３-９组织部主任的工作
总部设在芝加哥的玻璃器皿公司，是一个玻璃器皿大制造商，它拥有１８个遍布美国各地的工厂，公司有３个地区事业部——东部地区、中部地区和太平洋地区，这些事业部分别由一位副董事长来领导，分部总经理负责该事业部的销售和制造职能。中部地区事业部经理是一位年轻有为的人，他似乎已注定要当公司的总经理。在他的领导下，这个事业部的利润和销售量日益增长，增长额大部分来自经营卓越的明尼阿波利斯工厂。这个厂的经理是一个大学毕业的工程师，作为加强公司管理工作规划的一部分，他是以工厂经理的身份进入该公司的。现在正在计划把明尼阿波利斯工厂经理调到芝加哥公司总部，因此，就要为明尼阿波利斯工厂物色一个新的经理。
在芝加哥总部，组织部主任是该公司参谋组织的成员，他直接向公司总经理汇报工作。在他的提议下，明尼阿波利斯工厂从公司外面招聘了一位经理，因为对关键人员的调查表明需要一位训练有素的技术经理。这位组织部主任照例是以顾问的身份同领导事业部的各个副董事长一起工作的，当他和副董事长都同意提议的主要人事调动方案时，这个调动就无须再征询公司董事长的意见。但是，当他们的意见有分歧时，通常要上报董事长来作最后的裁决。
该公司仍需要一批有才干的、能充任现有的高层管理职位的大学毕业的工程师，并且希望他们在今后五年内得到提高，以扩充和顶替现有人员的退休。据有关各方认为，上层领导人员的完备培训，必须有作为厂长的３-５年的经验，这是学习玻璃工业技术所必需的。
考虑明尼阿波利斯工厂经理的职位，有三个可供选择的方案：第一，可以从本公司以外招聘，并被指派为明尼阿波利斯工厂经理，然后经过一个时期的训练后，就可派到本公司担任一项重要职务。第二，现有的几个年轻的助理厂长，他们将从一个大厂厂长的经验中得到益处，尽管他们大概要花较长的时间去提高才干，但却有提升担任更重要职务的可能。第三个可能就是提升现在的一位年龄５０岁、在本公司有２５年工龄的工厂助理经理。这个工厂取得的成就在很大程度上应归功于这位助理经理，因为他直接监理各作业部门的工作，并精通玻璃制造工业各方面的技术工作。但是，他已经表示不愿意从明尼阿波利斯工厂调离，并表示在为公司服务满３０年，到５５岁时即退休，这是合乎公司退休年金计划条款规定的。
在同负责中央地区事业部的副董事讨论这三种可能性时，公司组织部主任建议从头两个方案中任选其一，并指出，如果采用第三个选择的话，就意味着将把这一有价值的培训职位停用最少５年的时间。他还指出，如果这位助理经理被选中并工作到正常的６５岁退休，就意味着这一培训职位要在比５年更长的时间以后才能使用。然而，负责这个分部的副董事长坚决主张提拔这个工厂的现任助理经理。他欣然承认，提拔这个助理经理，会严重阻碍用这一职位当作培训职位的工作，但他却不考虑工厂任何一位更年轻的助理经理担任明尼阿波利斯工厂经理，也不赞成从本公司外招聘一位经理。对他来讲，前两个选择中的任何一个，都是在公司的一个重要经营职位上放进一个未知的因素，那就会显着地影响他这个分部的利润。在总述他的观点时，他告诉组织部主任：
“我受委托负责使我所领导的工厂保持有利的经营。我完成这一职责的程度将在很大程度上决定我在这个公司的前途。如果我从公司外接受一个经理或从本公司年轻的经理中提升一位经理的话，我对这些人都没有亲身的了解，就等于冒让工厂减少盈利的风险。我知道你负责对整个公司的组织需求制订计划，但我也要对我的分部的经营成绩负责任。”
由于在这个问题上没能与领导这个分部的副董事长达成一致，组织部主任决定把这个问题提交公司的董事长。
思考题：
１．假如你作为该公司的董事长，你将怎样解决这个问题？
２．在组织工作的职能范围内，能够给组织部主任以超过管分部的副董事长的权力吗？
３．你认为对本案例中的直线-参谋关系，可以在协作的基础上来解决吗？如果可以的话，怎么解决？
３-１０温特图书公司的组织改组
温特图书公司原是美国一家地方性的图书公司。近十年来，这个公司从一个中部小镇的书店迅速发展成为一个跨越７个地区、拥有４７家分店的图书公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。下属各分店，除７个处于市镇的闹区外，其余分店都位于僻静的地区。除了少数分店也兼营一些其他商品外，绝大多数的分店都专营图书。每个分店的年销售量为２６万美元，纯盈利达２万美元。但是近三年来，公司的利润开始下降。
