根据企业在行业中的竞争地位和行为的不同，可把竞争者分为市场领先者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者。如果用市场占有率表示，其情况大致是：市场领先者，市场占有率约为40%；市场挑战者，市场占有率约为30%；市场追随者，市场占有率约为20%；市场补缺者，市场占有率约为10%。
市场占有率约为10%一市场领先者竞争战略市场领先者指占有最大的市场份额，在价格变化、新产品开发、分销渠道建设和促销战略等方面对本行业其他公司起着领先作用的公司。占据着市场领先者地位的公司常常成为众矢之的。如微软公司、索尼公司、海尔集团等就属于市场领先者。市场领先者要保持第一位的优势，击退其他公司的挑战，必须从三个方面努力：扩大总需求，保护现有市场份额，扩大市场份额。
（一）扩大市场需求量
市场领先者占有的市场份额最大，在市场总需求扩大时受益也最多。扩大总需求的途径是指开发产品的新用户、寻找产品的新用途和增加使用量。
1.发掘新的使用者
每一种产品都有吸引顾客的潜力，因为有些顾客或者不知道这种产品，或者因为其价格不合适或缺乏某些特点等而不想购买这种产品，这样，企业可以从三个方面发掘新的使用者。如香水制造商可设法说服不用香水的妇女使用香水（市场渗透策略）；说服男士使用香水（新市场策略）；或者向其他国家或地区推销香水（地理扩张策略）。
2.开辟产品的新用途
寻找新用途指设法找出产品的新用法和新用途以增加销售。产品的许多新用途往往是顾客在使用中发现的，企业应及时了解和推广这些发现。杜邦公司的尼龙就是这方面的典范。每当尼龙进入产品生命周期的成熟阶段，杜邦公司就会发现新用途。尼龙首先是用作降落伞的合成纤维；然后是作女袜的纤维；接着成为男女衬衫的主要原料；再后又成为汽车轮胎、沙发椅套和地毯的原料。每项新用途都使产品开始了一个新的生命周期。这一切都归功于该公司为发现新用途而不断进行的研究和开发计划。
3.增加使用者的使用量
促使使用者增加用量也是扩大需求的一种重要手段。例如牙膏生产厂家劝说人们每天不仅要早晚刷牙，最好每次饭后也要刷牙，这样就增加了牙膏的使用量。再如宝洁公司劝告用户，在使用海飞丝洗发水洗发时，每次将使用量增加一倍，效果更佳。
（二）保护现有市场占有率
处于市场领导地位的企业，在努力扩大整个市场规模时，必须注意保护自己现有的业务，防备竞争对手的挑战。如可口可乐公司必须对百事可乐公司常备不懈，柯达公司要防备富士公司的进攻等。
市场领导者如何防御竞争者的进攻呢？最有建设意义的答案是不断创新。领导者不应满足于现状，必须在产品创新、提高服务水平和降低成本等方面，真正处于该行业的领先地位。同时，应该在不断提高服务质量的同时，抓住对方的弱点主动出击，此所谓“进攻是最好的防御”。
由于资源有限，领导者不可能保持它在整个市场上的所有阵地。因此，它必须善于准确地辨认哪些是值得耗资防守的阵地，哪些是可以放弃而不会招致风险的阵地，以便集中使用防御力量。防御策略的目标是要减少受到攻击的可能性，将攻击转移到威胁较小的地带，并削弱其攻势。具体来说，有6种防御策略可供市场领导者选择：
1.阵地防御
阵地防御就是在现有阵地周围建立防线，这是一种静态的消极的防御，是防御的基本形式，但是，不能作为唯一的形式。对于营销者来讲，单纯防守现有的阵地或产品，就会患“营销近视症”。
2.侧翼防御
侧翼防御是指市场领导者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。特别要注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。例如，20世纪70年代美国的汽车公司就是因为没有注意侧翼防御，遭到日本小型汽车的进攻，失去了大片阵地。
3.先发防御
