带头的公狼非常独裁，一旦捕到猎物，它总是先吃独食，而且它可以享有所有的母狼；带头的母狼主要辅佐它的伴侣及其他中坚分子，组成领导团体。一般说来，公狼着重于对其他公狼的操控，母狼则负责对其他母狼的管理。
在整个狼群中，公狼通常以咆哮、怒吼、追逐、撕咬，以及监视等方式来支配其他阶层的狼，这些形式的教训将会在族群其他成员的记忆中打下深深的烙印。带头公狼会不断地让其他的狼意识到它的权威，绝对不允许族群内的任何狼来挑战它的地位。狼组织的家族式管理具有很强的战斗力。
在现代社会，企业是以追逐“利润最大化”为自己的生存发展目标的，那么，究竟应该采取什么样的企业组织形式才能实现这样的目标呢？很多人认为建立“现代企业制度”，实行公司制是最好的办法。其实，这也是一种认识上的误区。公司制固然不错，但每个企业究竟采取什么样的组织形式，必须根据企业发展的需要而定，不能一概而论。经济学家吴敬琏认为，民营企业要尝试突破传统企业模式，但并不是都要变成现代企业。一种企业制度是否优越，要看它能不能降低交易成本，是不是有利于企业的发展。民营企业要制定适合于自身特点的经营战略，发展核心竞争力；要程度不等地应用现代信息技术，实现企业管理的革命。不能笼统地说民营企业的家族式管理不好，有些需要有特殊技能的小规模的行业就只能选择家族式管理。
就中国目前的发展水平来说，家族企业依然是中国经济发展中最具有活力的力量，当然国有企业（国有全资、控股公司）也会在相当长的时期内是中国最重要的企业组织形式。企业究竟采用哪种组织形式，还必须和中国的国情和现实结合起来考虑。
日本是世界第二大经济强国，但是从严格意义上讲，日本的许多公司采用的并不是标准的现代化企业制度，而是一种介于现代企业与家族企业之间的准家族企业制度。这种企业组织的核心是日本人所谓的“家”，但是，这种企业制度在交接班问题上，并没有我们所谓“家”文化中的“财产均分”意识，而是强调“一致性”。
企业组织的一致性，不仅指企业在文化观念上的一致，还指在企业竞争目标上的一致。海尔集团的CEO张瑞敏说：“战争年代，一盘散沙就会任人宰割；市场经济情况下，一盘散沙就不可能有竞争力。”海尔集团内部意见的一致性超过了同行中的绝大多数公司，所以海尔集团开发的产品总能比同行快一步。
企业的生存和发展需要“一致性”，是否具有“一致性”的企业文化，是企业能否顺利成长发展的关键。杰克·韦尔奇担任通用公司的CEO后，那些和他同台竞争落选的人都纷纷离开了通用公司。这是为什么呢？是杰克·韦尔奇容不下别人吗？不是，是企业需要一致性，这些竞争对手必须离开通用公司。通用公司保持了良好的“一致性”，结果，在杰克·韦尔奇担任CEO期间，通用公司获得了飞速的发展，在世界着名企业中的排名大大提前。在中国，有些公司就是因为内部没有“一致性”，才导致企业在激烈的市场竞争中错失了发展良机、住20世纪90年代，北京中关村最具实力的是北大方正集团，但是由于方正领导层的不断“运动”和不稳定，使得方正错失了发展良机，失去了在中关村的霸主地位。而与此同时，联想集团却异军突起了。在联想集团解决了“柳倪之争”后，柳传志的权威得到了树立，联想集团“一致性”的企业构架得以实现，因此，联想集团能够乘势得到长足的发展。虽然在“柳倪之争”中，倪光南院士是微电子领域内的绝对技术权威，但因企业建立“一致性”的需要，他主动离开了联想集团，这是完全超脱个人“品质”的离开。
“一致性”的企业组织关键不是家族制不家族制的问题，而是这种“一致性”有没有制度保证的问题。究竟怎样才能用制度来保证企业的“一致性”呢？
2003年11月，美国《时代》杂志公布了他们评选的2003年“全球最具有影响力企业家”名单。在这100人中，中国万向集团CEO鲁伟鼎榜上有名。他们评论：“32岁的鲁伟鼎是中国最大汽车零件供货商万向集团创始人鲁冠球的儿子，预期他将继承他的父亲担任该集团董事长，完成创始企业家向第二代交班工作。”在我们普遍认为要建立现代化企业制度的大形势下，这位家族企业的继承者能够当选为“全球最具有影响力企业家”多少有些让人感到意外。但是，后来经过仔细研究发现，他入选的根本原因是美国人认为他非常好地继承了万向集团的“一致性”。
