在公司内外都是人心所向。日本的企业家岛川三部曾对外界称：“我经营管理的最大本领就是把工作家庭化和娱乐化。”而马云也十分重视这一点。
在阿里巴巴，曾经有过这样一个故事：
一位年轻有为的部门主管在一段日子里总是心事重重，因为有另一家公司愿意花更高的价钱挖他过去做事，所以他正在考虑之中。
当这位部门主管纠结于跳槽的事时，也正值一年一度的中秋节即将来临。这时候，主管的家人传来了消息，说家里面收到了一盒月饼，而且还是阿里巴巴的老大马云寄去的。不仅如此，马云还在月饼盒中附上了一封慰问阿里巴巴员工亲属的信。部门主管的家人说，他们见是马云亲自写的慰问信，还特意找了当地的一个高年级的学生朗诵了一番，大家听完后都非常感动。
原来，阿里巴巴特意在中秋节为每位员工的家人都寄去了一盒慰问月饼，还有一封马云写的慰问信。这位部门主管的家乡在偏远的小山村，当他的父母收到这样一份中秋节礼物时，几乎感动得泪流满面，甚至全村的乡亲们在听说这件事后都觉得很欣慰。
部门主管得知了这个消息后，独自一个人思考了很久，中秋节月饼这件事已经能够很好地证明阿里巴巴是一个懂得对员工感恩的有良知的大企业，而马云更是一位懂得感恩的有心的企业家。他需要的不正是这样的企业和老板吗？那么还有什么需要纠结的呢？第二天，这位部门主管就坚决地回绝了高薪聘请他的那家公司，安安心心地继续在阿里巴巴工作了。
其实，阿里巴巴为员工的家人寄月饼和慰问信的这一行为就是典型的企业感恩文化。而所谓的企业感恩文化，就是用回馈的方式来构建企业与员工、顾客、合作伙伴以及社会之间的联系和互动，向这种关系中渗透一种情感，进而使得企业得到更大的发展空间以及收获更多的利益。企业感恩文化最重要的一点就是对员工的感恩，用这种行为来感动员工，进而促使员工加深对企业的情感，加强对企业的信任和依赖，并提高其对企业的忠诚度。
从来就懂得知恩图报的马云当然非常了解企业感恩文化对企业长期稳定发展的重要性，而如何建立一个具有感恩文化的企业呢？马云明白，除了用真心打动员工，别无其他。试想，假如没有当初那一帮与他共同奋战创业的“战友”，假如在阿里巴巴成功之后马云没有用实际行动来回报他们，那么还有今天享誉世界的阿里巴巴吗？
阿里巴巴的感恩文化不仅表现在与员工分享企业的成果上，更多的体现在企业对员工的尊重，令员工感到自己受到重视，感受到家庭的温暖，充满幸福感。所以，阿里巴巴能够留住很多人才。留住了心，也就留住了人。
马云管理智慧
美国著名成功学家戴尔·卡耐基在其著作《关爱人》中写道：“一个能够从细微处体谅和善待他人的人，一定是一个与人为善的人，必定有很好的人缘关系，这种人缘关系就是他成功的基石。”同样，管理者要想赢取民心，就必须做到以人为本。作为管理者，只有凭着一颗仁爱之心，处处为员工着想，知道他们的困难所在，并及时予以解决，才能促使他们真正发挥自己最大的作用和能力，最大化地促进企业的发展。
李嘉诚十分注重在日常管理中注入感情因素，对待员工，他总是非常仁爱宽厚，关注他们的利益。李嘉诚曾说：“可以毫不夸张地说，一个大企业就像一个大家庭，每一个员工都是家庭的一分子。就凭他们对整个家庭的巨大贡献，他们也实在应该取其所得。反过来说，是员工养活了整个公司，公司应该多谢他们才对。”
在创业初期，由于经营不善，李嘉诚的企业也曾出现危机，为了降低成本，他不得不大幅度裁员。虽然裁员对于大多数企业来说是很正常的事情，但是李嘉诚却感到非常愧疚，因为这些员工离开工厂，也就意味着暂时失去了生活来源。
于是他向被辞退的员工和他们的家属表示了歉意，并表示等到危机过后，一定让大家继续回来工作。当工厂的经济效益好转后，李嘉诚诚挚地邀请以前被辞退的员工回来工作，而这些相继返回的员工，也以更加努力工作的姿态来回报他。
近年来，李嘉诚逐渐把投资方向转为地产和股票。但是他仍然保留着创业之初的塑胶花厂，尽管这时的塑胶花已经过时，保留这个厂子完全是一宗赔本买卖。对于外人的疑问，李嘉诚给出这样的答案：“一家企业就像一个家庭，他们是企业的功臣，理应得到这样的待遇。现在他们老了，作为晚一辈，就该尽到照顾他们的义务。”对于李嘉诚的这种说法，长实的员工也予以了肯定，他们说：“长江大厦租出后，塑胶花厂停工了。不过，老员工亦被安排在大厦里负责管理事宜。对老员工，他是很念旧的。”
马云曾说：“当员工达到100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到10000人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增到50000~100000人时，只有心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。”
很多企业的管理者不明白留住人心的重要性，他们认为只要拿出高薪厚职，为员工提供好的办公环境、丰厚的工资，就可以令员工死心塌地地为自己工作。其实这种想法是错误的，高薪厚职和好的办公条件可能留员工一时，却未必能够长久。
因为人都是感情动物，想要真正留住员工，就要留住他们的心，拉近与员工的距离，抓住他们的心。一个得人心的管理者，就算别人出再高的薪水，提供再高的职位给他的员工，他的员工也不会轻易跳槽的。相反，一个不得人心的管理者，就算没人挖他的员工，他的员工也会离开公司。
管理企业就是管理人，管理好人心，自然能够管理好企业。“心”的作用是影响工作的根本，管理者对人员的“心”进行很好的经营管理，才能使员工将“心”完全放在企业上，与企业同心，与企业同进退。