这种更积极的防御策略是在敌方对自己发动进攻之前，先发制人抢先攻击。具体做法是，当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使得对手人人自危。有时，这种以攻为守是着重心理作用，并不一定付诸行动。如市场领导者可发出市场信号，迫使竞争者取消攻击。一家美国大型制药厂是某种药品的领导者，每当它听说一个竞争对手要建立新厂生产这种药时，就放风说自己正在考虑将这种药降价，并且要考虑扩建新厂，以此吓退竞争者。当然，企业如果享有强大市场资产——品牌忠诚度高、技术领先等，面对对手挑战，可以沉着应战，不轻易发动进攻。如美国亨氏公司对汉斯公司在番茄酱市场上的进攻，就置之不理，结果是后者得不偿失，以败阵告终。
4.反攻防御
当市场领导遭到对手降价或促销攻势，或改进产品、市场渗透等进攻时，不能只是被动应战，应主动反攻。领导者可选择迎击对方的正面进攻、迂回攻击对方的侧翼，或发动钳式进攻，切断从其根据地出发的攻击部队等策略。例如，当美国西北航空公司最有利的航线之一——明尼波里斯至亚特兰大航线受到另一家航空公司降价和促销进攻时，西北航空公司采取的报复手段是将明尼波里斯至芝加哥航线的票价降低，由于这条航线是对方主要收入来源，结果迫使进攻者不得不停止进攻。
5.机动防御
机动防御要求领导者不但要积极防守现有阵地，还要扩展到可作为未来防御和进攻中心的新阵地，它可以使企业在战略上有较多的回旋余地。市场扩展可通过两种方式实现：市场扩大化和市场多角化。
（1）市场扩大化（Market Broadening）。这是企业将其注意力从目前的产品转移到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。例如，把“石油”公司转变为“能源”公司就意味着市场范围扩展到石油、煤炭、核能、水利和化学等工业。但是市场扩大化必须有一个适当的限度，否则就违背了两条基本的军事原则：即目标原则（确定明确可行的目标）和优势集中原则（集中优势兵力打击敌军薄弱环节）。
（2）市场多角化（Market Diversification）。这是向彼此不相关的其他行业扩展，实行多角化经营。例如，美国雷诺和菲利浦·摩尔斯等烟草公司认识到社会对吸烟的限制正在加强，而纷纷转入酒类、软饮料和冷冻食品这样的新行业，实行市场多角化经营。
6.收缩防御
有时，在所有市场阵地上进行全面防御会力不从心，从而顾此失彼。在这种情况下，最好的行动是实行战略收缩——收缩防御，即放弃某些薄弱的市场，把力量集中用于优势的市场阵地中。例如，美国西屋电器公司将其电冰箱品种由40 种缩减到30种，占其销售额的85%。
三扩大市场占有率市场领导者设法提高市场占有率，也是增加收益、保持领导地位的一个重要途径。在美国许多市场上，市场份额提高一个百分点就意味着数千万美元的收益。如咖啡市场份额的一个百分点就值4800万美元，而软饮料市场的一个百分点就是12亿美元。美国的一项称为“企业经营战略对利润的影响”（PIMS）的研究表明，市场占有率是影响投资收益率最重要的变数之一，市场占有率越高，投资收益率也越大。市场占有率高于40%的企业其平均投资收益率相当于市场占有率低于10%者的3倍。因此，许多企业以提高市场占有率为目标。例如，美国通用电器公司要求它的产品在各自市场上都要占据第一或第二位，否则就要撤退。该公司就曾将电脑和空调机两项业务的投资撤回，因为它们在其中无法取得独占鳌头的地位。
企业在提高市场占有率时应考虑以下三个因素：
第一，引起反垄断诉讼的可能性。许多国家为维护市场竞争，制定反垄断法，当企业的市场占有率超过一定限度时，就有可能受到反垄断诉讼和制裁。
第二，经济成本。当市场份额已达到一定水平时，再提高一步的边际成本非常大，甚至得不偿失。
第三，企业在争夺市场占有率时所采用的营销组合策略。有些营销手段对提高市场占有率很有效，但却未必能提高利润。只有在下列两种情况下，市场占有率才同收益率成正比：①单位成本随着市场占有率的提高而下降。福特汽车公司在20世纪20年代销售T型车便是采取了这种策略。②公司在提供优质产品时，销售价格的提高大大超过为提高质量所投入的成本。美国学者克罗斯比（Crosby）认为：质量是免费的，因为质量好的产品可减少废品损失和售后服务的开支等，这就节约了成本。但是，其产品应投消费者之所好，这样消费者就愿意支付超出成本的高价。