其实，所有组织都离不开“一致性”，企业也是如此。许多国有企业几年换一次领导班子，结果越换企业的竞争力越差。为什么呢？有一个重要的原因就是领导层不稳定，大家都不知道“谁”会接班，理论上任何人都可以当“一把手”、CEO。在人人都可以“当皇帝”的组织文化中，领导班子的“团结”都成了大问题，哪里还能集中精力搞发展呢？
企业能否长久生存的核心是“怎样传承”。建立一个什么样的企业传承制度，是任何一家企业面临的重大问题。世界上那些成功卓越的常青公司，都有一套有效的传承方式，都能够保证企业文化的“一致性”。
在联想集团，柳传志从股权和利益上解决了企业创业元老“不愿退出历史舞台”的问题，但在关于企业传承方式的问题上，他依然没有跳出中国“财产均分”的规律。他把联想集团分成联想和神州数码分别交给杨元庆和郭为掌管，大有一点儿子长大后分家的味道。其实，一家企业要长久的强大，“分家”绝对不是好办法，“分家”容易导致“富不过三代”、勤劳不富有的局面。在国外，大企业都有一套完整的接班人计划。美国通用公司董事会被认为是世界上最成功的董事会，因为通用公司有一整套历经百年不断完善的选拔制度。在美国通用公司一百余年的历史上，共有9位CEO，他们领导美国通用公司的发展速度，都远远高于当时美国经济增长的速度。他们这些人是如何从公司内部成长起来并最终当上通用CEO的呢？
杰克·韦尔奇的前任CEO雷金纳德·琼斯经过长期深入而细致的考察，从96名够资格的候选人中挑选出杰克·韦尔奇。
雷金纳德·琼斯花了两年时间把最初的96名候选人排除到了12人，接着又排除了6人。琼斯又花了3年时间对这6人进行考察，任命他们担任“部门经理”，直接向CEO办公室汇报工作。他让这6人完成各种各样的艰巨任务，找他们谈话，比较他们写的文章，对他们的工作进行评估……韦尔奇最终以很大的优势获胜。而其他候选人后来分别当上了通用电话电子公司、清洁用具制造公司、阿波罗电子计算机有限公司以及美国无线电公司等公司的董事长或总经理。这种选拔，保证了通用公司百年来的持续发展。
目前，中国企业有相当一部分是家族企业，他们对于企业的一致性主要靠子女传承来保证。浙江方太厨具的创始人茅理翔说：作为一个民营企业，特别是现在中国内地发展特别快的民营企业，能够把位置传给自己的儿子，还是会尽量地传给自己的儿子。因为，中国的实际情况就是这样：职业经理人阶层还没有形成，很多法律还不健全，人们的信誉系统还没有真正形成。在这样的情况下，如果说自己的子女能够接班的话，我想我绝对是会传给我自己的子女的……重庆力帆集团的CEO尹明善说：请一个外人，你今天把企业的核心秘密交给他，明天他就夹个包走了，然后再来要挟你。还有，用一张支票他就可以把你的钱划走……所以还是用自己家里的人放心，我倾向于传给自己的儿子……
没有沉不了的船，没有垮不了的企业，没有不变的市场，没有不老的生命，没有永远正确的思想。企业要保证“一致性”，企业传承和接班人问题要在企业家精力最旺盛的时期就考虑，“临终遗嘱”式的“床前交班”，对组织的成长来说是危险的。
格兰仕的创始人梁庆德为了让儿子接班，提前就为儿子创造“建功立业”的条件，让他到市场中去历练。1996年，微波炉行业内出现了“清理门户”的价格战，梁庆德的儿子梁昭贤，利用自身的优势击败了许多没有规模、成本管理能力低的企业，被誉为“价格屠夫”，确立了他在格兰仕集团以及整个行业的地位，为他顺利接班奠定了基础。格兰仕的接班人“当机立断”的明确行动，使得格兰仕企业集团的“老板”与“职业经理人”之间的关系、地位以及利益得以确定。梁昭贤趁机还建立起了一个稳定、融洽、有效率的经营管理团队，为格兰仕下一步的发展奠定了良好的制度基础和保障。
