艾柯卡从福特公司的经验教训中指出，领导的缺陷最主要的是居高临下、独裁专制的傲慢。在许多企业中一言堂、独裁、居高临下的领导作风常常不断出现。劣质的领导有诸多毛病，但居高临下这个毛病最大，且世世代代屡犯不改。居高临下的领导方法来源于军队中上级对下级吼叫命令的原型。它表现了这样一种情形：“我在这儿是老大，尽快搞清楚这点对你有好处！”
有时，上级领导为了权威拒绝下级意见，而如果他们听了我们的意见，我们在工作中会省掉许多麻烦、误解和相互伤害，因为显而易见，上级的看法是错误的。
有人认为在领导身上不存在“私”，只有“公”，似乎公私混淆是在普通人中间产生的。其实这种看法是十分错误的，企业管理者为了巩固自己的地位，否决下属有创意的计划是常有的事，在福特公司，亨利二世就是为了避免艾柯卡再度获得像“野马之父”这样的美称而多次否决了艾柯卡提出的研发新车型的建议，结果是福特公司失去了广大的汽车市场。
因此，艾柯卡指出，如果企业管理者将自己的好恶作为工作好坏的标准之一，这种做法实在是愚蠢的，这种居高临下的做法必然会失去民心。
一个企业需要上下一心、荣辱与共的精神，艾柯卡在激发公司员工上下团结一致时采取了什么策略呢？
（1）善待下属，让他们懂得你是为他们着想的；
（2）多参与员工们的活动，了解他们的苦衷，及时与员工们沟通；
（3）给下属创造良好的工作环境，让他们知道你处处体贴他们；
（4）认同下属的表现，要向下属表示赞赏，不仅要口头肯定，还要适当加薪，让他们知道你随时在肯定他们的贡献；
（5）容忍每位员工的个性与风格，使他作为一个活生生的人存在，不要把他们管理成仅会说话的机器。
除此之外，艾柯卡还以为，面对危机，企业领导人应做到指挥自如，并以自己这种稳如泰山的姿态来稳定员工及其家属的情绪。那么什么叫做指挥自如呢？
艾柯卡指出，“自”——顺其自然，应用自如。由此可以看出，“自”字与前边讲的“如”字是密切联系的。其不同点在于，“如”字是从宏观着眼，就战略策略而言，是力求运用威慑力量，达到利益的夺取与保全，尽可能制止和避免直接的军事冲突。而“自”字则是在两军角逐的战场上，要求指挥员把握军事斗争的客观规律，得心应手地使用兵力、运用战术。可见，前者的胜利在战场之外，后者的胜利在战场之中。
艾柯卡进一步指出，要达成企业上下的一致，还必须采取人性化管理的方法。对于企业管理者来说，企业虽以营利为目的，但光讲求营利却忽视人性就不见得能赚得了钱。而艾柯卡采取的人性化管理则很见成效。今天，艾柯卡推行的这种人性化的管理已是现代企业所重视的课题。例如瑞典的沃尔沃汽车生产线的厂房设计，就很注重“人性化设计”，如卫生间、休息室、停车位都在工作场所附近，生产线的机器符合“人体工力学”要求，管理上也尽量使员工能参与，可见，沃尔沃车能达到世界一流水平，除技术原因外，其人性化的管理相信也是成功的重要因素。
艾柯卡认为领导是权力的拥有者，凡是管理者或领导，不论其职位高低都有相应的、法定的权力。领导功能的发挥如何从某种意义上来说主要取决于权力运用艺术水平的高低。
他说，权力运用要取得比较好的效果，就必须掌握正确的权力运用的原则，这是权力运用的生成与实现的必备因素之一。为此，他总结出了权力运用的七个原则：
（1）谨慎使用权力
艾柯卡认为，管理者虽然大权在握，但一定要谨慎使用，权力宁可备而不用，也不要轻易炫耀自己的权力，更不可滥用权力。管理者在运用权力时，要做到三戒：一戒以权谋私；二戒以权徇私；三戒义气用权。
（2）遵纪守法原则
艾柯卡认为，管理者在运用权力时，一定要熟知相关法纪，强化法纪观念和法治观念。没有法纪的保证，管理者就很难正常开展领导活动。执法本是管理者的责任和一种权力，但法律和纪律面前人人平等，管理者要模范地遵纪守法，丝毫不能例外，这也是正确运用权力的必须。如果管理者置法纪于不顾，以权代法，以权代纪，那只能失去自己的尊严，失掉自己的威信，最终失去自己的领导权力。
（3）讲究实效（效用原则）
艾柯卡认为，管理者运用权力，必然会产生其应有的效用。要想取得好的效用，必须做到：
要掌握权力发挥效用的最好时机。一般来说，强制性权力发挥效能的最好时机不一定在实际行使之时，而往往是在强制性权力行使之前。因此，运用强制性权力时采取事前诱导、宣传教育或事先警告等手段，让下属知道管理者提倡什么？反对什么？什么是对的？什么是不对的？使下属形成对领导的敬畏感、崇敬感，对促进人们自觉行动和预防越轨行为作用更大，比发生问题时行使惩治权效用更好。
