“热烈拥抱”计划只是整合IBM服务的第一步，郭士纳意识到，要想真正建构丹尼提到的强有力的新服务业务，并同时将服务单位整合到IBM中来，以便让它不被视为是对整个传统服务的一种挑战，并不是一件容易的事情。郭士纳先前的工作经验也告诉他，一家大公司内部的各个单位和部门之间出现激烈的矛盾是很普遍的现象。公司中的传统部门经常会抵制（公开地或默默地）新设立的部门，无论这个新部门是从本公司内部分化出去的，还是从外部新增添进来的。
正如郭士纳预料的那样，在早期阶段中，似乎服务单位和公司中的其他单位之间总会一周爆发一次冲突。IBM的许多产品主管或者销售负责人，走马灯似地来到服务单位，抗议服务单位为客户提供包括IBM竞争对手公司的产品在内的解决方案。
那些抗议的人群来到郭士纳的办公室，对服务部门的离经叛道进行了严厉的谴责。
郭士纳的回答是：“你们需要投入必要的资源与服务部门人员合作，以确保他们理解你们产品的竞争优势。把他们看做是你们产品的一条配送渠道吧，你们的竞争对手正在这样做！”
同时，郭士纳开始整合IBM全球范围内的所有服务单位。但IBM在全球还有几十个这样的服务机构，它们分别拥有截然不同的服务程序、服务价格、服务内容、服务术语以及品牌名称。所以，郭士纳要求丹尼创建一个IBM全球统一的服务机构--仍然隶属于销售部门，并引进外包制度和全球网络化服务机制。
这是一项艰巨的任务--在全球基础上形成一个共同的解决问题的方法，建立一套共同的方法论、术语、技能以及知识领悟和传播方法，而且每年还要招聘并培训数千名新员工。
到1996年的时候，郭士纳已经准备好将服务单位分离出来成为一个独立的机构，这就是IBM的“全球服务部”。这一变革仍然是一件让人痛苦的事情，如果建设IBM全球服务部的努力失败了，IBM将随之而失败。
但最终这项变革还是成功了。1992年，服务部在IBM中是一个价值74亿美元的业务领域（不包括主机）；2001年，其价值就上升为300亿美元。IBM的服务再次在客户中赢得了良好的口碑。
当今的市场竞争已由过去的“商品竞争”演变成了“服务竞争”，任何一个企业，如果在服务上输了，就会慢慢输掉整个企业。所以，做好服务应该成为每个企业关注的焦点。只有服务好了，才能引来顾客，只有引来顾客，才能有利可赚。
兼并可以让一个公司更快地成长起来
从现代企业的成长来看，并购在现代企业经济活动中的位置越来越重要，二战后，美国最大的200家企业有90%左右是通过并购从而扩大规模，进入前200家公司行列的，按照诺贝尔奖得主斯蒂格斯勒的话说：“没有一个美国大公司不是通过某种方法，某种程度的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要靠内部扩大成长起来。”
通过企业并购，优势企业可以以规模与效益实行并购战略，从而使企业规模扩大，市场占领率进步，利润率提升，竞争力加强，成为市场的领军者。郭士纳在挽救IBM的改革中也采取了并购措施。
1995年初，约翰·汤普森找到郭士纳，提出了让IBM购并莲花软件公司的想法。因此，IT业历史上规模最大的一次软件并购活动开始了。
莲花软件公司是因为它的1-2-3电子表格程序软件才得以成名的，但是郭士纳最想得到的是莲花软件公司名叫Notes群件的卓越产品--这是一种开创性软件，它可以支持数量巨大的计算机用户之间实现合作。
约翰·汤普森就购并的可能性与莲花软件公司的CEO吉姆·曼齐交涉了好几次，但都无功而返。于是郭士纳决定采取主动攻势：6月5日，郭士纳给曼齐打了一个电话，告诉他IBM将启动友好的接收计划。
软件购并计划是有一定风险的，因为在软件购并中，并购的资产就是人。如果起关键作用的人决定离开被并购的公司，那么主动并购方花的大量的钱就只剩下了一些建筑、办公设备以及接触到装机用户的途径了。
很多时候，友好的接收常常会演变成激烈的冲突、赤裸裸的矛盾以及法庭上的辩论。但是，IBM的信息使每个人都有了一种很好的战略感，而且IBM也提前做好了一切准备。
郭士纳意识到在正式打响购并战第一枪之前，必须在争取对方公司员工方面打个胜仗。莲花软件公司那时有一种以互联网为核心的文化。于是，郭士纳将互联网和IBM的主页混在一起，以便快速地将IBM的观点直接传递给莲花软件公司的员工和股东们。很快，IBM的信息，包括IBM致莲花软件公司员工的信，都在两家公司的混合网页上出现了。
最终，IBM以32亿美元的价格并购了莲花软件公司，双方公司的董事会都批准了该购并协议。IBM完成了IT产业历史上最大的一笔软件并购计划，也留住了原莲花软件公司的所有员工，包括雷·奥奇耶这位开发Notes组件的天才。
