要激励员工，必须加工资吗？怎样激励员工最有效？如何加强领导和员工的感情纽带？客户一定是上帝吗？如何用最少的钱获得最大的客户满意度？这样的问题与企业的日常运营方式息息相关。虚胖和冗杂的运营系统削弱了企业的竞争力。同时，由成本向价值转化的转化率过低，可能是由于企业过长过杂的价值链所致。因此，要解决这一部分的成本控制难题，企业必须分别重视与日常经营活动相关的人群——员工、领导阶层、客户，以及挑出潜藏在日常运营中的价值链，进而分门别类地进行管理和控制。
日常开支环节特别容易形成企业成本控制的薄弱点；而价值链分析则有助于企业识别出日常经营过程中供产销的成本冗余。对于企业来说，不论是职工管理和机构设置过于臃肿，还是创造价值能力过于单薄，都是必须关注的关键成本控制问题。
高招七：不加工资提效率，就是降成本
对于机构过于臃肿的问题，相信很多企业家都已经有所耳闻。冗员早就是很多老板关注的问题了。人力资源的专家建议精明的老板们不要聘请那么多的员工、付那么高的工资。如何判断企业的员工拿的工资太高了？请看他的工作绩效。人力资源专家的调查发现，普遍来说，员工工资是该名员工创造的工作绩效的五分之一。在这里，有人会问，多拿工资，员工是不是就更努力地干活？相关的研究可以很肯定表明：不一定。早在20世纪，就已经有众多管理学的研究者对工作绩效和员工工资的关系做过研究。大量的研究都证明，工资和绩效之间的关系并非是正比。事实上，二者的关系非常复杂，这种关系可能有包括多种的中介因素，通过这些因素进行传导之后，增加工资才会增加绩效。因此，工资只是激励员工的众多方式之一，如果只是单纯的增加人工工资，不一定会增加员工的“甘愿”的工作时间。退一步说，即使员工增加工作时间，也不一定就增加了工作绩效。
因此，可以用一句话概括：别费心思给员工长那么高的工资了，员工可不一定领情。亨利福特悬赏2.5万美元，奖励给任何一个可以减少一个螺丝钉的员工。所谓重赏之下必有勇夫的道理，也就是说要不就不付钱，要不就付到够为止！员工最讨厌的就是那种想大幅提升绩效又表现得十分吝啬的老板，如果亨利郾福特把那2.5万美元的悬赏金改成0.1美元，不仅不会鼓励员工钻研技术甚至流传为管理学界的佳话，反而这种宣传可能被认为不值一提甚至被员工所鄙视和诟病。
为了说明员工工资和企业绩效的非相关性，请你看下面这个例子：
说到行业成本控制先锋——美国西南航空公司，它的平均工资福利4.3万美元，相比同业竞争对手德尔塔公司的5.8万美元，以及行业平均4.5万美元，从这个角度看，该公司员工的薪酬是相对比较低的。但是在如此抠门的薪酬制度下，该公司却拥有极低的员工外流率，这实在令人称奇。
仔细研究该公司的文化氛围，研究者才发现，该公司的工作环境比较舒适，员工的满意度很高。美国西南航空公司的首席执行官赫布·凯莱常被员工称为“赫布大叔”。鼓励公司形成一个愉快的工作氛围。在节日期间，他总是鼓励员工彩排小闹剧，在机舱里表演节目，不仅使乘客们感到节日的气氛，又让员工在一种轻松快乐的环境下工作。因此，该公司的雇员流动率仅为7%，是行业最低水平。
通过美国西南航空公司的案例，你得到了什么信息？如果你想给公司减减肥，缩减点成本支出，完全可以在人工工资上动脑筋。