二市场挑战者竞争战略市场挑战者指那些在行业中处于第二、第三位的企业。如美国汽车市场的福特公司、软饮料市场的百事可乐公司等。市场挑战者如果要向市场主导者和其他竞争者挑战，首先必须确定自己的战略目标和挑战对象，然后还要选择适当的进攻战略。这类公司可采取下列竞争战略挑战市场领先者，争取市场的主动权。
（一）确定战略目标和挑战对象
战略目标同进攻对象密切相关，针对不同的对象存在不同的目标。一般说来，挑战者可以选择以下三类公司作为攻击对象。
1.攻击市场领导者。这一战略风险很大，但是潜在的收益可能很高。为取得进攻的成功，挑战者要认真调查研究顾客的需要及其不满之处，这些就是市场领导者的弱点和失误。此外，通过产品创新，以更好的产品来夺取市场也是可供选择的策略。如美国米勒啤酒之所以获得成功，就是因为该公司瞄准了那些想喝“低度”啤酒的消费者为开发重点，而这一市场在以前却被忽视了。
2.攻击与己规模相当者。挑战者对一些与自己势均力敌的企业，可选择其中经营不善而发生危机者作为攻击对象，以夺取它们的市场。
3.攻击区域性小型企业。对一些地方性小企业中因经营不善而发生财务困难者，可作为挑战者的攻击对象。例如，美国几家主要的啤酒公司能成长到目前的规模，就是靠吞并一些小啤酒公司，蚕食小块市场而得来的。
（二）选择进攻战略
在确定了战略目标和进攻对象之后，挑战者要考虑进攻的策略问题。其原则是集中优势兵力于关键的时刻和地方。总的来说，挑战者可选择以下五种战略：
1.正面进攻
正面进攻就是集中兵力向对手的主要市场发动攻击，打击的目标是敌人的强项而不是弱点。这样，胜负便取决于谁的实力更强，谁的耐力更持久。进攻者必须在产品、广告、价格等主要方面大大领先对手，方有可能成功。进攻者如果不采取完全正面的进攻策略，也可采取一种变通形式，最常用的方法是针对竞争对手实行削价。通过在研究开发方面大量投资，降低生产成本，从而在价格上向竞争对手发动进攻，这是持续实行正面进攻策略最可靠的基础之一。日本企业是实践这一策略的典范。
2.侧翼进攻
侧翼进攻就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时也可正面佯攻，牵制其防守兵力，再向其侧翼或背面发动猛攻，采取“声东击西”的策略。侧翼进攻可以分为两种：一种是地理性的侧翼进攻，即在全国或全世界寻找对手相对薄弱的地区发动攻击。例如，IBM公司的挑战者就是选择一些被IBM公司忽视的中小城市建立强大的分支机构，获得了顺利的发展。另一种是细分性侧翼进攻，即寻找市场领导企业尚未很好满足的细分市场。例如，德国和日本的汽车生产厂商就是通过发掘一个尚未被美国汽车生产厂商重视的细分市场，即对节油的小型汽车的需要，而获得极大发展。侧翼进攻不是指在两个或更多的公司之间浴血奋战来争夺同一市场，而是要在整个市场上更广泛地满足不同的需求。因此，它最能体现现代市场营销观念，即“发现需求并且满足它们”。同时，侧翼进攻也是一种最有效和最经济的策略，较正面进攻有更多的成功机会。
3.围堵进攻
围堵进攻是一种全方位、大规模的进攻策略，它在几个战线发动全面攻击，迫使对手在正面、侧翼和后方同时全面防御。进攻者可向市场提供竞争者能供应的一切，甚至比对方还多，使自己提供的产品无法被拒绝。当挑战者拥有优于对手的资源，并确信围堵计划的完成足以打垮对手时，这种策略才能奏效。日本精工表在国际市场上就是采取这种策略。在美国，它提供了约400个流行款式、2300种手表，占据了几乎每个重要钟表商店。通过种类繁多、不断更新的产品和各种吸引消费者的促销手段，精工表取得了很大成功。
4.迂回进攻战略
这是一种最间接的进攻战略，完全避开对手的现有阵地而进行迂回进攻。具体办法有三种：
（1）发展有关的产品，实行产品多元化；
（2）以现有产品进入新地区的市场，实行市场多元化；