要善于使用影响力，千万不要炫耀权势，玩弄权术。高明的管理者，是十分善于利用影响力推动工作的，他们实权在握，宁可备而不用，而靠影响力去推动。这样会增强下级的主人翁感，减少被驱使的感觉，从而心悦诚服地按规定行事，有利于调动下级工作的积极性。
（4）对下级尽量以发问代替命令
艾柯卡认为，只会发号施令的管理者，自以为很权威，实际上并没有得到下级的认可，反而会扼杀下级的创造性和进取心。以发问的方式布置工作，以商量的口吻下达任务，往往比简单地下命令有效得多，它可以激发下级一些不寻常的创见和有价值的建议，而且能使下级在乎等友好的气氛中愉快而自愿地接受指令，并竭尽全力去完成任务。
（5）运用强制性权力要果断坚决
艾柯卡认为，在原则问题上或遇到紧急情况时，管理者使用权力必须果断坚决。下属一旦违反纪律，要不顾亲疏，不徇私情，不因人而异，坚决惩处。如果没有这种权力，就会在转瞬之间造成重大灾难或全局性的损失和失败。惩罚违犯者要把握恰当的时机。一般地讲，惩罚违犯者的最好时机是：事实真相弄清，领导激情消失，错误尚未扩大，部下记忆犹新。要“冷”处理，切忌考虑尚未成熟，不急于“热”处理，也不能一拖再拖，到头来不了了之。
（6）恰当运用奖励权
艾柯卡认为，领导干部要恰当地使用奖励权去激励下级或群众的进取心和创造精神。使下级认识到，如果能够服从管理者的意愿并作出相应的贡献，就会受到奖励。奖励要拉开档次，对做出重大贡献者应给予重奖。奖励最好采取公开的形式，还要防止随意乱奖。奖励一定要适当，该奖则奖，不该奖的一定不能奖。
（7）实事求是
艾柯卡认为，管理者是一定范围内事业发展的能手，在行使权力时，如果不实事求是或决策错误，其影响面及损失同普遍群众大不一样。如奖惩过头、表扬批评失当，会招致相反结果；再如，不顾主客观可能性提高指标、加快速度，会打击群众积极性。只有求实，才会得到被管理者的信任和拥护，权力的运用才能被客体接受，从而产生下级行动的信念，形成事业前进所需要的巨大力量。
一句话点评：给予员工一份热情，获得的是十分的报酬。
7.知错就改的员工仍是好员工
森林里有一棵树，它的果子又圆润又香气扑鼻。但据说是有毒的，大家将信将疑。
有一天，松鼠却亲眼看见猴子摘来吃了。
松鼠因此受到鼓舞。它想：“猴子是整个森林里最聪明的，它能吃，我干吗做傻瓜，留着红彤彤、香喷喷的果子不吃？”
当然，后来松鼠也摘来吃了。
不久毒性发作，松鼠被送进了医院。它发现猴子早在那儿——经多方抢救无效，已经硬邦邦、直挺挺地躺在那儿了。
松鼠临死时痛苦地说：“我为什么以为聪明人干的事，永远是正确的呢！”
人非圣贤，孰能无过？再聪明的人干的事也不可能永远正确。
在企业里，不管是领导还是员工，难免会犯错误，是领导本人也就罢了，如果是员工犯错误呢？
领导该怎么办？
企业的当权者不能因为优秀的员工一时的错误而把他解雇掉。
【事典】索尼创始人盛田昭夫的独特管理：鼓励员工去犯第一次“错误”
盛田昭夫是索尼的创始人。他管理员工有独特的一套。
他坚持认为，谁都有犯错误的时候，如果犯了错误不是去追究某一个人的责任，而是大伙同心协力找出发生错误的原因，以便共勉，那不是变坏事为好事了吗？
因此，他坚决反对因职员犯了错误而解雇他。他认为，如果犯错误者是位职员，那岂不是抹杀了他几十年来对公司做出的成绩？如果犯错误者是位新职员，那不是很有可能葬送了一位极有创造潜力的人才？谁犯错误就解雇谁的做法只能使公司蒙受更大的损失。相反，如果查明失败的原因，那么失败者将会对这一教训刻骨铭心，永世不忘，别人也可避免重蹈覆辙。基于这一认识，他常对职员们说：“只要你认为是正确的，就大胆去干。即使失败，也一定要从中学到一点什么东西，使自己绝不再犯第二次同样的错误。”
人非圣贤，孰能无过？盛田昭夫承认，自己也曾犯过许多不小的错误。例如，由他决策，公司对彩色显像管的试制开发就是一个严重的失误。它耗损了公司巨资，而后又因其技术本身的缺陷不得不草草收兵。昭夫对于自己在经营方面下达的任何决定，都乐于承担责任。吸取以往教训，公司在开发激光唱机以及8毫米摄录一体化机型之间，在规格标准方面首先取得了日本以及海外主要公司的支持与合作。