减工资，但不一定意味着减“福利”。上文说到20世纪的管理学家已经做好了研究，他们的研究成果完全可以作为企业增加管理水平的指南。这些研究成果主要涉及员工的激励问题。好比美国西南航空公司的案例：公司的成本支出很少——平均工资低，但是员工的满意度却很高，那是因为在工作时感受到的舒适度已经弥补甚至远远超过了低工资带来的不满意。事实上，在案例中，对于员工来说，工作和休息已经基本等同，员工很享受上班的时刻。因此，在低工资水平下仍旧可以达到很高的工作绩效——公司的利润稳步增长。因此，我们可以发现，员工的“福利”由多种因素组成。要解释这个问题，这就涉及马斯洛的需求定理了。
下面介绍一下马斯洛定理。马斯洛需求层次理论是解释人格的重要理论，也是解释动机的重要理论。其提出个体成长的内在动力是动机。而动机是由多种不同层次与性质的需求所组成的，而各种需求间有高低层次与顺序之分，每个层次的需求与满足的程度，将决定个体的人格发展境界。需求层次理论将人的需求划分为五个层次，由低到高，并分别提出激励措施，其理论的一个基本假设就是“人是一种追求完全需求的动物”。
举个例子简单地说，企业有这样三个员工：小张刚从大学毕业，家境不太好；大刘年过三旬，却还依旧单身；老王已经年近退休，是公司元老。作为老板的你，如果要激励以上这三个人，你该采用什么办法？涨工资有用吗？答案当然是否定的。你最需要做的事是体察民情：你的员工最需要什么？对于急需攒钱的小张来说，提高工资无疑是比较好的选择。其次，大刘的单身情况则不是涨工资所能解决的，你不妨试试采用这种方式。在安排公司聚会的时候，你当着大刘的面，对着在场未婚的女青年们说：“大刘是我们公司的可塑之才，将来一定有很好的发展前途。而且小伙子又很细心善良，特别会照顾人。”相信我，这样一来可能比给大刘长一倍的工资还有效。最后，对于即将退休的老王来说，子女基本已经工作，现在自己的任务也就是等待退休含饴弄孙而已，而公司的薪水都已经基本是浮云了。请问处于这个阶段的老员工最需要的是什么？被尊重的感觉。如果你在公司有什么重大决策的时候，也不妨问问老员工的意见，一来老员工的经验丰富，他们可以提出很多有用的意见，二来他们也希望受到公司的尊重。
以上的案例就是马斯洛定理的简单应用。通过这个定理的运用，我们可以很明显地看出，不花钱也一样可以使员工满意，那么企业为什么要花钱呢？
加班工资是很容易弄巧成拙的，不当的加班会让员工养成拖沓和低效率的恶习，不利于企业的整体发展。
另外，要培养员工的忠诚度和上进心，惩罚机制是一种很好的控制方式。裁掉无能或者不负责任的员工是一种惩戒机制。
请看以下这个案例，你可以从中找到答案：
有一天，员工提姆来到老板办公室，偷偷告诉老板，说前几天看到技术研发部的杰克偷偷拿走公司的图纸，转手卖给公司的竞争对手。杰克盗窃的资产虽然金额不大，但是却泄露了商业机密，影响比较恶劣。老板是个犹太人，他精明地转了转眼睛，笑着说好了我知道了，然后让提姆回去了。在回去的路上，提姆想着大概老板会很快裁掉杰克。可是，第二天，在例行会议上，老板不仅没有解雇杰克，反而笑眯眯地拍着杰克的肩膀，对杰克的工作业绩大加赞扬，并且将杰克从普通研发人员升级为该研发小组的组长，薪水也是跳了三级。当天晚上杰克十分开心，甚至邀请该部门的人员一起聚会吃饭。虽然提姆也参加了派对，但是自己在心里却非常纳闷，他不明白为什么老板对盗窃企业机密、吃里爬外的背叛者不仅不恨之入骨进而严厉惩戒，反而默不作声甚至大加褒奖。