当然，家族管理有其合理的一面，其弊端也显而易见。除家族内部的地位排序外，还有依辈分等级、加盟先后或利益相连所形成的复杂的人际关系。子辈继承权力后，很难摆平与老“臣”之间的矛盾，而一旦矛盾激化，便会起内讧，直至分裂。有些家族企业为了避免发生这样的情况，就提前让儿子另起炉灶，让儿子选用自己的嫡系人才，形成与他的目标和价值观相一致的人才团队，避免过渡期企业“元老”及企业员工抵触“新政”，避免因接班问题导致人才流失。这成了许多家族企业成功延续下去的秘诀，有人认为这是一种泛家族文化。
狼的那种组织形式虽然在现在看来比较野蛮落后，但是他对狼群来说是发挥最佳效益的最完美的组织形式。而我国目前的企业，无论是采用家族制，还是采用现代企业制度，企业的“一致性”都是企业生存的核心问题，必须予以慎重考虑。任何一种制度的最终出发点都应该是使企业组织能够长久生存下去，但究竟使用何种制度合适，必须放到市场中去检验，就像狼要选择那种组织形式一样，一切以生存发展为基准。
企业要像狼群一样永无“叛军”
狼群是世界上最严密的组织之一。在狼群里，有可能出现“叛徒”，但是永远不可能出现“叛军”。在狼群里，狼崽儿长大以后，由于食物的原因不得不从这个组织分裂出去，重新组织一个新的组织。纵然是狼群里受压迫的狼，它们也不会成群地背叛自己的组织，而是独自出走，或是加入其他狼群，或是寻找自己理想的伴侣另立一个族群。它们的出走可能给狼群带来一些影响，但是绝对没有致命性的影响。
企业是以盈利为目的的经营性组织，它需要整个企业的“一致性”来维持。但是，不少企业一旦成长起来，就容易出现诸侯割据的现象：或者是内部派系林立，或者是有人在外面利用公司的名义和资源，搞自己的“小王国”、“公司中的公司”，损公肥私。因此，公司到了一定的规模也要“削藩”，不能让“诸侯割据”、“内部蛀虫”的现象在公司长期存在，否则公司的竞争力不仅会大为削弱，甚至会因为这些“蚁穴”而倒闭。
企业作为一个组织可以有信仰，但绝对不能有“宗派”。
联想集团的CEO柳传志说：“企业内部的宗派问题是企业的一个毒瘤，长上了我也没有办法。我只能尽量不让它长。”
柳传志为了防止组织内部形成派系、出现分裂的隐患，决意“要把联想办成不是家族的家族企业”，也就是在保持企业“一致性”的前提下，运用现代企业最成熟的理论和实践来实现企业的经营管理。在联想创立之初，他就立下一个铁板规定：绝对不允许管理层的子女进公司。当时联想的几个老副总、董事长的子女全是学计算机的，按当时普遍的看法都是可以轻松进联想的。但是，联想的某些领导夫妇本来都在联想，子女再进联想，子女之间再联姻，那么联想不出现派系问题才怪，到时候怎么管理呢？领导子女进联想后，对其他员工的发展也会有影响，他们也会觉得不公平，从而影响人才的引进和人才潜能的发挥。在当时，社会上非常讲究“关系”，许多人都会利用社会关系，推荐自己的子女或有关的人到联想来就业。对此现象，联想则有自己的原则，他们遇到一些关系户推荐来的人才时，要通过严厉的考试、面试，通过后，还要有三个副总裁同时签字来保证，这样才能进入公司，而且联想绝不通过员工和他有联系的人物进行特殊联系。
此外，联想为避免公司里出现派系，还采取了一些“组织措施”。在现代企业里，几乎很难避免下级埋怨上级，说上级的坏话，或者对其他部门不满，或者员工之间互相闹矛盾的现象。但是，联想就不存在这个问题。因为联想明确规定，当各个部门的第一把手、第二把手和他的下级发生了无原则性纠纷时，就把下级调走，或者是降级，以杜绝无原则性纠纷存在。但是，如果在同一领导身上重复第二次，那么就要追究领导的责任。由于这样的硬性规定，每个人都会很小心地处理上下级关系，也就失去了闹派系的基础。这种做法未必科学，但是解决了无原则纠纷，铲除了食业内部出现派系的土壤，这就是所谓“皮之不存，毛将焉附”。联想这个制度保证了企业的一致性，也避免了出现宗派的肿瘤。
