(2)规定成本变动审批程序。用此审批程序来限制成本计划的轻率变更，并保证变更后的成本计划与其他计划的衔接。例如在项目实施过程中须追加购买某种设备，必然会引起成本计划的变更。按照预先设定的变更程序，首先是提出变更需求的部门或个人应提交追加成本的申请，并说明该项成本变更的必要性；然后申请报告送达有关部门审核并签署审核意见，之后，申请报告又被送达财务审核，从财务的角度评估筹措这笔资金的可能性；在财务签署审核意见之后，申请报告又被送达采购供应处审核，查询价格及审核采购该设备及其零配件的可获性。最后，采购供应处签署意见，报告被送达项目负责人手中最后审批。
(3)设计成本变动自我约束机制。自我约束机制是把组织的成本控制与个人的收益挂钩，让每个组织成员都自己去计划、核算组织的成本开支。例如，工作定额包干制度、成本节约奖励提成制度等，都属于项目管理中经常使用的成本自我约束制度。
上述三种类型的成本控制制度，成本变动额度权限是典型的主动控制机制，成本变动审批程序属于被动控制机制，而成本变动自我约束机制则属于自动控制系统。
8.4.2成本控制中的挣值分析管理
挣值管理制度起源于美国政府对财政建设项目和国防工程项目的预算控制，后来逐渐成为国际大型招标项目的通用模式。挣值，即考察期内实际完成工作量的预算值。其最大的特点是将成本和工期两个指标结合起来进行跟踪考察、互动分析，并辅之以奖惩措施的付款制度，可以有效地提高项目中的资金效益和工作效率。
1.挣值的计算
挣值计算的简单方法：若工作量是按照百分比计算的，那么只要把实际完成工作的百分比乘上完工总预算即可求出挣值。见公式8-1。
EV=项目完工总预算X实际完成工作量的百分比(8-1)在挣值管理制度中涉及的三个重要变量是：PV (PlannedVal-ue)——完成计划工作量的预算值；AC(ActualCost)——所完成工作的实际支出成本；EV(EarnedValue)——实际完成工作量的预算值。
其中的EV 就是挣值，直译的意思为：项目团队已完成的工作应该挣到的那份预算款。
下面我们以实例来理解三个变量的含义和挣值的计算，如图8-3所示。
图8-3中，假设一个项目的工期为100天，工作总量为100%，项目完工总预算为100万元。项目进行到了第50天，按照计划工程应该完成50%，成本支出应该为50万元。可是绩效考察数据表明：在第50天时，成本实际支出是60万元，而工作只完成了30%。这样，三个变量分别为：
PV=50万元(考察期内计划工作量的预算值)
AC=60万元(考察期内实际支出的成本)
EV(挣值)=100万元X30%=30万元
2.挣值分析的功能
(1)偏差公式和绩效指数公式：
成本偏差=挣值-实际成本即CV=EV-AC；
进度偏差=挣值-预算成本即SV=EV-PV(货币单位)；
成本绩效指数=挣值/实际成本即CPI=EV/AC；
进度绩效指数=挣值/预算成本即SPI=EV/PV。
这里须强调的是，进度偏差值不是以时间单位计量，而是以货币单位计量的。
(2)在项目实施中，一般把挣值付款制度看作一个自动控制体系，通过挣值分析公式计算出的相关指标，就能实现挣值分析的三大功能。
第一，偏差分析。通过偏差分析公式，我们可以求出项目的进度偏差(SV)和成本偏差(CV)，用这两个数值来判断目前的工作进度和成本支出与计划之间的偏离度。
第二，绩效分析。通过绩效分析公式，我们可以求出项目的进度绩效指数(SPI)和成本绩效指数(CPI)，以这两个指数来评估项目的劳动生产率和资金使用效益。
第三，变更分析。挣值分析不但涉及对已完工部分的绩效测算，更重要的是根据已完工部分的绩效对变更后的总完工成本进行估算。
这种估算通常基于两种依据：一是仍根据原计划进度推算出来的总完工成本；二是根据当前实际绩效推算出来的总完工成本。
3.挣值分析的参考指标分析
求出挣值分析的各项指标较为容易，作为项目负责人，重要的是要知道这些数据意味着什么、它们的对比结果代表什么意义。
(1)如果成本偏差值是正数，说明实际成本相对预算成本节约了；如果成本偏差值是负数，说明实际成本相对于预算成本超支了。
(2)如果进度偏差值是正数，说明实际进度相对计划进度提前了；如果进度偏差值是负数，说明实际进度相对于计划进度拖期了。
(3)如果进度偏差小于成本偏差，结果是正值，说明单位时间成本比计划成本降低，资金效益相对提高；结果是负值，说明尽管工期比计划拖延了，可是成本也比预算节约了，属于良性拖期。
(4)如果进度偏差大于成本偏差，结果是正值，说明单位时间成本相对于计划成本提高了，资金效益相对降低；结果是负值，说明不但工期比计划拖延了，而且成本也比预算超支了，属于恶性超支。