第三天的例行会议刚刚开始，老板就冷若冰霜地宣布了杰克偷窃公司重要商业机密的事情，并且当场将杰克解雇。会后，提姆私下找了个机会去见老板。他问老板：与其要大费周折地先给他升职涨工资，再将他解雇，为何不直接在第二天立即将杰克解雇。老板耐人寻味地笑了笑，说：“杰克是一名基层技术人员，他的职位很低，工资也很少。如果立即解雇了杰克，他顶多觉得自己不再挣着低工资做底层的工作了，即使被解雇也满不在乎。但是，当我让他升职做了组长，并且给他三倍的工资，让他觉得如果自己失去了这个工作，就比之前失去了更多。所以在第三天，当我解雇他的时候，他觉得自己失去的是一个中层管理者的职位和一份优厚的工资待遇。你看，虽然在我看来，这两种方式同样是使他失去了这份工作，但是我选择的方式让他的挫败感大大提升，这不就是对他最大的惩罚了吗？”
我们可以很明显地看出，这个犹太老板采取了一种十分巧妙的方式，就使得员工的态度发生显著变化，这也是一种管理技巧。
关键小语
人是一种追求完全需求的高级动物，适当的激励才能创造最大的价值。
高招八：领导多“走动”，传令成本砍下去
老板，就要对自己狠一点。作为领导的高级管理者，首当其冲就不能浪费。相信很多成功的名人已经成为众多企业家趋之若鹜竞相效仿的偶像了，企业的高级管理者完全可以学着比尔·盖茨穿普通的休闲装上下班，那么企业的普通员工也不好意思在领导面前穿名牌西服了。不需要名牌西服，无疑也使员工的生活成本降低，无形中又为企业节省了一笔潜在的开支。
前面说到企业发的工资应该是员工创造利润的五分之一，就是这个道理的充分体现。但是前提是，企业的员工很满意这份工作，这就需要作为高级管理者的领导们（包括大多数的中层管理者）率先垂范、以身作则、以德服人了。自己很浪费，怎么能要求下属很节约？自己很怠工，怎么能要求员工很努力？
所以，让领导们多走动走动，提高活动量，对于某些成本冗杂的“肥胖”公司来说是“减肥”的必经之路。
锯掉椅背，提高开会的效率；多走走，深入基层和员工们打成一片。
麦当劳的董事长雷·克罗克发明了“走动管理”。他讨厌整天陷在软皮椅子里听着令人昏昏欲睡的长篇大论，于是他大胆地提出要求：把所有中层以上的领导的椅背锯掉。他的要求就是：中高层的管理者们应该至少有一半以上的时间要走出办公室，在实际中了解员工的工作状况，并为他们加油打气。
事实上，这种走动管理已经成为一种新型的管理方式，通过深入基层了解情况，可以迅速知晓变化多端的市场。同时，信息在传播过程中会随着传播管道的缩短而减少误差。不论是有意还是无意，信息在传递过程中会发生减损、遗漏甚至歪曲。究其原因，首先可能是不同人的理解存在偏差，其次是“报喜不报忧”现象。因此，走动管理可以使得领导层更加贴近市场和生产，准确把握市场变化和技术变革，有效减少由于信息传播失真而导致的错误决策。
同时，走动管理也是情感维系的一个重要手段。通过频繁的上下级交流，使得员工随时感受到领导层的关注和认可。这也就达到了员工关系管理的目的：不费加工资的成本，就能够促进员工的满意程度。
走动管理并不是闲逛管理。事实上，一个成功的走动管理需要这四个原则的约束：“多看”“多听”“多问”“多想”。
在“走动”中，高级管理者需要了解一下三个问题：
1.走动中需要观察什么
首先，与员工沟通，接受员工的意见。当领导与员工疏离时，最重要的问题出现了：如何坚持“疑人不用、用人不疑”。“走动管理”就是消除“疑虑”的最佳手段。在管理者和员工的隔阂中，“疑虑”是罪魁祸首。沟通和了解，有助于消除疑虑、建立管理和被管理的情感纽带。
其次，规章制度是否按要求遵守，生产环境是否符合规范。每期的书面遵守报告并不完全可靠。要知道员工是否正在遵守制定的规章制度，管理者自己下去看看是最快最好的选择。作为规范的制定者，管理层第一手获取的回馈数据比经过层层传达的实施结论报告更加有含金量。
