而确定了合理目标后，为了让目标变得可行，需要先确定商业模式，再根据商业模式去整合资源。《海尔核心能力素质模型》中在说明“创新改善”这一核心能力时有这样一组动画：三个人同时过一条河，其中两人分别选择了游泳和划船，海尔兄弟则选择了乘坐热气球。结果，海尔兄弟最轻松、最快地到达了对岸。乘坐热气球，是一种与游泳、划船都不同的新的“过河模式”。而所采用的商业模式不同，需要整合的资源也就不同。海尔希望通过商业模式的创新，带动资源尤其是管理资源的整合。
张瑞敏总结性地指出，如果各业务单位的目标不合理、不可行，各高层经理人也就必然不可能签订他们的ＰＢＣ；高层经理人的目标不确定，无法签订ＰＢＣ，员工ＰＢＣ的签订也就无从谈起了。
海尔集团在推进各单位的高层经理人签订ＰＢＣ的过程中，听取了有关专家的意见。专家认为，各ＢＵ／ＦＵ／ＰＬ首先要通过集团２００８年方针目标的论证，根据方针目标明确的２００８年有竞争力的战略目标和关键任务进行指标的分解，以此作为ＰＢＣ的主要内容。海尔领导层赞同这一意见，说高层经理人签订ＰＢＣ的前提是树立有竞争力的２００８年度战略目标。
至于像ＧＴＭ、ＳＣＭ等即将在集团再造中发生组织变革的单位，鉴于它们在再造后新的组织结构中的职责还没有确定下来，海尔集团明确指出，这些部门负责人ＰＢＣ的签订，应该以组织架构和职责的明确为基础，否则签订的ＰＢＣ无法真正推动业务的发展并评价任职者的绩效表现。对于正在进行组织迁移中的部门，如正从物流推进本部迁往“ＢＵ”业务单位中的ＧＯ采购经理、ＧＯ送料经理等，则以目前的岗位目标为基础拟定ＰＢＣ，当新的岗位目标确定后，对ＰＢＣ重新进行调整。对于那些以目前的资历和能力尚不能完成ＰＢＣ目标的人员，海尔集团将根据任职者与岗位的差距提供相应的绩效辅导和培训课程，以帮助这些员工提升能力，达到ＰＢＣ中的目标。海尔集团还同时要求每个员工需要制订自己的ＩＤＰ（个人发展计划）。
海尔集团希望以这样的方式推进ＰＢＣ：在时间上，要将年度目标与每个季度、每个月、每一天的目标统一起来；在空间上，要将年度目标细分到每个层级、每个人；并且使整个ＰＢＣ成为一个能将员工成长与企业发展结合起来的系统，而不是孤立的一份份承诺书。海尔特别强调，员工在ＰＢＣ中签下的不是一个数，而是为达到目标而形成的系统竞争力。
思考题：
１．张瑞敏针对集团中各大行业业务发展的负责人（“高层经理人”）在签订ＰＢＣ时区分的目标的三种类型，即合理目标、可行目标和可签目标，是否对于低层次管理者的ＰＢＣ签订工作仍具有指导意义？试结合目标制定原则加以详细讨论。
２．目标、商业模式与资源之间是一种怎样的关系？
２-６ 分行经理给贷款处处长的一封信
温哥华银行第三分行的贷款处处长贾庆林收到了分行经理肖恩发来的一封信，主题是关于目标管理（ＭＢＯ）计划的实施。信的全文如下①：
我写此信是为了贯彻昨天的幕僚会议决定，并且进一步证实我要在分行内部实施ＭＢＯ计划的许诺。
去年，你们处批准了５８２项贷款，总额为１４６５万美元，比上年减少４．３％，其中２７％是商业贷款，７３％是私人贷款。你们的贷款组合的坏账率为１．６５％（去年为１．８８％），去年你的部门的利润下降了８％以上，仅为４３．４万美元。
请交给我一份详细的提纲，说明在未来的６０天中，你计划采取什么步骤，使得你在负责的领域内成功地实施ＭＢＯ计划。此外，我还想要你向我提供一份临时性的表格，列出你部门下一年度的目标。在审阅过你的提呈后，我将安排一次会议同你讨论和最后确定你部门的目标。
思考题：
假如你是贾庆林，你如何拟定这份计划书？
２-７ 联想并购犐犅犕的P犆业务
２００４年１２月８日，联想集团（０９９２．ＨＫ）与美国商业巨人ＩＢＭ（行情论坛）共同签署了双方酝酿达１３个月之久的转让协议：联想将斥资１２．５亿美元购入ＩＢＭ的全部ＰＣ（个人电脑）业务。收购完成之后，占全球ＰＣ市场份额第九位的联想一跃升至第三位，仅次于戴尔和惠普，而新公司成立之后，总部将迁往纽约。
