在小米论坛上，米粉可以决定产品的创新方向和产品功能的增减，为了激发米粉，小米还设立了“爆米花奖”：每周五下午5点被定义为“橙色星期五”，每周都会发布新版本。下一周的周二，小米根据用户提交的体验报告数据，分别评出上周最受欢迎的功能和最烂的功能，以此来决定小米内部的“爆米花奖”。除了线上的互动，小米还有很多线下的活动。小米不仅推出了针对小米会员的内部杂志《爆米花》，还以小米“同城会”作为纽带，组织众多米粉在现实生活中聚餐、郊游、摘水果，甚至一起去献血……
对此，黎万强十分得意：“我们的论坛注册用户有将近1000万，10万日发帖量，每天有100万的用户参与讨论。100万用户对于做很多垂直类的网站如IT类的网站来讲已是一个很惊人的数字，而且我们不是做媒体的，只是作为一个厂商的产品论坛。”
9.4.3 解放员工，与用户互动
其实，到今天也没有人完全吃透“小米模式”。实际上，用互联网的方式做手机营销，小米的基本策略就是颠覆，将传统做手机的每一个环节都重新定义和更新。比如，传统的方式制造手机是聘请顶尖技术人员闭门做研发，小米则是邀请米粉参与到产品的设计与研发当中；传统的方式卖手机仅仅是给用户使用，小米卖手机是和米粉一起玩手机；别人只是在纯粹地卖产品，小米卖的还有参与感；别人花巨额资金请明星做广告，而小米则用米粉开创了互联网的新营销方式；很多公司不允许员工上班时间泡论坛、玩微博，而小米则鼓励“全员解放”，鼓励所有员工泡在网上，与米粉直接接触，将内部评价转移到外部评价……
虽然小米将粉丝经济做得风生水起，但这并不意味着粉丝经济是小米唯一的经济模式。引领小米模式走向成功的关键环节，还有对核心用户的经营，对小米品牌的塑造，其中最核心的正是在产业成型初期对用户的参与、归属需求的有效解决。
其实，营造用户的参与感并非小米的独创，也不见得需要大手笔、多人手的投入，它最核心的东西是企业本身对用户的重视程度。因为参与感不是单纯形式化的互动，企业在产品环节、产品改进环节以及营销环节都要试图把用户拉进来，用他们的想法快速改进，或者至少让用户觉得你做出了努力，也就是让他们觉得自己的参与产生了有益的价值。
9.5 先帮顾客算账，企业才有进账
顾客在购买产品时，总希望把有关成本包括货币、时间、精神和体力等降到最低限度，而同时又希望从中获得更多的实际利益，以使自己的需要得到最大限度的满足。而作为商家，想要实现营销的目的，首先就要满足客户的心理需求才能更顺利地实现营销。否则，如果企业只盯着自己的利益点不肯做出让步，客户心理得不到满足很有可能就会转向其他商户。所以对商户来说，要先帮客户算账，自己才能有所进账。
9.5.1 满足用户“价值最大化”需求
营销学上有个概念叫“顾客让渡价值”，其定义为：企业转移的、顾客感受到的实际价值。它一般表现为顾客购买总价值与顾客购买总成本之间的差额，这是企业与顾客一项潜在互动，在整个顾客让渡价值实现的过程中，企业需要通过各种服务和努力尽量优化顾客购物的心理体验。提出这个概念的是营销大师科特勒，他进一步解释道：“顾客总价值是顾客购买某一特定产品或服务所获得的全部利益，它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等四个方面。顾客总成本是顾客在评估、获得和使用该产品或服务时所引起的预计费用，它包括货币成本、时间成本、精力成本和体力成本等四个方面。”
在一定的搜寻成本和有限的知识、灵活性和收入等因素的限定下，顾客是价值最大化的追求者。所以顾客会形成一种价值期望，并根据它做出行动反应。顾客总是会去那些他们认为能够提供最高的顾客让渡价值的公司或组织中购买服务或商品。
换句话说，顾客在购买产品时，总希望把有关成本包括货币、时间、精神和体力等降到最低限度，而同时又希望从中获得更多的实际利益，以使自己的需要得到最大限度的满足。因此，顾客在选购产品时，往往会将价值与成本两个方面进行比较分析，从中选择出价值最高、成本最低，即“顾客让渡价值”最大的产品作为优先选购的对象。在传统行业中，深圳岁宝的成功就是源于对顾客让渡价值的深刻理解和重视。