（3）发展新技术、新产品，取代现有产品。
5.游击进攻战略
游击进攻主要适用于规模较小力量较弱的企业，目的在于通过向对方不同地区发动小规模的、间断性的攻击来骚扰对方，使之疲于奔命，最终巩固永久性据点。游击进攻可采取多种方法，包括有选择的降价，强烈的突袭式的促销行动等。应予指出的是，尽管游击进攻可能比正面围堵或侧翼进攻节省开支，但如果想要打倒对手，光靠游击战不可能达到目的，还需要发动更强大的攻势。
从以上可以看出，市场挑战者的进攻策略是多样的。一个挑战者不可能同时运用所有这些策略，但也很难单靠某一种策略取得成功，通常是设计出一套策略组合，通过整体策略来改善自己的市场地位。
三市场追随者竞争战略并非所有在行业中处于第二位的公司都会向市场领导者挑战。因为这种挑战会遭到领导者的激烈报复，最后可能无功而返，甚至一败涂地。因此，除非挑战者能够在某些方面赢得优势——如实现产品重大革新或是配销有重大突破，否则，他们往往宁愿追随领导者，而不愿对领导者贸然发动攻击。
这种“自觉并存”状态在资本密集且产品同质性高的行业如钢铁、化工等行业中是很普遍的现象。在这些行业中，产品差异化的机会很小，而价格敏感度却很高，很容易爆发价格竞争，最终导致两败俱伤。因此，这些行业中的企业通常形成一种默契，彼此自觉地不互相争夺客户，不以短期市场占有率为目标，以免引起对手的报复。这种效仿领导者为市场提供类似产品的市场跟随战略，使得行业市场占有率相对稳定。
但是，这不等于说市场跟随者就无策略可言。市场跟随者必须懂得如何维持现有顾客，并争取一定数量的新顾客；必须设法给自己的目标市场带来某些特有的利益，如地点、服务、融资等；还必须尽力降低成本并保持较高的产品质量和服务质量。跟随并不等于被动挨打，或是单纯模仿领导者，追随者必须要找到一条不会招致竞争者报复的成长途径。具体来说，跟随策略可分为以下三类：
1.紧密跟随
这指跟随者尽可能地在各个细分市场和营销组合领域仿效领导者。这种跟随者有时好像是挑战者，但只要它不从根本上危及领导者的地位，就不会发生直接冲突。有些跟随者表现为较强的寄生性，因为它们很少刺激市场，总是依赖市场领导者的市场努力而生存。
2.有距离的跟随
这指跟随者在目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随领导者，但仍与领导者保持若干差异。这种跟随者易被领导者接受，同时它也可以通过兼并同行业中弱小企业而使自己发展壮大。
3.有选择的跟随
这指跟随者在某些方面紧随领导者，而在另一些方面又自行其是。也就是说，它不是盲目追随，而是择优跟随，在跟随的同时还要发展自己的独创性，但同时避免直接竞争。这类跟随者之中有些可能发展成为挑战者。
此外，还有一种特殊的跟随者在国际市场上十分猖獗，即“冒牌货”。这些产品具有很大的寄生性，它们的存在对许多国际驰名的大公司是一个巨大的威胁，已成为新的国际公害，因此必须制定对策，以清除和击退这些“跟随者”。
四市场补缺者的竞争战略几乎每个行业都有些小企业，它们专心致力于市场中被大企业忽略的某些细分市场，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益。
（一）市场补缺者的含义与补缺市场的特征
市场补缺者指专门为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场提供产品和服务的公司。市场补缺者的作用是拾遗补缺，见缝插针，虽然在整体市场上仅占有很少的份额，但是比其他公司更充分地了解和满足某一细分市场的需求，能够通过提供高附加值而得到高利润和快速增长。规模较小且大公司不感兴趣的细分市场称为补缺市场。企业处于发展初期尚比较弱小时大多采用这种战略。补缺者盈利的主要原因是它比其他大众化营销的公司更好地了解满足了顾客需要，当大众化营销者取得高销量的时候，补缺者取得了高毛利。
有利的市场位置不仅对于小企业有意义，而且对某些大企业中的较小业务部门也有意义，它们也常设法寻找一个或多个既安全又有利的位置。一般来说，一个理想的市场具有以下几个特征：