一夜之间，中关村土生土长的联想集团成功登陆美利坚，拥有了庞大的国际采购、运营和销售平台。或许这种反差过于夺目，业界立刻出现了基调完全相反的激烈评价。誉之者称其雄才大略，毁之者则谓之啼笑姻缘。
“这是中国企业难以拒绝的机会，但同时风险巨大。”相较之下，联想掌门人柳传志的表态则道出了这一交易的实质：一场收益与风险并存的豪赌。
一、犐犅犕下嫁
“三年前ＩＢＭ有此提议时，我和柳总都觉得是天方夜谭。”收购后已由联想集团ＣＥＯ升任董事长的杨元庆在接受媒体采访时如此表示。
这个“神话故事”的实现速度之快远远超出了人们的想象。据《财经》
了解，至迟到一年半以前，ＩＢＭ就已正式聘请美林证券公司在全球范围内寻找买家。２００３年１０月左右，美林将联想排到了目标收购者的第一位。
美林中国区总裁刘二飞与联想集团董事长柳传志、财务总监马雪征私交甚笃，而美林总部则与ＩＢＭ关系密切，借助这一关系，美林开始安排双方面谈。
“开始的时候，双方都有些怀疑。”美林证券负责此案的亚太区兼并与收购部主管戴凯宁说。ＩＢＭ的担心是，对于如此大规模的收购，联想是否具备足够的财力；联想的疑虑则在于自身运营能力。２００３年底，联想开始进行细致的尽职调查，并聘请麦肯锡为顾问，全面了解ＩＢＭ的ＰＣ业务和整合的可能。２００４年春节过后聘请了高盛作为财务顾问。
此次交易的中介机构阵容空前。高盛和美林调兵遣将，动用人数之多，均超过以往亚太地区（除日本）的任一购并案，高盛美国方面的负责人Ｍａｙｌａｐ更是促成惠普与康柏合并的经手人。
联想方面决策者自然是以董事局主席柳传志、联想集团ＣＥＯ杨元庆为代表的董事局，负责日常协调工作的则是副总裁乔松和财务总监马雪征。谈判团先后涉及的联想内部人员超过百人。
“整个谈判过程中，最重要的事情是让联想觉得坦然（ｃｏｍｆｏｒｔａｂｌｅ），让它有自信来运营这一国际性业务。”一位参与并购的中介人士声称。由于ＩＢＭ的ＰＣ业务是ＩＢＭ整体业务的有机组成部分，因此如何保证其剥离出来后的品质是一项非常艰苦的工作。
整个谈判联想最终公布了一份长达３７页的协议，其中包括品牌、融资协议、过渡性服务协议等４０多个服务协议。主旨在于确认联想在拥有这部分业务后，仍可以从ＩＢＭ其他部门的支持和服务中获利。
谈判是一个漫长的马拉松过程，“所有人员都长期处于出差状态，因为时间非常长，谈判地点换来换去，有时在北京，有时在纽约，有时在香港”。
由于整个交易谈判期间，双方保密工作密不透风，很难获知谈判之间的曲折。不过事实表明，与ＩＢＭ接触的确实不止联想一家。据称，在确定联想为最终谈判对象之前，就有一家美国的财务投资公司表示出了浓厚兴趣，其开价也与联想相近。事实上倘若成交，其安排架构要远比联想简单，因为不涉及品牌整合等诸多问题，资产剥离要容易得多。然而，ＩＢＭ最终还是选择了联想。
较之财务投资公司，联想的优势在于更能提供上升空间。分析人士认为，与惠普和康柏的合并不同，ＩＢＭ和联想优势更具互补性，甚至连客户都极少重叠。“举个例子来说，东芝是经常被提及的战略买家，但它是ＩＢＭ更为直接的竞争对手，如果业务合并，会出现ｒｅｖｅｎｕｅａｔｔｒｉｔｉｏｎ（收入耗损），因为有很多产品和客户都是重叠的。”
事实上，对于这次“蛇吞象”式的交易，联想内部也曾有过多次反对的讨论，包括董事局、大股东都有过很多质疑。但“联想是经过内部反复讨论，经过两三年的深思熟虑，才终于下定决心的”。高盛亚洲副董事长、投资银行部联席主管宋学仁声称。
无论如何，１２月８日双方已正式公布协议，剩下的只待双方股东大会通过，以及相关部门的批准（比如税务豁免、欧美市场的准入等），整个交易预计在明年二季度完成。
二、作价几何
根据１２月７日双方签订的资产购买协议（下简称协议），联想将向ＩＢＭ支付１２．５亿美元（约９７．３亿港元）。其中现金支付为６．５亿美元，另６亿美元则以联想股票作价，包括以发行价每股２．６７５港元向其发行最多８２１２３４５６９股（占比８．９％）新股份和９２１６３６４５９股（占比１０％）新无投票权股份。