最后，工作的质量是否得到保障。对于成本控制来说，工作质量就是保证低成本完成高质量工作的首要要求。领导层的走动管理可以及时发现生产服务环节的质量瑕疵和隐患，也可以立即发现通过制度控制层面难以发现的各种形式的浪费。
2.往哪里“走”
在走动管理中，应当注重“点”与“面”的结合。所谓“点”，就是管理重点、利润重点、成本重点。从成本控制角度来说，管理重点就是自己的职责范围内应当关注的重大问题，比如生产部门经理应当在车间多“走动”，销售部经理应该较多地在营销现场“走动”；利润重点在于企业创造利润的主要环节，例如主打产品及服务的生产和销售过程；成本重点容易形成浪费的管理薄弱点，例如办公室开支和职工福利费用的管理等。
3.“走”完了收获了什么
想要得到走动管理的有效成果，对于实施走动的管理层的考核机制是必不可少的。在贯彻走动管理的同时，相应的考核机制也必须随之落实到管理者的肩上。一方面，考核机制防止“走动管理”流于形式，有助于使得走动时观察到的问题及时形成书面意见，并且得到解决和回馈。另一方面，将“走动考核机制”公开，给员工们一种“时刻被关注”的感觉。走动管理将“监视”转化为“关注”，不仅有利于监督员工完成工作的效率，也顾及到了员工的需求，收集来自第一线的员工回馈。
大部分的“走动管理”考核规范都套用了一种报告模式。要求走动的管理层填写走动管理报告书，并且编制“走动打卡”，一式两份，一份交给走动现场的员工填写并且保存，另一份自己留底。同时，在固定时间内在管理层内部举行定期汇报分析和总结评议，及时将走动中发现的问题提上管理议程。
虽然走动管理起源于西方，在实施层面上更加贴近中国的传统文化要求：身先士卒、体恤下属。许多企业管理学者的研究发现，企业的管理更需要针对人性的管理方式。由于我国的企业集体意识比较浓厚，大部分员工不太注重发展个性化和独立积极的工作心态，因此更加需要具有领导作用的管理层进行指导和带领，“干群”关系的维系和呵护十分重要。
当然，走动管理是最容易实施的管理方法：最容易以低成本达到管理高效果，也最容易由于“被走动”而流于形式。但是，毕竟走动管理是降低传令成本、实施成本也不高的最佳选择，值得企业的管理层放手一试。
关键小语
魔鬼都藏在细节里，亲自透过发现缺点改正问题才能降低成本。
高招九：区别管理客户
信用水平低的客户、产品质量低的供货商，都是有害企业的身心健康的。对于某些企业来说，价格很高的销售订单和价格低的采购订单很可能是一个“甜蜜的陷阱”。因为价格高的销售订单可能来自于一个不守信用的客户，报价低的供货商可能是以削减产品质量为前提降低价格的。得到了这些订单，销售人员和采购人员都很高兴，因为这是他们的业绩，并且公司“貌似”减少了成本。但是当销售订单的欠款收不回来，财务部门却受到苛责。采用低价格的原材料生产，生产环节废品率陡增，产成品的质量降低，进而导致顾客诉讼或者公司声誉受损，此时生产部门却变成了始作俑者。这种“陷阱”既直接损害了企业的利益——直接地浪费了企业的资源，又间接促成不公平绩效评价体系——间接地损害了企业员工的工作热情。
因此，对于以销售为关键的企业来说，客户的质量就是成本控制的重点，在此需要特别提到“客户关系管理”这个概念。