(5)如果成本偏差值刚好等于进度偏差值，结果是正值，说明成本的节约完全是由于工期超前引起的，即工期超前是成本节约的唯一原因；结果是负值，说明成本的超支完全是由于工期拖延引起的，即工期拖延是成本超支的唯一原因。
(6)如果进度绩效指数大于1，说明劳动生产率高于进度计划，工期提前了。如果进度绩效指数小于1，说明劳动生产率低于进度计划，工期滞后了。
(7)如果成本绩效指数大于1，说明资金效益高于计划预算，资金有盈余。如果成本绩效指数小于1，说明资金效益低于进度计划，资金有浪费。
(8)如果进度绩效指数小于成本绩效指数，无论结果大于1还是小于1，都说明劳动生产率相对低于资金使用效益，今后主要矛盾是加快进度。
(9)如果进度绩效指数大于成本绩效指数，无论结果大于1还是小于1，都说明劳动生产率相对高于资金使用效益，今后主要矛盾是节约成本。
总 之，在偏差分析中，结果以正数为优，以负数为劣；在绩效分析中，结果以大于1为优，以小于1为劣。
4.项目结束成本的推算
(1)临界指数。在整个自动控制系统中，临界点起着至关重要的作用，系统在什么时刻做出相应反应就取决于临界点的预设值。例如，如果把空调系统的温度下限和上限分别设置为摄氏24度和28度，那么当温度降至24度时，继电器就会自动断电，停止系统运转；而如果温度升至28度的时候，继电器又会自动通电，启动系统运转。管理自动控制系统的工作原理和机械自动控制系统的工作原理基本上是一样的。我们用图8-4来理解临界指数。
图8-4显示的是一个成本管理控制图，其中1.0的中心线就相当于计划预算，实际成本开支通常围绕着计划上下波动。而控制系统决定采取何种反馈措施，取决于实际成本的跟踪记录的落点，这个落点记录通常被称为临界指数。与临界指数对应，设定了相关应对方案。
如果实际成本波动的临界指数下限在1.0-0.8，上限在1.0-1.2，是正常偏差，属于可以容忍的范围；如果临界指数的下限在0.8-0.6，上限在1.2-1.4，说明实际成本出现了异常偏差，应给予高度关注，准备调整方案，但可以暂时不采取措施；如果临界指数的下限在0.6-0.4，上限在1.4-1.6，说明实际成本严重偏离了计划，应给予严重警告，同时要采取措施调整实际成本，使其回归计划；如果临界指数的下限低于0.4，上限高于1.6，说明预算计划不是过于乐观就是过于悲观，要调整预算以适应实际情况的成本开支。
通过这样一个控制图，我们可以看到预设的四组临界值，分别控制着四组反馈措施：不采取措施；准备调整措施，但暂不实施；调整实际成本开支，使其回归计划；承认计划失误，调整预算使其符合实际情况。
临界指数的计算公式见公式8-2。
(2)完工所需成本估算。当临界指数突破了警戒线时，无论是调整实际开支，还是调整预算计划，都将是针对未完工部分而言的。而且，上述调整必然会引起整个完工成本的变化。挣值管理法提供了两个估算完工所需成本(ETCa)的公式：
ETCa=BAC-EV=总成本预算-挣值(8-3)
ETCa =(BAC-EV)/CPI
=(总成本预算-挣值)/成本绩效指数(8-4)
其中公式8-3是假定项目未完工部分仍旧按照计划规定的进度测算的完工所需成本；公式8-4是假定项目未完工部分按照目前实际进度测算的完工所需成本。选择使用上述哪个公式，取决于对临界指数的判断。
如果临界指数的下限在0.6-0.4，上限在1.4-1.6，需要采取措
施调整实际开支，让后面未完工部分的成本开支回归计划，取公式8-3推算完工总估算成本。这个公式的假设前提是：项目未完工部分仍旧按照计划预算来推算。如果临界指数的下限低于0.4，上限高于1.6，要调整预算，让后面未完工部分的计划适应实际的成本开支，取公式8-4推算完工总估算成本。这个公式的假设前提是：项目未完工部分应基于当前实际成本开支的趋势来推算，这须首先确定当前的资金使用效率CPI，然后用它来除未完工部分的预算。
不过，项目管理并不存在标准的临界值。不同的项目可以根据各自实际情况自行设置临界值。成本刚性的项目临界值的下限可以设置得更高一些，而资金相对充裕的项目临界值下限则可以设置得低一些。在很多情况下，即使临界值被突破了，也不一定非要采取措施，因为工期拖延和成本超支可能是由某些特殊的暂时原因引起的，例如自然灾害，只要这些特殊情况消失了，项目的实施就会回到计划的轨道上去，不必轻易修改计划。因此，临界指数只是一个决策的参考。
8.5项目的质量控制
质量控制是指监控项目的整个实施过程，通过监控识别和消除产生问题的因素，利用质量控制工具减少可变性，排除质量环节中各阶段的不满意原因，取得项目的成功。其工作原理就是将项目实施的结果与预定的质量标准进行对比，找出偏差，分析偏差形成的原因，然后采取纠偏措施。