1.有足够的市场潜量和购买力；
2.市场有发展潜力；
3.对主要竞争者不具有吸引力；
4.企业具备有效地为这一市场服务所必需的资源和能力；
5.企业已在顾客中建立起良好的信誉，足以对抗竞争者。
（二）市场补缺者专业化方案
市场补缺者主要竞争战略是专业化营销，下面是几种可供选择的专业化方案：
1.最终用户专业化。公司可以专门为某一类型的最终用户提供服务。例如，航空食品公司专门为民航公司生产飞机乘客的航空食品。
2.垂直专业化。公司可以专门为处于生产与分销循环周期的某些垂直层次提供服务。例如，铸件厂专门生产铸件，铝制品厂专门生产铝锭和铝制部件。
3.顾客规模专业化。公司可以专门为某一规模（大、中、小）的顾客群服务。市场补缺者专门为大公司不重视的小规模顾客群服务。
4.特殊顾客专业化。公司可以专门向一个或几个大客户销售产品。许多小公司只向一家大公司提供全部产品。
5.地理市场专业化。公司只在某一地点、地区或范围内经营业务。
6.产品或产品线专业化。公司只经营某一种产品或某一类产品线。比如：某制袜公司专门生产不同花色品种的尼龙丝袜，某造纸厂专门生产水泥包装纸。
7.特色产品专业化。公司专门经营某一种类型的产品或产品特色。例如，某书店专门经营“古旧”图书，某公司专门出租儿童玩具。
8.客户订单专业化。公司专门按客户订单生产特制产品。
9.质量—价格专业化。公司只在市场的底层或上层经营。例如，惠普公司专门在优质高价的微型电脑市场上经营。
10.服务专业化。公司向大众提供一种或几种其他公司所没有的服务。例如，某家庭服务公司专门提供上门疏通管道服务。某银行可以别出心裁地接受客户用电话申请贷款，并送现金上门。
11.销售渠道专业化。公司只为某类销售渠道提供服务。例如，某家软饮料公司决定只生产大容器包装的软饮料，并且只在加油站出售。
（三）市场补缺者要完成三个任务
1.创造补缺市场
市场补缺者要积极适应特定的市场环境和市场需要，努力开发专业化程度很高的新产品，从而创造出更多需要这种专业化产品的市场需求者。例如，专业的运动鞋，如登山鞋、旅游鞋、自行车鞋、冲浪鞋等，这样，就开辟了无数的补缺市场。
2.扩大补缺市场
市场补缺者在开发出特定的专业化产品，赢得在特定市场的竞争优势之后，还要进一步提高产品组合的深度，努力增加新的产品项目，以迎合更多具有特殊需要的市场购买者的偏好，提高市场忠诚度和市场占有率。例如，耐克公司在开拓出擅长不同运动项目的消费者这样一种特殊的市场后，继续为特种鞋开发出不同的款式和品牌，如耐克充气乔丹鞋、耐克哈罗克鞋以扩大市场占有率。
3.保护补缺市场
市场补缺者还要注意竞争者的动向，如果有新的竞争者闻声而至，仿制企业产品，争夺市场阵地，市场补缺者必须及时采取相应对策，未雨绸缪，防患于未然，全力以赴保住在特定市场的领先地位。
企业在密切注意竞争者的同时不应忽视对顾客的关注，不能单纯强调竞争者为中心而损害更为重要的以顾客为中心。在现代市场中，企业营销战略的制定既要注意竞争者，也要注意顾客，实现顾客导向与竞争导向的平衡。此外，为了谋求长期发展，企业不仅需要制定和运用竞争战略，而且有必要考虑合作，有时甚至与竞争对手进行合作。
案例分析与讨论
案例一：本田的防御战
20世纪50年代初，日本摩托车行业有50多家企业群雄并立。当时，摩托车市场每年以40%的势头增长。60年代，本田公司灵活地运用先发制人的手段取得在摩托车行业的霸主地位，产品占领了世界主要国家的摩托车市场。当看到摩托车的需求量趋于饱和时，本田公司迅速转向汽车生产，实行多角化经营。到1975年，汽车部门的收益已经超过摩托车，整个70年代，本田的收益扶摇直上，财务状况非常之好。
雅马哈的进攻