客户关系管理——客户不总是对的：在企业的利润表里，客户显得十分重要，他主要构成了企业的营业收入、营业利润和净利润。但是即使如此，很多企业实质上并不了解自己的客户。企业家们在浏览自己的顾客名单的时候，有时候根本没有想到过究竟是具体什么样的顾客、他们又带来具体多少的收入和利润。企业家们往往只是泛泛的了解：“哦，这个月的收入增加了，可能是客户又增加了吧。”
实际上，客户是需要分类的。不同的客户带来的收入是截然不同的。市场营销学中口耳相传的20/80原则，阐述的就是：20%的顾客群体，为企业带来80%的收入；剩下80%的顾客可能只能带来20%的收入。所以，在成本管理的观点看来，关键的内容就是紧紧抓住那20%的客户，创造80%的利润，也就是把钱都花在刀刃上。
同时，从另一个角度分析，顾客的价值被区分为高价值、中等价值、低价值和负价值。从名字上就可以知道这四种类别的顾客为企业带来的价值是依次递减的——到了最后，拥有这样的顾客甚至可能降低企业的利润。这就是客户关系管理的分级管理理念：对待不同的客户用不同的策略。
成本管理就是要求对这些客户区别对待：对于高中价值顾客，企业应该尽力培养发掘并且努力保持；对于低价值顾客，提升价值是关键；对于负值客户，应该努力将其转变或者抛弃。
比如：在银行信用卡部门或者贷款部门工作过的一些人应该知道，学生和低收入者的贷款信用等级不会很高，因为这些群体具有比较高的违约风险，也就是很可能还不起钱。所以，有些银行就唯恐避之而不及，但是，加拿大皇家银行则采取另外的措施转变这些低价值的顾客。比如，针对医学院或牙科学校在读学生以及实习医师，皇家银行开发了特殊的金融产品。因为这些医学院学生和目前收入较低的实习医生虽然目前的经济状况可能令人担忧，但是在可预见的未来却很有可能成为优质客户。因此，加拿大皇家银行放长还贷期限，将顾客群体由劣质变为优质，获取了极大成功。
在这里，高价值的客户就是企业的健康食品，也是企业赖以生存的能量来源；而负值客户就是企业的垃圾食品，企业吃了这样的食物，不仅不会带来益处，反而有害身体健康，妨碍原本正常的生理机能运转。故而，建议就是，多吃健康食品，也就是发掘高质量的客户群体，少吃甚至不吃垃圾食品，善于对负值客户说不。
那么，如何保证企业拥有许多高质量的客户呢？企业需要长期保持健康，那就要保证对于健康食品的长期摄入。在企业日常的客户管理中，必须了解这样的道理：企业开发一个新客户，需要花费的成本是维持一个客户的五倍甚至更多。更少的成本获取更多的收入，这就是成本管理的关键。在这个需要对客户进行广泛撒网、重点培养的时代，营销部门费尽心思扩张的市场可能是得不偿失的：销售费用已经远远大于增加的客户带来的利润。因此，引申出一个营销概念——客户的终身价值。
顾客的终身价值，换句话说就是，不断巩固企业的顾客，不断挖掘客户的价值，使客户采取再次购买或者推荐购买的行为。
“再次购买”或“推荐购买”意味着什么？请你阅读这则营销学小故事：
营销人员们一天的工作归来，开始交流业绩。有一个推销员的业绩尤为突出：一天之内的业绩是普通推销员的十倍！更令人吃惊的是，这十倍的业绩竟然都来自于同一个客户。经过这名销售人员的叙述，大家才发现这个结果既在意料之外，又在情理之中。原本这个客户打算给自己的太太买一瓶治疗头痛的阿司匹林。在售出头痛药之后，推销员和他聊天时说，治疗头痛的最好方式就是去散心。然而，销售员又提到了在平静的湖面钓鱼是很惬意的事，于是，这个顾客买了一根钓鱼竿，同时，又买了钓鱼所需的必备工具和鱼饵。最后，当销售员了解到这个顾客的住处毗邻一个湖泊的时候，他劝顾客说，既然考虑可以长期在湖边散心，不如买一个小汽艇方便钓鱼。最后，这个顾客思忖了之后欣然答应购买了。从一瓶小小的阿司匹林出发，这名销售员竟然推销出去一辆汽艇！