联想购买的资产包括ＩＢＭ的全部ＰＣ业务，收购资产按美国ＧＡＡＰ编制的未经审核的账面净值为负６．８亿美元。协议还提及在ＩＢＭ体系内该业务账面净值实为负９．７６亿美元，包括总资产１５．３４亿美元，总负债２５．１亿美元。负６．８亿美元的口径是因为剥离了服务器的交叉业务、与ＬＧ的合作项目、长城电脑（资讯行情论坛）的股权等。
由于收购的净资产权益为负值，媒体也普遍将其视为联想的支付成本之一。不过，这并非意味着联想需要把这一账面负资产填平，所需面对更多的是现金流问题。因为该项资产年收入上百亿美元，在净资产为负的情况下，如果未来现金流减少，就会造成支付问题。对此，高盛和麦肯锡都做过不同的分析，比如在恶劣的情况下公司的现金流是否充足，这些都为联想提供了价格考量和进入与否的决策基础。
至于股票作价的确定，则有两个因素。一方面是联想不愿动用太多的现金，希望以较为保守的方式支付；另一方面ＩＢＭ也有意持有联想股票，一是分享其可能的利润，二是仍将维持其在ＰＣ业务的影响力。这对它的整体销售策略有着很大影响。毕竟，像“ＴＨＩＮＫ”这样的品牌被认为是ＩＢＭ的名片。事实上，ＩＢＭ以１８．９％的比例持股联想，已接近收购项目股权交易的上限。
“超过２０％的投资就要并表，那就不是收购，而是合资了。”一位参与谈判的投行人士解释说。
根据ＩＢＭ２００３年年报显示，其ＰＣ业务部分亏损２．５亿美元，从账面看，昔日的ＰＣ之王在这一领域已步履蹒跚，这也是ＩＢＭ待价而沽的最主要原因。不过，高盛公司则认为过往业绩乏善可陈不是什么负面的事情。
在他们看来，ＩＢＭ过去两三年间造成亏损的一个重要因素是高额的质保费支出，而这一因素在协议安排中已经部分剔除。
根据协议相关内容，由于２００１年ＩＢＭ的个人电脑产品中安装了有问题的元器件，使得此后三年的质保费明显超标，相关支出增加每年约在１．５亿-２亿美金。协议载明，ＩＢＭ在交易交割后首两年会向联想据此进行补偿，最多以１亿美元为限。显然这会使得收购资产的年亏损额有所减少。
然而无论如何，“独立来看，ＩＢＭ的ＰＣ部分仍然是亏损的”。摩根士丹利１２月出具的一份研究报告称。
由于面对的是ＩＢＭ公认的亏损业务，在估值和定价方面，柳传志从一开始就要求要做到对各种风险的衡量，确保不会诱发对联想造成重创的因素。“在估值时采信数据方面，联想的态度一直非常保守而不是乐观”，参与谈判的投资人士称。
三、超越“收购”？
“如果这仅仅是个资产上的交易的话，我不确定联想是不是会做。”高盛亚洲副董事长宋学仁强调，这不是个简单的资产交易，而是战略上的合作。在他看来，随着ＩＢＭ与联想的长期合作，前者较之竞争对手占领中国市场的优势将大大加强。无独有偶，摩根的分析报告也支持了这一说法。
根据协议，ＩＢＭ所持有的联想的股票，禁售期为三年，但这并不意味着ＩＢＭ在三年后一定出售。麦肯锡北京分公司总经理吴亦兵对《财经》指出，ＩＢＭ不可能完全没有ＰＣ，否则在企业全方位服务这一核心竞争力方面，很可能就会遭到戴尔和惠普的蚕食。
比如，要争夺一家银行，它既需要ＩＢＭ的解决方案，也需要笔记本电脑，如果不能提供，就相当于把这个市场开放给了竞争对手。戴尔、惠普则可以步步为营，从笔记本电脑向服务进逼。显然，已经成为亚太地区（除日本之外）最大的ＰＣ厂商的联想，是ＩＢＭ调整ＰＣ策略，实现“放而不弃”目标的最佳人选。
对于联想而言，与“大象”一起跳舞，当然并不轻松。但除此之外，难道还有更轻松的选择吗？
２００１年４月，“少帅”杨元庆正式执掌联想集团，三年过后，新业务如软件、服务、手机以及数码产品等多属只开花不结果。不管国际化，还是研发的积累，都还在艰难起步阶段，九成以上的营业额，仍然来自中国内地市场，这显然不能让投资者满意。
联想一直在思考的就是增长来自何处。对于现阶段的中国公司而言，每个行业的可能答案都来自国际市场。尤其在ＰＣ行业，任何地域的企业，面临的实际上都将是国际化竞争。联想已经占据了中国三成的市场，自己不出去，也躲不开与外国公司的竞争，迟早它们会进来的。
