中国缺少足够数量的合格经理，特别是在管理骨干中缺乏大学毕业生，这是不容置疑的。而我们也加强缺乏管理方面的投资，这从国家对几所重点大学的投资倾向中就可以看出来。清华大学和北京大学依靠其雄厚的技术背景和悠久历史，每家一次就可以获得政府三亿元的投资；而作为人文社科领域领头羊的中国人民大学，则只能得个零头——三千万。倾斜程度差别之大，可见一斑。
理论学者对于中国优秀职业经理人的缺乏，推荐了一个解决办法，即提高管理培训的数量和质量。这是很有价值的，因为他们揭示了一个真正的问题，大部分人一致认为更合格的经理是构成更好的组织管理的一个重要组成部分。但他们是否找到了根本原因？难道别的国家的竞争对手们真的是因为拥有受过更好培训的经理才显得更胜一筹还是因为他们做了我们没有做的其他事情？正如彼得德鲁克所写的那样；“我们总可以纠正解决错误问题的正确方法。”当然这些结论是有缺陷的。尽管管理知识的水平无疑是一个起作用的因素，但我们竞争力的真正问题并不存在于个别经理身上，而是存在于机构内部的管理环境。
在过去的几十年间，企业、政府机关都在管理人员的培养上投入了时间和金钱。那么这样做的真正效果是什么呢？事实上，对大多数机构来说，效果并不明显。为什么呢？因为这种培训还未被理解为是最基本的工作。进行如此多的训练却不理解这样做的原因，这不能不说是一件蠢事。
培养经理的过程包含三个要素：教给经理们所要了解的知识从而使他们能有效的完成工作，培养他们使用这些知识的能力（技能）；创造一个对有效管理能给予积极奖赏的管理气候（环境）。这三个要素是相互依存的，并且必须相互协调以便取得有效的管理并完成机构的工作。
早期管理主要注重把管理理论，即知识部分，教给每一位经理。大约二十年前另一种理论被美国和西欧所承认，正如马克思所说的那样：“脱离实践的理论是贫乏的，而抛弃理论的实践是盲目的。”经理们不仅需要懂得理论，而且还需要有实践它的技能。这使得教育的中心从单纯的理论指导转变到技术的培训以及增加边做边学的教学方案，如实验、相互作用技巧等。
同时，另一些人把组织的效率问题看成是某种与环境有关的东西，把关心看成是对待工人的方式，六七十年代主要由西方发起的就业运动，其目的就是通过改变工作习惯来改进机构的工作：包括工人完成任务的方式——即通过改变机构的管理方式力图使工作变得更令人满意。
这些方法取得了一些成功，它们有益于一部分个人和团体，但对其他人却没有这样的效果。但有一点是共同的：他们对机构的工作没有什么持久的效果。大多数人都认识到这些新的管理工具的确使得它们的使用者更有工作效率，但它们越是有益于培养个别经理，它们产生的问题就越多。新培养的经理们常常遇到学无所用的困境。这就引起了悲观失望，并且常常导致优秀人材的流失。大多数尝试过的机构不是回到老路上去便是继续寻找另一个行之有效的方法。
怎么解释这种情况呢？是不是这些方式本身就是失败的呢？不是的，因为这些对于我们的竞争对手似乎有效。似乎也不是培训者的缘故，因为他们中的许多人在别处工作得很出色。那么到底是什么原因呢？答案只能存在于第三个因素中：管理气候或管理环境。正是机构本身才能决定管理培训的效果，因为是它们创造了管理人员的工作环境。机构运行的真正问题在于机构内部，在于它们的价值观念——那些左右它们对待作用和规则的观点的不成文信条，以及它们对待其雇员、供货商、顾客等方式方法。这些正是推动和促进企业发展的因素。
一般而言，机构的传统价值观包含以下内容：
·尊重过去，我们一直是成功的并且我们一贯是这样做的。
·害怕未知的事物，固守已知的事物。
·管理部门是做决定的而不是讨论应该如何做。
·真正的经理生来既有管理才能。
·做别人让你做的事，并且给你的下级分配任务。
这些价值观关心的是目标与成就；人仅仅被看成是整个过程中的另一部分。他们关心的是把事情做好，而不是做事的方法。他们注重的是行动而不是计划，是指导而不是鼓励更专注的与有降管理相配合的行为，如：信任、开放、共同攻克难关、参与等等。
他们支持技术培训。这是合理的，因为这可以被认为是满足生产的需要。“我们知道自己想要什么，我们也能够预测能否得到它。”但是，就发展管理而言，没有人真正明白什么是期望的结果。许多机构之所以采取了这种管理措施是因为这种方法是存在的，而不是因为它们相信它有真正的重要价值。在许多情形下，管理被认为主要有益于个别参加者而并非对企业有利；人们也未真正指望它在工作中产生任何重要作用。
培训在公司发展顺利时好办，容易得到支持，因为这有益于雇员；但是当预算受到一定压力时，培训费用是第一个要被取消的。
传统的机构认为培训只是派遣它们的雇员进行为期一周或两周的管理课学习，所学的课程常常是随便挑选的，而且，与个人或机构的需求并不相干。它们认为在这段时间里足以训练出对数万美元的交易颇负责并能把工作做得更好的经理。同样的机构还准备花整整12个星期的时间学习一种新的计算机语言。一两个星期的课程仅仅是管理培训过程的开始。持续不断的实习计划是整套有效管理理论的不可分割的一部分，如果得不到真正重视，管理状况就无法好转。