这也就是为什么你的电话总是收到以前去过的商店的促销短信了，也解释了为什么几乎所有的商店都积极推销会员积分卡。识别出高价值的客户、保留长期客户、不断挖掘客户价值，这就是成本管理应用于客户关系的最佳实践。
关键小语
培养忠诚的客户比开发新客户赚得更多。
高招十：除掉生产链上的“寄生虫”
一个优秀的企业，通常都拥有一个具有竞争优势并创造价值的生产链条。企业就如同一个人，不论是太胖还是太瘦，都不是健康的状态。
同样的“身高”，企业却比成功的竞争者“重”了那么多，不得不说是成本控制的意识淡薄，导致占用的资源太多，却没有办法带来与占用资源数量相匹配的收入和利润。“脂肪过多”带来极大的健康隐患，这也是一般企业——尤其是进入成熟期的企业——容易发作的“富贵病”。
同样的“身高”，企业也可能比同行们的“瘦”很多，这同样存在问题。有人会说，“瘦长型”的人更健康，其实却不一定，因为体质瘦弱可能代表了人体的吸收消化功能不佳，导致资源白白浪费却没有带来收益。而作为企业，“消化功能”比较羸弱，意味着企业创造价值的能力不佳，消耗了大量的投资却未能产出适量的回报。资本运作的效率无法达到最大化，这也是成本控制需要关注的问题。
企业太胖了：可能是冗员太多，机构臃肿。许多企业在进入成熟期后，大手大脚的习惯业已养成。一个人的事找两个人办，两个人的事找一群人办，这是老企业的通病。德国的人力资源专家通过研究发现，公司业绩随着工作人数的增加并非完全成同比增长。对于员工数量，存在一个最优的拐点。在拐点之前，增加员工数量可以提升公司业绩，但是经过拐点之后，增加员工不仅不可以提升业绩，反而减损了你的收入——勾心斗角、推卸责任、搬弄是非、人浮于事，这都是老企业，尤其是国有企业的通病。
企业太瘦了：生产链条过长，流程过于烦琐，衔接的摩擦成本太多，而导致流程长，经过层层的摩擦，产品的价值已经发生贬损，无法充分流到消费者手中。与相等的收入相匹配就是流程，收入一定，占用了过多资源，不得不说是一种浪费。因此，这种羸弱和落后的生产方式导致企业在危机前不堪一击。2008年美国所造成的全球金融危机中，很多中小企业纷纷倒闭，原因大多是产品的价值增值度不高，低附加值的产品无法在缩减的消费市场上站稳脚跟。纵使企业的成本比较低，但是顾客满意度和商品质量也很低。
“身高体重比”是反映企业成本健康状况的一个重要方面。从“身高”和“体重”的相对比值，我们可以大致估算出企业目前的健康水平。同样的，企业可能过于臃肿或者瘦弱不堪，最终的结果都是投入产出比达不到企业追求的目标。但是作为老板，往往也不明白究竟是什么地方出了问题。
通过各种测量仪器，我们很方便地就可以知道自己的身高体重是不是在健康的范围内。但是，企业如何识别自己的“身高”和“体重”呢？请你看看公司的财务报表吧。这几张报表，尤其是利润表，可以比较迅速地展示出企业的全貌。通过这几张报表的分析，你完全可以在几秒钟之内解决刚才自己提出的问题。关于资产运行的效率问题，重点需要结合管理部门上报的费用开支，生产部门的产出报告（废品率），财务部门的资产运营比率，以及销售部门的销售业绩。产销相连之后，与同行业的竞争对手比较，就可以在大体上识别资产的运营效率。