趁本田分心于汽车事业之机，新的摩托车厂家雅马哈开始扩大生产数额。本田公司的国内市场份额在20世纪60年代期间创65%的最高纪录之后，开始走下坡路，1981年甚至降到了40%。与此相反，雅马哈的比重在60年代中期尚不足10%，可是到1981年，却增加到35%左右，即把本田失去的份额全部占为己有了。就日本国内市场而言，雅马哈已经逼近了本田。本田后来在国内的摩托车市场占有率又进一步落到38%，而雅马哈则达到37%，两者仅差1%。往前再走一步，雅马哈将超过本田，夺取日本市场的霸主地位，进而成为世界最大的摩托车企业。雅马哈的首脑们洋洋得意地宣称：超过本田的时刻已经来到，决不能让到手的机会丧失。这时，本田为了在汽车部门打下基础，从摩托车部门抽出了相当一部分资金，一时间，摩托车部门的力量就显得比较薄弱，这正好给雅马哈以可乘之机。雅马哈的首领在70年代末到80年代初，公开露出拿下本田的意图，雅马哈经理小池在1981年曾大言不惭地说：本田正在拼命推销汽车，有经验的摩托车推销员几乎都集中在汽车部门，我们可以在摩托车上与它决一雌雄。只要有生产能力，我就可以击败本田。
这个时期雅马哈的经济效益超过了本田。在60年代末，双方的税前利润率都是7%～10%，80年代初则都是3%左右。本田由于缺少经验，在汽车的研究开发上进行了大量投资，因而降低了利润率。1970年，研究开发经费占销售额的2%。1983年，则上升到5%，而同期雅马哈的研究开发费用仅为销售额的1%左右。
雅马哈志在必得，把他们拥有的一切资源都投入到摩托车及相关的产品上。品种日趋齐全，生产能力不断提高，进一步缩小了与本田的差距。70年代初，雅马哈的品种是18种，大致为本田35种的一半。1981年，雅马哈是60种，本田是60种，大体相当。雅马哈连续不断推出18种新车型，超过了只有17种车型的本田。
1981年8月，雅马哈宣布开始建设年生产能力为100万辆的新摩托车工厂。这个新工厂一旦建成，雅马哈的总生产能力将达到400万辆，超过本田20万辆左右。假如雅马哈的新工厂所制造的摩托车，在日本可以全部销出的话，那么，雅马哈在国内的市场占有率就接近60%。因此，1982年小池经理发出这样的檄文：本田和敝公司之间决定性的差距，在于我们强大的供给能力。我们既然是摩托车的专业厂家，当然不会老是屈居第二。一年内，我们将要成为国内最大的厂家，两年内，我们要称雄世界！
雅马哈的首领相信他们能在摩托车市场上占据首位。雅马哈除摩托车外，没有擅长的领域，所以一心一意在摩托车上努力拼命投资。由于雅马哈靠自有资金无法实现庞大的投资计划，结果欠下银行大量的贷款。
在经济效益方面，雅马哈和本田差不多。但是，从负债比率来看，雅马哈集团是3：1，而本田要好得多，仅1：1；从品种和生产台数方面来看，雅马哈和本田的差距，实际上已经不存在了。1982年6月，雅马哈宣布1981年的会计年度销售总额和利润创历史最高，而本田则在美国建设大规模的汽车工厂，步步深入汽车业。
本田的反击
面对雅马哈的挑战和扩张，本田当然不会沉默。一进入1978年，本田的反击就开始了。本田的河岛经理宣言：在我当经理期间，决不允许首席宝座拱手让人。
1979年，河岛经理公开承认过去疏忽了摩托车。从60年代末到现在，我们热衷于四轮车的开发，在摩托车部门被竞争对手逼近是不得已的。1982年1月在雅马哈股东大会上，小池经理的发言传来，河岛更是怒不可遏：雅马哈吵醒了狮子不算，还狂吠不停，击垮雅马哈！
本田的反击并非等闲，在宣言发布后的一年半时间里，本田的生产份额，从40%猛增到47%，而雅马哈却从35%降到27%。国内市场份额，本田从38%上升到43%，雅马哈则从35%降到23%。本田的战术如同教科书所写的那样，主要措施是大幅度降价，加强广告宣传和增加委托销售的商品库存，并在此基础上，采用了新战术，即扩充产品品种。在竞争最激烈的时候，连最畅销品种也降价3成，以迎合交战的需要。1982年夏天，50CC级的微型摩托车甚至卖得比10档变速自行车还便宜，在激烈的价格竞争的最高潮时期，本田仍能以低于雅马哈一成的价格批发给零售商。