盛田昭夫认为在日本的企业中，大家对每件事都有一种连带责任，共同的使命感和利益一致化观念将每个人都联结在一起来，因此，一旦有了错误发生，不能追究某一个人的责任，人人均应该来承担它，并从中吸收教训。这是一件好事，它促使企业人员结成更紧密的团体。相反，如果查清肇事人并处以重罚，除了令全体职工不寒而栗、心灰意冷之外，又有收到什么效果呢？
自索尼公司创立以来，盛田昭夫没有一次因职员偶尔犯下过失而将其解雇。
在国家出现经济危机时，对于美国企业的做法是以大批地解雇员工来度过危机。而日本则相反，无论是松下还是盛田，他们都坚持以人为重。石油危机使石油百分之百依赖进口的日本遭到致命打击，1973年至1974年的物价上涨率高达25%以上。这时的企业并没有不负责任地解雇职工，而只是临时停止，让职工回家休息。而职工们不忍心在自己的企业危险之际却呆在家里无所作为，他们都不约而同地回到公司，或扫地或除草什么的，有的人还主动申请，不管什么脏活累活都愿意干。有的公司职员自愿不领报酬地为公司干推销工作。
他们之所以愿意这样做，是因为他们十分清楚，公司与他们自己是共命运的。
不过，在此有一点必须表明，这种与企业生死与共的情感并不是靠陈旧的家长恩情主义来维系的，而是战后形成的一种崭新的命运共同体平等主义经营方式的成果。盛田昭夫认为，企业在决定录用某个职员的时候，应十分慎重，而一旦职员受雇，企业经营者一方就有责任将经历这样或那样的风险自己承担。那么，一旦经营状况不佳，他就没理由把受雇者甩掉，让他来蒙受巨大的损失。事实上，索尼公司在增加雇员方面就显得极为慎重。一有雇员，公司均坦诚相告：公司是一个命运共同体，万一遇上困难，公司宁愿牺牲自己的利益也要全力保护他们，不过，同时也要求他们与公司共患难，有的甚至不得不经受停薪或停发奖金的考验。而不是像有的公司，生意不景气时，就削减员工。
吉田忠雄认为，如果我们散播仁慈的种子，给予别人以仁慈，仁慈会循环归还给我们。在吉田手下，没有阶级之分，高层主管是不能向下属发号施令的。下级的工作，由下级的主管自己设计。在这里，任何人都可以自由地提出意见。吉田忠雄运用他办企业的“仁慈循环”哲学，使其看起来没有等级差别，而具有“一视同仁”和“相处无间”的工作氛围。
这样的企业，不发展都是不可能的。
一句话点评：要宽容每一位犯错误的员工
8.让员工用最坏的打算迎来意外的惊喜
从前，有头驴，它毫无怨言地帮主人推磨，每天都重复着这单调的劳动，但它早已习惯了。一天，它的邻居小马跑来告诉它，主人已经买回一台小钢磨，今后就不再用驴推磨了。
驴儿听到这个消息，反而心事重重。小马便问：“驴兄，你马上就要从这枯燥的日子中解脱出来，为什么还叹气呢？”
驴儿说：“有了钢磨就不用我再推磨了，那我又去干什么呢？主人该不会杀了我吧？”小马为它高兴地说：“你从此帮主人搞运输，也可以出去见见外面的世界。”
驴儿连连摇头说：“那样每走一步都会碰到新情况、新问题，多可怕呀！我还是乐意蒙着眼睛走老路，虽然辛苦一些，可那是多么稳妥啊！”小马说：“难怪别人叫你蠢驴。”
驴儿确实有点蠢，它只知道一成不变，没有创新和发展的目光，但同时它的话也不无道理，作为驴你都不能去推磨，假若主人也不要运输，那主人养驴就没有必要，有可能真把驴给杀了。当然主人最终也不一定要非杀驴不可，也许让驴去干别的工作，不过驴的这种想法运用在现在企业管理中很有用，就是用最坏的打算以迎来意外的惊喜。
作为一个企业的领导更应该运用这种想法，他们在战略设置上应该做最坏的打算，不能好高骛远，一旦目标没有完成，就会造成心理上的压力，对企业的坏影响就会很大。在与员工利益上，不能狂下海口，一旦达不到就会失信于人，影响员工工作的积极性，而把他们分享的利益稍微说低点，并不影响他们的工作情绪，而年终分红时，多给一点，会给员工们有意外的惊喜，足以使他们往后工作更努力。
对于员工来说，职业生涯时常有潜在的危机，对于这样的危机，他们一般都能有所意识。所以聪明的管理者，不应欺骗他们，他们可以作如下处理：
1．危机发生后，管理者首先应当冷静下来，镇静应付，不让事态继续蔓延。
2．危机出现后，管理者应明确态度，让员工心中有数。
3．处理危机时，不管责任在何方，管理者都应主动承担责任，要善处理危机。
4．发生危机，管理者在同员工接触中要有诚意，防止其他员工产生不信任感。
【事典】董事长的绝招：将奖金分期发放
