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第29章 领导心理与管理(5)

作为韦伯组织理论的基础,官僚制在19世纪已盛行于欧洲。韦伯从事实出发,把人类行为规律性地服从于一套规则作为社会学分析的基础。他认为一套支配行为的特殊规则的存在,是组织概念的本质所在。没有它们,将无从判断组织性行为。这些规则对行政人员具有双重作用。一方面,他们自己的行为受其制约;另一方面,他们有责任监督其他成员服从于这些规则。韦伯理论的主要创新之处源于他对有关官僚制效率争论的忽略,而把目光投向其准确性、连续性、纪律性、严整性与可靠性。韦伯这种强调规则、强调能力、强调知识的行政组织理论为社会发展提供了一种高效率、合乎理性的管理体制。现在我们普遍采用的高、中、低三个层次管理就是源于他的理论。

行政组织化是人类社会不可避免的进程,韦伯的理想行政组织体系自出现以来得到了广泛的应用,它已经成为各类社会组织的主要形式。韦伯的行政组织理论虽然不是管理思想的全新开创,只是社会实践的理论总结,但这种思想对现代组织行为是具有积极的现实指导意义的。

今天 “官僚”一词已从技术意义上的“行政组织”(中性)演变成“效率低下”的代名词(贬义)。然而,现今社会行政组织的过分低效,并不是“官僚制”本身的错误,而是由于官僚行政组织内部机制障碍所致。长期以来,我国政府和企业机构臃肿、效率低下,韦伯关于理想的官僚组织的6项特征,也会对推进其政府机构改革具有一定的启示。

改革开放以来,国内许多企业取得了长足的发展,涌现出了一批知名企业和企业家,然而在许多企业中,维系企业权力基础的却是企业最高领导人个人的超凡权力,他们或因卓越的胆识、杰出的才能、非凡的人格魅力,或因“时势造英雄”而成为企业的绝对主宰和精神领袖,“一人身系天下安危”。这种脆弱的权力体系,将直接影响企业长远、稳定的后续发展。在企业领导人决策失误或出现意外的情况下,不可避免地将陷入动荡的局面,企业的发展也难以预测。逐步向现代企业制度转化,建立以法定权力为基础的企业组织内部权力体系,才是企业长久稳定发展的保证。被誉为“组织理论之父”的德国社会学家马克斯·韦伯对组织管理理论的伟大贡献,在于明确而系统地指出理想的组织应以合理合法权力为基础,有效地维系组织的连续和目标的达成。为此,韦伯首推官僚组织,并且阐述了规章制度是组织得以良性运作的基础和保证。这里不能狭义地理解官僚组织(此处的官僚是中性的)。企业的长生不老绝不仅仅依赖于其英雄人物的“超凡卓识”,应在更大程度上依赖于其“顺应自然”的原则体系——公正地识人、用人的体系。

三、交换型和变革型领导行为理论

1985年,倍斯(R. Bass)正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论,它以一个“走在大街上的”普通人看待领导行为,具有实际的应用价值,在实践中得到了广泛应用。

(一)交换型领导行为理论

交换型领导行为理论的基本假设是:领导—下属间的关系是以两者一系列的交换和隐含的契约为基础。该领导行为以奖赏的方式领导下属,当下属完成特定的任务后,便给予承诺的奖赏,整个过程就像一项交易。其主要特征是:

1.领导者通过明确角色和任务要求,指导和激励下属向既定的目标活动,领导者向员工阐述绩效的标准,意味着领导希望从员工那里得到相应的回报;

2.以组织管理的权威性和合法性为基础,完全依赖组织的奖惩来影响员工的绩效;

3.强调工作标准,任务的分派以及任务导向目标,倾向于重视任务的完成和员工的遵从。

(二)变革型领导行为理论

变革型领导行为是一种领导向员工灌输思想和道德价值观,并激励员工的过程。在这一过程中,领导除了引导下属完成各项工作外,常以领导者的个人魅力,通过对下属的激励、刺激下属的思想、对他们的关怀去变革员工的工作态度、信念和价值观,使他们为了组织的利益而超越自身利益,从而更加投入于工作中。该领导方式可以使下属产生更大的归属感,满足下属高层次的需求,获得高的生产率和低的离职率。变革型领导行为的前提是领导者必须明确组织的发展前景和目标,下属必须接受领导的可信性。其主要特征为:

1.超越了交换的诱因,通过对员工的开发、智力激励、鼓励员工为群体的目标、任务以及发展前景超越自我的利益,实现预期的绩效目标;

2.集中关注较长期的目标,强调发展的眼光,鼓励员工发挥创新能力,并改变和调整整个组织系统,为实现预期目标创造良好的氛围;

3.引导员工不仅为了他人的发展,也为了自身的发展承担更多的责任。

领导是企业成败的关键,领导与领导活动一直是管理心理学研究的重要内容,对于领导的定义,说法多种多样,但都包含了3层含义:

1.领导一定要有领导者与被领导者,否则就不称其为领导。

2.领导本身是一个动态的过程,这个过程是由领导者、被领导者和所处环境相互作用构成的。

领导的基本职能包括组织职能和激励职能两大方面。

根据领导者的作风和使用权力的方式不同,可分为专制型、民主型、放任型3种类型领导。这3种不同类型的领导,会造成群体或组织内3种不同的社会气氛和工作成果。在一般企业中,民主型工作效率最高,放任型最差。专制型领导,易形成群体成员唯命是从、士气低落、工作效率不高的状态。

1.试述领导与领导者的区别。

2.试析影响领导者影响力的主要因素。

3.试析领导者常见的心理障碍。

4.试述领导有效性行为理论。

5.案例分析:两个厂长,两种做法

某市拥有4000多名职工的第三棉纺厂王厂长办事果断,敢罚敢管。他刚刚接管这个厂时,劳动纪律涣散、生产秩序混乱,连年亏损。他上任后狠抓劳动纪律,重奖重罚,初见成效,上半年超额15%完成生产经营任务。下半年他胆子更大了,进一步使用奖惩权:对于工作满意的当场开奖,有时奖金高达500元;工人稍有失误,即被扣除当月奖金,有时还扣工资。结果对他不满的人越来越多。为了发泄不满情绪,有的工人上班磨洋工,有个别工人还偷拿工厂的原材料和成品出去卖。王厂长十分恼火,一次处分了31名工人,但处分布告一夜之间被撕光。工人们说:“处罚工人的布告贴得比法院门前处罚犯人的布告还多!”结果300多名干部、工人向上级主管部门递交了联名请愿书,要求罢免王厂长。工厂年终时亏损由去年的250万增加到420万。在工人们的压力下,上级主管部门免去了王厂长的职务;调一个姓李的新厂长接替他。

李厂长进厂后首先到车间跟班劳动,征求车间干部和普通工人的意见。工人们说:“谁不希望把三棉搞上去啊,但厂长应信任我们,不要把我们当犯人一样对待!”“这样狠罚工人,比资本家还资本家!”干部们说:“职工收入低,困难很多,领导应关心他们的疾苦,把严格管理与感情激励相结合。”李厂长召开厂长书记办公会,随后又召开职代会,宣布自己的施政方针——“严格管理加微笑管理。在三棉让工人坐前排;让三棉充满爱。”他说到做到。在严格执行规章制度的同时,每天早晨上班时他和其他厂领导在门口迎接全厂职工,下班后进行家庭访问,了解各层职工的困难和要求。工厂规定:坐班车,干部自带板凳,党员带头,群策群力,不仅大大提高了劳动生产率,而且私拿公物的现象大为减少,年终时不仅还清了欠款,而且盈利680万元。职工收入大幅度提高,劳动积极性更加高涨。干群之间、职工之间形成了和谐、融洽、宽厚、团结的气氛。12月6日停电,中班停产。下午2:15提前供电,工厂来不及通知,工人们自动来厂上班,有些不当班的工人也来了,不到半小时全厂5方多纱锭全部转动起来。

工厂搞气流纺纱生产线,缺100万元资金,工人们自动集资,有的职工为此卖掉了高档电器。结果第二年利税突破千万元大关,达到历史最高水平。李厂长把这种工作方法概括为“以爱为核心的第一要素工作法”。

【分析】

1.王厂长、李厂长的管理理念和领导作风有何不同?

2.王厂长、李厂长在激励方面的指导思想、手段和重点有何不同?

3.王厂长、李厂长的领导方式分别有何得失?

4.从上述案例中,你受到什么启发?

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