有的企业的表现是这样的，仿佛成本已经压得很低了，或者换句话说，“每个环节的生产都是奔着节约去的”，但是利润就是上不去。这种情况下，你就要考虑企业是不是患上了“消化不良”症候群：生产营销链条太长，导致企业的消化吸收功能太弱。
从“白菜价”到“白菜的价”：
随着物价的上涨，CPI（消费物价指数）成为了近几年百姓最熟悉的英文缩写之一。街头巷尾的菜篮子话题大多是关于居民的基本生活必需品。从甚是火爆的“蒜（算）你狠”“豆（逗）你玩”，你应该已经领教了流通环节成本的厉害。举个例子，白菜，作为普通老百姓的食品，基本是属于生活必需品的范畴。最近，白菜生产过剩，大量堆积在田间地头任其腐烂，滞销的白菜成了当地菜农的心病。可是，某媒体记者却发现，这些在田间的白菜价格仅仅为0.27元，当这些白菜摆在消费者的面前时，却是1.5元。其中将近4倍的差价从何而来？实际上，菜农得到的收入可能仅仅是那0.27元，剩下的利润则是被中间环节赚去了。
你花1.5元购买的白菜中，至少包括下列成本：
1.白菜收购价；
2.运费（包括装卸费、司机工资、油钱、过路费；当然养车还有养路费、保险费等）；
3.运输途中的损耗（比如水分损失、菜叶挤烂等）；
4.仓储费（运过来不会立即卖掉）；
5.零售商的运费（由批发到零售的二级市场）；
6.各种销售环节费用（如摊位租金和市场管理费，运输、挑选、冷藏、保管费用，还有售货员的工资等）；
7.整个流通环节中必须的利润。
所以说，原来白菜不是一定以“白菜价”销售的，“白菜的价”可能不等于“白菜价”。还原到成本控制角度，你愿意让这些中间链条把企业的成本从本来的“白菜价”变成“白菜的价”吗？
因此，高级管理者需要做的就是仔细梳理企业的生产链条，把不能带来增值的部分果断砍掉。增强企业的“消化功能”，让企业的“肠道”不要那么长。
其实，为了缩短“消化肠道”，已经有相当成熟的理论支持了。其中一个最有影响力的管理学概念就是供应链。
关于供应链，你只要对这个概念有个感性认识即可：供应链在某种程度下其实就是企业的产品所经历的所有阶段，包括从市场调研开始，到接受订单、选择供货商、购买原材料、生产产品、运输商品，到最后的收回货款。其中涉及的单位就是一整套流程中的所有部门。供应链管理的理念就应运而生了：对整个流程进行整合，以整条供应链上的总成本最小化为目标，将所有单位集合起来，面向客户，最终实现客户的价值最大化。
这样的管理理念有什么好处？直观上说，将企业流程化为一条供应链，无疑平滑了整个企业的流程，减少了部门之间的摩擦。
生产部门来自广东；销售部门来自上海；设计部门来自北京——而作为老板的你需要把他们都集合到成都。作为老板的你回忆一下，这样的场景是不是很熟悉：
在每次的管理层会议上，生产经理总是向你抱怨原材料的质量太低了或者根本不符合生产规格，导致废品率居高不下，但是进货部门却说该材料的供货商给我们企业的价格是最低的。或者设计部门把设计图纸拿到生产部门去之后，生产部的员工却发现该种工艺既费时又费力，根本没有可取之处，所以在你面前大吐苦水。
针对这样的争端，供应链管理就是最好的解决之道，平滑整合企业的经营步骤，以达到各部门的配合默契。摩擦成本也是成本管理需要缩减的对象之一。
故而，针对上文的部门经理开会时的争执，可以考虑以下解决方式：公司在收到客户订单的时候，就应该把原材料的规格解析出来，立即交给采购部门，要求采购部按要求选择供货商。同时，研发部门在设计该种产品的时候，要参考生产工人的意见，以避免设计人员天马行空、生产师傅怨声载道的情况。
再来看一则激励人心的成功案例：