２个月前，公司新聘苏珊任该图书公司的总经理。经过一段时间对公司历史和现状的调查了解，苏珊与公司的３位副总经理和６个地区经理共同讨论公司的形势。
苏珊认为，她首先要做的是对公司的组织进行改革。就目前来说，公司的６个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权力。在阐述了自己的观点以后，苏珊便提出了改组组织的问题。
一位副总经理说道：“我同意你改组的意见。但是，我认为我们需要的是分权而不是集权。就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他们成为一个有职有权、名副其实的经理，而不是有名无实，只有经理的虚名，实际上却做销售员的工作。”
另一位副总经理抢着发言：“你们认为应该对组织结构进行改革，这是对的。但是，在如何改的问题上，我认为你的看法是错误的。我认为，我们不需要设什么分店的业务经理。我们所需要的是更多的集权。我们公司的规模这么大，应该建立管理信息系统。我们可以通过信息系统在总部进行统一的控制指挥，广告工作也应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。如果统一集中的话，就用不着花这么多工夫去聘请这么多的分店经理了。”
“你们两位该不是忘记我们了吧？”一位地区经理插话说：“如果我们采用第一种计划，那么所有的工作都推到了分店经理的身上；如果采用第二种方案，那么总部就要包揽一切。我认为，如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。”
“我们并不是要让你们失业。”苏珊插话说，“我们只是想把公司的工作做得更好。我要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。我只是认为，如果公司某些部门的组织能安排得更好，工作的效率就会提高。”
思考题：
１．有哪些因素促使该图书公司要进行组织改革？
２．你认为该图书公司现有的组织形态和讨论会中两个副总经理所提出的计划怎么样？
３．你能为该图书公司的组织设计出一种更好的方案吗？
３-１１化学工业公司的董事会改组方案
哈维先生坐在办公桌旁，策划着未来。他刚刚就任英国皇家化学工业公司的董事会主席，很清楚自己需要开展一些重要的组织重组。
他领导的公司是一家跨国企业，主要经营日用化学品。公司由１１个事业部组成，在如下领域开展业务：特制化学品、药品、农用化学品和肥料、颜料、炸药、石油、化纤、石化产品及塑料等。这家英国公司最大的市场在欧洲和美国，并在几乎所有的其他国家都占有小市场。
１９８０年世界性的经济萧条冲击着英国皇家化学工业公司。公司的盈利在１９７９年时为近６亿美元，可是１９８０年却发生了２７００万美元的亏损。
１９８２年，公司的盈利不到２亿美元。利润的急剧下降起因于如下几个因素：世界经济不景气，通货膨胀，日用化学品价格跌落，以及公司经营费用上升，等等。但公司不能对外界的因素作出有力的反应，是造成困境的最主要原因。尽管１９８２年时有些因素发生了相反的变化，如英镑开始疲软，世界经济形势也好转了。但是，公司内部仍存在着许多的问题，需要引起新任主席的注意。
哈维觉得，首要的步骤是调查公司现行董事会的结构和功能。在做了一番研究后，他确定了公司未来管理结构的三个基本方案：一是保持现有状态；二是组建控股公司；三是通过责任的重组使公司不仅仅是其各部门的总和。哈维明白，这每一个方案都各有优缺点，但他只能选定一个方案。
当时公司的结构是，每个董事会成员各自负责一个事业部。这样，每个董事会成员都策划着他自己分管的事业部的未来，并设法说服其他成员支持他的计划。于是，各个成员都密切关注着他自己的事业部能得到更多的投资资本和经费预算，并可能追求那种与其他事业部目标或公司总体目标不一致的局部的目标。每个成员各自订立一套他所领导的事业部的战略，但却没有人规划整个公司的发展方向。毫不奇怪，公司经常出现冲突的目标和自私自利的倾向。