深圳岁宝百货有限公司作为深圳较早的本土大型综合性连锁商业企业，从1996年创建第一家百货商场起，在短短12年的发展中以稳健的姿态持续发展，并且创下了许多令业界争相模仿的商业模式，同时也取得了不俗的业绩。岁宝百货自成立之后，很快就成为了深圳零售业界著名的品牌企业。
岁宝首先从服务方面入手，在公司内部从零售商业的立场深化了“全心全意为人民服务”的服务宗旨，并落实到每个细节。他们向社会做出了“提供即买即安装、预约托购外埠商品服务”“各分店实行通换通退”等28条日后其他商业零售企业争相效仿的便民措施承诺。其次，岁宝百货在员工中大力倡导“知识服务”，即员工为顾客服务时，应以丰富的专业知识提供“专家型”“顾问型”的服务。为实现知识服务，提高员工的知识水平和综合素质，避免出现不能适时提供服务、商品知识不丰富、不熟悉商场布局及商品分类和需要时不能提供专业意见等现象。上述措施一方面使顾客得到的服务价值提高了，另一方面，周到贴心的服务，让顾客购物所付出的时间、精力、体力成本也相应下降了。
岁宝在提高顾客让渡价值方面做出了长期不懈的努力，构建了提高顾客让渡价值的营销机制，提高了顾客满意度，经过十几年的拓展，不但积累了一批稳定的高忠诚度顾客群，还使得这一群体不断地扩大，企业的商业价值也相应地得到了不断的累积和提升。
9.5.2 综合“顾客让渡价值”各要素
顾客让渡价值理论不仅适用于传统营销，也适用于移动互联网营销。在移动互联网消费的顾客也会产生消费总价值和总成本。这个总价值包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。总成本则包括时间、精神、体力和所支付的货币。移动互联网在为顾客比较和评估不同企业的顾客让渡价值高低提供便利的同时，进一步加大了企业的营销难度。企业为了在竞争中战胜对手，吸引更多的潜在顾客，就必须在移动互联网一端向顾客提供比竞争对手具有更多“顾客让渡价值”的产品。
与线下传统消费相比，移动互联网顾客从产生需求到寻找相关信息到进行筛选再到决定购买并支付的过程是极其迅速的，从这点来说，其总成本要比线下购买低得多，但同样是在移动互联网上进行营销的企业，如何比线上对手提供更大的顾客让渡价值呢？
顾客让渡价值的各个构成因素都是相关联的，牵一发动全身，任何一个小环节的短板，都有可能造成顾客在进行筛选评估时瞬间忽略你的品牌。因此，产品价值、服务价值、人员价值和形象价值都是企业不能忽视的。产品价值顾名思义，指的是顾客所购买的产品的功能、品质等方面的价值，这是顾客选择购买产品的首要因素，需要重点包装；服务价值是在网上虚拟交易达成后，企业为客户提供的配送、安装、修理等方面的价值。随着消费观念的提升，越来越多的顾客开始挑剔企业所提供的服务价值。如果能够全面优质地提升企业的售后服务水平，那将极大地增加整个总价值；人员价值是企业员工所产生的价值，这种价值不仅由客服的态度决定，也与企业行政人员的工作效率、各工作人员对企业文化的展示等因素相关，顾客总是更信赖专业、负责、有效率的团队；形象价值则是企业在移动互联网上塑造的形象所产生的价值，苹果公司将自己的形象塑造成品质与创意的代名词，这就为其品牌提供了不小的形象价值。
学会综合考虑这些因素之间的关系，突出重点，提升短板，优化资源配置，企业才能在这场营销战争中赢得胜利。需要注意的是，不同顾客对产品价值和服务价值的预期是不同的，还有一部分激情消费并不在乎总价值，而是仅仅关心总成本，即时间、精神、体力和货币成本。对不同的顾客群体应制定不同的营销策略，提供不同的顾客让渡价值。例如，对于那些工作繁忙但资金宽裕的高级白领来说，他们更在意总价值里的服务价值、形象价值和总成本里的时间成本与精力成本，而对货币成本就不那么重视，企业在对他们进行广告设计或信息推送时就应突出“专业、效率、贴心”的优质服务以及“时尚、个性”的品牌形象。而对时间宽裕、资金紧张的顾客来说，他们可能会更倾向于那些参数介绍具体、突出性价比的产品广告。
人都是理性的，也都是自利的。要想做到“以顾客为上帝”，就必须要充分认识并满足顾客的让渡价值。