本田在报复战上使用的新战术是品种的扩充。在一年半的时间里，本田推出的新型摩托车达81种，而雅马哈推出的新品种不过34种。截止20世纪70年代末，两家进入市场的车型各为60种左右。而一年半的时间里，本田推出81种，这个数字实在令人吃惊。本田在开发新品种的同时，大量停止旧产品型号的生产，把他们创新的81个品种和淘汰的旧型号32种加在一起，共变动了产品目录中的113个品种。而雅马哈只淘汰了3个品种，新推出34种，合在一起，全部产品目录仅变了37个。本田给消费者留下了焕然一新的印象；相反，雅马哈则相形见绌。
本田更新产品和降价攻势，给雅马哈以沉重的打击。本田的新型产品无论从性能方面还是在外观方面，都大受消费者欢迎，本田产品十分畅销。零售商也积极地配合，促进本田产品的销售。本田以牺牲旧型号的销售额为代价，并通过新产品开发提高了销售额。新产品的不断推出，意味着产品的寿命周期已缩短，与此相应，市场现有型号产品的需求量则会急剧减少。产品的这种短命化，对于市场现在占优势的一方来说，确实是件好事。但是，对相对落后的企业来说正好相反，一方面，必需加强投资，以加快新产品开发进程；另一方面，又必须大幅度地降价，以处理堆积如山的库存老产品。然而，由于资金上的障碍，这些企业很难做到这样。
雅马哈的败北
本田的反击，使雅马哈的销售额下降了50%以上，蒙受了巨大的损失。据统计，1983年初，雅马哈的库存量达到了摩托车行业总库存量的一半左右。根据当时雅马哈的销售量推测，该公司的库存数相当于整整一年的销售量。处理库存的唯一办法是向零售商提供推销费，并大幅度降价，但雅马哈连这点力量也没有了，被逼得走投无路，最后竟一本正经地研究如何化库存为废铁的计划。雅马哈及其子公司的财政马上陷入困境。1981年的负债和自有资金的比例是3：1，但到1983年则恶化为7：1；而此时，本田依然靠汽车的连续成功，使财务体制变得非常健全。在本田开始猛烈反攻的一年半后，1983年1月，雅马哈的小池经理认输了，本田的攻势，我们实在无法招架……希望雅马哈和本田的战争能够结束……守住雅马哈应有的地位（仅次于本田居第二位）。1983年4月14日，雅马哈宣布下半年的财政年度的损失额累计为40亿日元，红利削减了80%，下一年将有可能陷入无红利的窘境。因而决定削减产量18%，即仅为180万辆。接着，又进一步制订了在两年内裁减700名职工的减员计划。对雅马哈集团的发展曾经作出重大贡献的川上会长承认自己的失策：我们采取的是自取灭亡的行动，这是我的过错。小池经理被撤换，代之以江口经理为首的经营体制。1983年5月28日，雅马哈制订了应急计划，摩托车的产量又一步削减到150万辆，以求在2～3年内，通过减产逐步减少零售商的库存。裁员规模也进一步扩大，又有2000人被解雇，被解雇的职工已占全部职工人数的20%。原制订的新事业计划在两年内全部冻结。即使有了这样大型的重建计划，也未能阻止雅马哈的衰落。1983年5月30日，雅马哈的销售额又下跌30%；同年8月6日，雅马哈估计1983年的赤字总额可能达到200亿日元；这个金额远远超过了1981年会计年度创下的历史最高利润额。因而，同年10月又制订了减产计划，年产降为138万辆。然而，本田丝毫也不放松追击，他们进一步增加品种，对雅马哈施加压力。从1983年12月底至翌年9月，本田又更新了39种旧型号，推出39个新品种。这样，本田在日本市场发售的摩托车品种共达110个，而在雅马哈的106个品种中，只有23个新产品。尤其在主导产品50CC级上，本田已有18个品种更新换代，而雅马哈竭尽全力只搞了6种。
为了避免破产，雅马哈开始拍卖资产。从1983年4月到1984年4月的1年时间里，雅马哈出卖了相当于160亿日元的土地，建筑物和设备。职工的平均工资从2.3亿日元减到2.1亿日元，奖金则根本不发。雅马哈的经理对日刊工业新闻社的采访，做了这样的回答：现在摩托车市场出现的过度竞争，说起来，责任在敝公司。因此，敝公司首先应清楚地看到自己现在的处境，建立与同业中其他公司协调的体制……当然，今后并不是没有竞争……我的意思是，必须在相互承认，明确雅马哈和其他企业相对关系的基础上，展开竞争。
资料来源：傅浙铭、刘莉：《企业管理战略》，广州，广东经济出版社，1999.