改组的一个方案是使公司变为控股公司，董事会只对各事业部给予最低限度的指导。这样，各事业部被要求向公司提供一定数额的利润，但如何达成利润目标则由他们自己各负其责。在很大程度上说，控股公司方案的选择将否定董事会的主动作用。
最后一个方案是，由董事会对整个公司的总方向和绩效负责。但不是各个董事会成员分管一个事业部，而是由整个董事会为每一个事业部制定目标，不论是独自的目标还是共同的目标。至于日常的责任则由各事业部总裁来承担，但董事会要审查其管理过程和决策。
哈维先生知道，他所要作出的决策将关系重大，因此要慎重地考虑。
思考题：
１．你认为确定董事会的形态需要考虑哪些重要的方面？
２．应当由谁对董事会的形态作出最终决策？
３．案例中的化学工业公司应采取什么样的董事会形态？
４．该公司对所确定的变革方案应该如何加以维护？
３-１２某跨国制药公司国际业务的组织调整
一、公司组织结构的现状
这家公司是总部设在美国的一家跨国制药公司，它通过“国际部”和三个“地区分部”对设立在３６个国家和地区中的分公司（或子公司）的国际业务进行管理。其管理机构设置和工作人员配备情况如下：设在美国本土的国际部共有２５０名职员；在它下面按地理区域设有三个地区分部，其中设在法国的欧洲分部有１５０名职员（从销售额看，它也是最大的一个分部），设在巴西的拉丁美洲分部有３０名职员，设在新加坡的亚洲分部有２０名职员。
这些分部负责对所属地区的分（子）公司进行控制和协调（但亚洲分部属下的日本子公司，由于其规模较大、业务特殊，实际上拥有与地区分部相同的地位）。这样，介于分（子）公司和总公司之间的管理层次就有两层，共４５０名职员。
二、面临的挑战和问题
上述跨国制药公司藉以管理国际业务的组织结构曾在过去一段时间内运行得相当良好。但是现在，公司的国际经营环境发生了很大变化，其竞争对手以大幅度精简管理人员和强有力的新产品开发逐渐赢得了竞争优势。相比之下，这家跨国制药公司却因为商标影响力减弱、产品更新换代缓慢以及人工成本在整个公司总收入占据３０％的比例等原因导致公司盈利水平逐年下降。面对这种严峻的形势，总公司决定对国际业务的管理机构进行调整。其考虑的中心有两个方面问题：（１）在不影响管理效能的前提下，是否能使国际部和地区分部的管理人员获得较大幅度的精简？
（２）从长远来看，取消分部管理机构或转变分部职能（也即集权）好呢，还是取消国际部管理机构（也即分权）更好？
围绕这两个问题，总公司成立专门班子对各层次的１５０名管理人员进行了调查访问，了解他们对国际业务现行管理方式和各管理层次职能划分上的意见和看法。总的说来，国际部有关人员认为，国际部的职能应是全面计划和控制，地区分部的职能是贯彻落实，分（子）公司的职能是具体执行；地区分部的人员认为，国际部应该负责总括性、一般性的计划和控制，地区分部负责详细的计划和控制，分（子）公司负责具体执行。两方面似乎都在强调各自层次职能的重要性。比较客观地看待问题的人士则认为，目前国际业务管理上存在的主要弊端是过多的控制、多余的信息中转和没有考虑各地条件的差异。对于他们所认识的问题，各层次人员建议采取的解决办法分别是：国际部人员建议借助现代化的通信手段取消地区分部设置，地区分部人员建议着眼于避免职能重复，其他人员则建议突出控制的重点。根据收集、了解到的各种意见和建议，总公司负责组织结构调整的专门班子拟定了五种改组方案。
三、可供选择的改组方案
专门班子通过讨论认识到，对公司国际业务的管理不存在任何一种“完全理想”的组织结构方案。他们提出了如下五种备选方案：（１）保持原组织结构形式不变；（２）精简国际部和地区分部的管理人员；（３）集权，即撤销地区分部，由国际部直接对分（子）公司进行控制；（４）分权，即加强地区分部，削减国际部的职能和人员；（５）转变职能，即通过简化各种行动计划，变控制为支持和服务。基于专门班子提出的这些方案，公司召开了董事会会议，进行决策。那么，究竟哪个方案更为可取呢？