并购了莲花软件公司是IBM进行的第一次友好接收活动，也是商界的一件新鲜事儿。《纽约时报》报道说：“或许IBM接收活动中最引人注目的地方，而且据说也是这个时代最引人注目的，就是它违背了一个公认的道理，即购并一家主要价值不在于其所拥有的机器或不动产而在于其所拥有的员工的公司，是一件艰难的事情。”
当1995年7月购并计划结束以后，安装Notes的用户数量大约有200万个，到2001年变成了9000万个。而且尽管互联网随后大幅减少了对基础合作软件的需求，但莲花软件仍然是知识管理和合作领域中最有效的击球点。
并购了莲花软件公司，IBM所得到的不仅仅是一家软件公司。IBM已经摆脱了挣扎在生死存亡线上的状况，可以郑重地重申自己在业内的重要影响地位了。
大约9个月后，同样也是在约翰·汤普森的敦促下，IBM又进行了另一次重大的软件公司并购活动，这次的并购对象是得克萨斯州奥斯汀的智能管理软件系统公司。当郭士纳决定购并智能管理软件系统公司的时候，它还是一家价值5000万美元的公司；但是现在，其年收入加上从IBM转移来的一些业务已经超过了10亿美元。
在这些并购活动后，郭士纳快速重组IBM的资产和机构，并将资源大量用于购并新技术和开发新战略。
从郭士纳领导的IBM的并购活动中可以看出，企业要大发展，要做大做强，除了要整合内部资源，加强内部管理，提高内部资源的应用效率，对外还要通过兼并与收购等手段，实现企业跨越式的发展。
从集中到电子商务
郭士纳在加入IBM前，信息技术行业中关于技术趋势问题的讨论中经常提及的一个词就是“集中”，即将电信、计算以及电子消费整合到一起，换句话说，就是将传统的模拟技术与其正在出现的数字合并在一起。郭士纳到IBM后，委任丹尼领导一个团队，对“集中”是否就是IBM的未来，以及如果真是这样，IBM该如何办，就这一问题进行调查研究。当郭士纳打电话告诉丹尼这个消息时，丹尼的热情很高。3个月后，丹尼的调查团队呈交了调查报告以及一系列具体的方案。丹尼的调研团队相信，从技术可行性立场及商业机会来看，网络计算正是未来计算的发展方向。
丹尼的调研团队所作的最重要的贡献就是向整个公司的人说明了这样一个道理：IBM需要倾注公司所有的资源，以引领这个即将到来的计算新浪潮，并占据有力的前沿阵地。
让整个公司一起努力向新的网络化世界进军，是问题的关键。如果郭士纳要求某一个部门，如全球服务部或者软件部门先行一步，那么其他部门难免就会起来抵制。因此，郭士纳决定成立一个新部门--互联网事业部，来承担整个IBM的宣传工作，该部门的负责人就是欧文·瓦拉达文斯基·伯格。欧文的工作就是向IBM的每一个业务部门详细介绍IBM的网络战略，并让他们改变他们的研发重点以及营销计划，以便迎接网络时代的到来。
1994年3月，就网络化战略，郭士纳发表了第一次公开演讲，在演讲中，郭士纳围绕着6个“必要性”介绍了IBM的战略远景规划。其中的一个必要性就是IBM要在未来“以网络为中心的世界”中充当领导者。
到1995年秋天，郭士纳对网络战略更有信心了，于是他决定将“以网络为中心的计算”作为IBM战略远景规划的核心。但局面很快发生变化了。网景公司已经在头条新闻中公布了它的首次公开上市，微软也一下子醒悟并宣布自己将致力于网络领域，其他公司也都在纷纷加入类似的活动。
随着更多的人加入到这场争论之中以及更多的竞争对手跳到网络世界的大舞台之中，这场争论本身也就很快喧宾夺主地淹没在网络的真正重要性和机遇里了。微软和网景就浏览器展开了一场大规模的竞争，电信公司以及其他新兴的服务供应商也加紧将员工和商业与网络进行连接，许多公司--既包括IT业公司也包括非IT业公司，都纷纷开始拥有、负债经营或者并购新闻、娱乐、天气预报以及音乐等网络“内容”。因为它们认为，数百万网虫会花钱接入所有这些数字在线信息。
尽管IBM希望被视为新网络时代的一个领导者，但IBM却没有一个浏览器。于是，IBM就准备放弃全球网络业务和退出为互联网提供链接的业务了。IBM不打算成为一家数字娱乐公司或者媒体公司，而且不打算进入在线银行或者零售和仓储贸易领域。IBM的市场营销和互联网团队又提出了“电子商务”这个词。
1996年11月，在华尔街的一次见面会上，IBM的高级经理首次介绍了“电子商务”这个词。从那以后，IBM改变了从贸易展示会到直接邮寄活动的所有营销方式，每一位高级经理都要在他的出场或者讲话中将电子商务当做他们谈话内容的一部分。
IBM已经在电子商务的营销和交往活动中斥资50亿美元。这是一笔不小的数目，但是它给IBM的品牌和市场地位也带来了不可估量的回报。