问题：
1.市场领导者营销策略对企业有何利弊？
2.本田是怎样采取市场防御战并取得胜利的？
案例二：嘉陵会被打败吗
一向被誉为“中国摩托工业排头兵”的嘉陵集团，1996年的日子并不好过。其产量虽然从110万辆增加到113万辆，产值也比上年有将近3%的增幅，但企业销售收入和实现利税却比上年有所下降，这是在其十多年“排行第一”的辉煌历史中从来没有过的。
为什么会出现这种情况呢？用嘉陵总裁的话说就是“买方市场，企业太多，产品太多，供大于求”。
1996年，全国纳入各部门统计报表的摩托车企业有115家，没有纳入统计的至少300多家。1996年全国摩托车的产量是900万辆，而当年市场销量是800万辆。这就是1996年嘉陵集团面临的市场环境。
面对迅猛而来的买方市场，面对空前激烈的市场竞争，嘉陵曾经痛苦、抱怨，但更多的是冷静分析自己所处的竞争环境，制定自己的竞争战略，努力靠自己的实力打败竞争对手。
嘉陵的竞争对策是：
1.加强新品开发——主导产品从坐式、跨式两种，发展到踏板式和太子式等四种。
2.加强市场开发——除了增设网点，充实销售队伍外，产品进一步向国外拓展，扩大国际市场。
3.加强成本核算——企业内部实行市场化管理，工序之间实行成本核算，将产品成本降至最低。
4.加强内部管理——职工一律实行招聘，能进能出；干部升迁与实绩挂钩，能上能下。层层明确责任，切实加强管理。
除了上述对策，嘉陵还有着多年打下的坚实基础。目前，嘉陵仍保留着市场占有率等几项“全国第一”。不久前，一座投资5亿元的全国最大、最先进的摩托车发动机车间已经投产。至此，嘉陵已经形成年产200万辆摩托的生产能力，而每年5000万元的新品开发投入，更给嘉陵增添了充足的后劲。
嘉陵会被打败吗？嘉陵总裁自信地说“不，当然不！”
问题：
嘉陵集团所制定的竞争对策是否得当？为什么？
本章小结
本章着重论述了市场竞争战略、市场竞争者分析，确定竞争对象与战略原则，市场领导者战略、市场挑战者战略、市场追随者与市场补缺者战略。
市场领导者要保持第一位的优势，必须从扩大总需求、保护现有市场份额、扩大市场份额入手。扩大总需求的途径指开发产品的新用户、寻找产品的新用途和增加使用量等。在扩大市场份额的战略制定过程中，应当考虑经营成本，营销组合和国家的反垄断法、反不正当竞争法等因素。
市场挑战者在制定挑战战略的过程中要注意确定战略目标与竞争对手，选择挑战战略。一般而言，市场挑战者的目标是增加自己的市场份额和利润，减少对手的市场份额。战略目标与所要进攻的竞争对手直接相关。选择的进攻对象有：市场领导者；规模相同但经营不佳、资金不足的公司；规模较小、经营不善、资金缺乏的公司。市场挑战者可选择的挑战战略有：正面进攻、侧翼进攻、包抄进攻、迂回进攻和游击进攻。
市场追随者采用追随战略可让市场领导者和挑战者承担新产品开发、信息收集和市场开发所需的大量经费，减少自己的支出和风险，并避免向市场领导者挑战可能带来的重大损失。追随战略有紧密跟随、距离跟随和选择跟随三类。
思考题
1.什么是市场竞争战略？市场竞争五力模型在经济生活中有何现实意义？
2.确定企业业务范围的导向有几种？不同导向如何识别竞争者，分别适用于何种条件？
3.试述市场领导者可采用的防御战略。
4.试述市场挑战者可采用的进攻战略。
5.市场追随者可分为哪些类型？
6.理想的补缺市场具备哪些特征？