戴尔就是供应链管理的一个成功典范。戴尔计算机使用的是直销的经营模式，平滑一切流程，最大限度地避免了摩擦。根据美国一家市场研究公司科技商业研究（TBR）分析师葛雷指出：“戴尔的创新在于它改良生产流程的能力。”戴尔对于节约成本的拿捏，可以落实到只有10美分的事情上，还有怎样减少螺丝的使用量这样细微的事情。一言以蔽之，戴尔计算机把整个个人产业变得不怎么像硅谷，反倒是比较像底特律（美国的汽车工业城）。流程化管理方式使得戴尔取得了巨大的成功，以至于戴尔根本不用在其他方面绞尽脑汁了，甚至连技术研发都采用外包——我国台湾的广达就是负责戴尔计算机研发的企业。戴尔要做的就是把不同的原件组装起来送到消费者手上。
总之，供应链管理的关键就是把企业的顾客需求反应在企业经营的源头，所有的部门面对的都是同样的客户。这样的话，企业更加满足顾客的需要，不合格产品的数量减少，浪费在质量维护上的成本显著降低；同时，部门与部门之间的衔接更加紧密，合作关系更加融洽，减少了部门之间的摩擦成本。
关键小语
减少销售环节是增加利润的好方法。
高招十一：不花钱也可以讨好客户
现代的经济背景下，企业单纯地依靠价格竞争难以为继。只有提高产品附加值，以此增加企业在消费者眼中的“分量”，企业才能获得更高质量的利润。
从另一个角度讲，如果能够在“不花钱”的基础上提高产品的受欢迎程度，就是在某种意义上的“降低成本”。
作为企业，善于增加自己产品在顾客心中的价值。要做到这一点，有时靠的并不是金钱的投入。完美的产品设计和贴心的售后服务都会显著增加顾客对我们企业的好感。沃尔玛要求自己的员工，在面对顾客时笑必露齿，甚至还制订了一套标准：“微笑时请露出八颗牙齿。”因为根据研究，露出八颗牙齿的微笑是最有亲和力的。
瑞典著名家具厂商宜家（IKEA）以低廉的价格和时尚的设计著称，在许多年轻人心中有很高的市场地位。宜家采用低价策略，同时其产品又极具设计感和创造力。宜家认准了自己的市场是广大年轻消费者，而该客户群体偏好低价格的产品，同时又追求充分体现个性的设计感。经过研究表明，年轻顾客更喜欢亲自组装家具，因为这不仅是体验自己动手乐趣的好机会，又可以充分满足他们独一无二的个性需求。同时，对于厂商来说，减少组装费用也是降低成本的一大途径。故而，宜家顺水推舟，将原本作为组装费用的部分“让利”于顾客，在增加产品个性的同时降低价格。另外，宜家采用超市式的营销方式，在保证顾客服务需求的前提下减少了服务人员的数量，从客户角度来说，宜家创造了一个宽松的购物环境。更可贵的是，宜家了解到，自己的顾客群体中大部分是刚结婚的年轻夫妇。在美国，这些年轻夫妇由于手头并不宽裕，可能付不起临时保姆的工资，故而在购物时通常会带着自己的孩子。因此宜家在店内安排了免费照看孩子的游戏室，以体现宜家的人性化服务，更加贴近顾客的需求，达到了较高的顾客满意度。
因此，不论是讨好顾客还是强化产品的认可程度，都可以在满足低成本的前提下顺利完成。其实，讨好顾客的最佳方式就是用心。羸弱的企业是没法在激烈的市场竞争中生存下来的，要让企业变得强壮起来，而高质量的、顾客认可的产品和服务就是企业在客户心中十足的分量。
在细节处考虑到顾客的需求，默默地给予客户关怀，这都是显著提升客户好感度和忠诚度的有力武器，而且更重要的是——不一定需要花很多钱。因此，把你的产品变得便宜又好用，这就是你的企业的下一个目标。
关键小语
百分之八十的获利来自百分之二十的忠诚顾客；价廉物美可以兼得。