培训经理们如何进行管理并把他们送回传统的环境中去，这是一种自相矛盾的做法，其结果必然是冲突、灰心和辞职。他需要回到一种能支持他们的新式管理方法的环境中去。在这种环境中，好的管理应该组建队伍、群策群力、公开交流、充满创造力等等。事实上，如果这种培训计划比较完善，但是受训人看到他们所学到的好的管理方法不能在企业中得到应用时，他的失望的可能性也能会更大。
尽管如此，有些人可能还会说，增加工作强度就是为了解决这个问题。不错，加大工作量的确是为了创造环境，但这仅仅是对工人阶层而言的。这些措施并不打算影响高层管理部门或者基层工作场地以外的工作区。增加工作量就如同质量控制，或者类似的机构发展工具一样，它的成功依赖于良好的管理环境。凡是有这样的环境的地方，这些计划都成功了。可悲的是，很多计划在实施时并没有所需的这种环境条件，因此就像种子播种在石质的土地上一样而失败了。我们必须在采用解决方案之前，先创造一个环境。
如果机构打算从它们在管理培训和诸如质量控制方面的投资中获取真正的价值，他们必须从解决三个问题着手：
（l）改变传统的对管理和机构建设的观点。
许多机构仍旧没有看清管理培训的投资和基本经营投资之间的正确关系。他们太不重视管理培训在机构效益中所起的作用。在许多机构里管理培训的投资问题甚至还未能在董事会上决定：只有少数公司为管理技能的培训制定了相应的策略或投资政策。它们所做的只是些零碎的事情，并且主要涉及初等和中等管理阶层，很少涉及高级经理们。人们想当然地认为他们懂得该如何管理。
由于缺乏环境的支持，财政支出经常不能产生任何有意义的成效，这种情况因而又证实了机构内部固有的观点，即培养经理几乎没有什么重要价值。机构得到了其应得的东西；金钱的价值较低。1986年，世界银行证实了许多工业改造贷款没有产生预期的收益，因为接受贷款的机构没有建立所需要的管理制度，并借此充分发挥新工厂和新机器的作用。世界银行已决定将来的全部贷款的1/3将用于软件方面，即确保硬件投资成功的环境建设。公司也需要这样做。
（2）发展机构内部的管理环境并使之成为培训或机构发展过程的一个不可分割的部分。这说起来要比做起来容易得多。环境因素是由公司内部的种种因素所决定的：经理面临的日常状况、做事的风格。人们对于变化有一种天生的抵触情绪，这种情绪对新生事物采取蔑视的态度。
承认单个经理的表现安管理环境的影响意味着要改进第一线经理的工作表现就必须改进其上司的工作表现，因为他们为他们的部下造就了工作环境。而要提高上司的管理能力，就必须提高其老板的能力，直至提高最高层的管理能力。这意味着要创造一个自上而下的环境，其中每一个管理阶层都支持它的下级的有效管理行为，依此类推一直到工人阶层，在这里，第一线的管理员支持工人进行有效的目标管理。这是一个艰巨的任务。对于许多机构来说，这意味着工作方式上的一个根本改变，这种改变只有通过自上而下的努力才能实现。
（3）要使提供培训的人承认其行为的投入而且承认其言行的冲突。管理状况不佳并非都是机构的失误引起的，培训的组织者也必须分担一部分责任。大部分人完全明白如果管理人员的培养计划如果不与工作环境相联系，就不会提高机构的工作效率，反而还可能导致效率的降低。如果参加者们在他们的机构内部因为想要改善工作而受挫的话，组织者和使用者须要对使用者所要达到的目的以及活动结束后产生的结果形成共识。
组织者接着提出一个兼顾个人和机构需要且有明确目的的具体建议。如果一家公司准备把一项新产品投放市场，那么它不仅应该培训销售人员，也应该培训所有其他人员——零售商、原料供应商、顾客服务、会计、等等——这些部门都会涉及到。这么做的目的是保证产品顺利地投放市场。
同样，如果一个机构打算进行工作鉴定，它就应该对鉴定者和被鉴定者都进行培训。这么做的结果是能够产生一个有效的能使大部分人满意的鉴定方案。培训组织者有责任在开始前判断机构环境是否有利于计划中的培训或新的管理制度。他们有义务根据顾客的个人和环境需要给他们提供建议，并帮助他们确定必须在组织内部做哪些事才能创造一个使培训和管理制度都能有效进行的环境。
组织者必须认识到，同任何技术培训过程一样，直到受训者在工作岗位上展示他们有能力完成所有学过的工作并且达到公认的标准时，组织者的任务才算完成了。如果机构要提高管理效率乃至它们的工作成红，他们就需要解决这三个问题。这是可以做到的。
只有当管理人员把培训投资看成是与其它任何投资同等重要的一项投资时，只有当他们把环境管理的作用以及管理和机构建设的需要当成一项不可分割的活动时，他们才会开始享受进行培训投资的好处。
