现在，影响决策者的资讯越来越复杂，增大了决策的难度。
据比利时枟晚报枠披露，富通集团在２００７年９月决定出资１３４亿欧元并购荷兰银行的时候，有意隐瞒了所持有的美国次级债券的具体情况以及对其财务的影响。
２００７年９月２１日，富通集团曾发表公报称，次贷危机对其财务影响有限，“即使美国次贷危机的严重程度扩大两成，富通集团所受损失大约也只有２０００万欧元”。截至２００７年８月底，富通集团共持有５７ 。１５亿欧元的债务抵押债券，其中５１ 。２８亿欧元来自美国。而在这批债务抵押债券中，约有１２ 。５４亿欧元是“中级品债务抵押债券”。
随着美国次贷危机的加剧，富通集团内部开始承认，美国次级债券投资的亏损额约占总投资的１０%。直到２００７年１１ 月８日富通集团发布第三季度财务报告时才对外宣告，其债务抵押债券的亏损额约为４亿欧元。从这时起，富通集团对外公布的亏损额逐步上升，截至 ２００８年 ９月２８日，亏损额约为４０亿欧元。而此前中国平安对富通集团财务状况的了解也仅仅是通过该集团的财务报告等公开信息，未对被并购企业的真实信息进行搜集、分析和挖掘。
信息来源的渠道多了，各种各样的信息也就多了，鱼目混珠、扰乱视听的信息也就多了，这给企业的决策者带来一定程度的困扰。如同富通一样，为了隐瞒企业亏损的事实，制造了假信息，希望能通过这些假信息把自己卖一个好价钱。而中国平安正好中了富通的圈套，相信了富通虚假的财务信息，相信了富通的财务状况，并没有对这些信息进行深入的调查来验证信息的真伪，为其并购的失败埋下了祸根。
所以，企业的决策者在进行决策的时候，在面对一些重要的信息的时候，一定要深入实际，辨别真伪，然后根据真实的信息做出正确的决策。而绝对不能全盘接收，在没有辨清真伪的情况下就贸然做出决策，最后往往会给企业带来巨大的损失。
获得成功的公司往往能够按照环境大趋势，不断地评估行业内发生的各种变化，以便根据自身状况，对外部环境做出及时的反应。
影响企业成败的因素增加
２０世纪８０年代初，市场上商品稀缺，是卖方市场，只要能生产出产品就能卖出去。那时企业的主要任务就是生产，不需要分销。企业的销售模式基本上是坐着等客户上门来买货，以“守株待兔”式的坐销模式来销售产品。
２０世纪９０年代，市场由卖方市场向买方市场过渡，竞争激烈化。企业和企业之间靠的是整体实力的竞争。
２０００年以后，随着中国加入 W T O，进入激烈的全球化市场竞争时代。企业必须以尽可能短的时间，以顾客能接受的价格提供个性化的产品。企业和企业之间是全方位的、复杂的、动态的竞争，覆盖生产、采购、财务、质量、成本、销售、市场、技术支持、人力资源、国际贸易、技术创新、公共关系、危机管理和企业文化等多个层面。
影响企业成败的因素范围变广
从本地市场到全国市场再到全球市场，影响企业成败因素的范围也从本地扩大到全国再扩大到全球。而在全球范围，由于语言、文化的差异，无法准确、及时地掌握资讯，影响决策的效率与效果。
一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后在美国得克萨斯州引起一场龙卷风。其原因在于：蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反应，最终导致其他系统的极大变化。一次看似不重要的变化可能就能够导致企业的成败。
１９８０年，IBM 公司选中微软公司为其新 PC 机编写操作系统软件，IBM‐PC机的普及使 M S‐DOS取得了巨大的成功，因为其他 PC 制造者都希望与IBM 兼容，它成了 PC机的标准操作系统。到１９８４年，微软公司的销售额超过一亿美元，最终造就了全球第一大软件公司。而 IB M公司自己在 PC市场上的份额却不是第一位。
速度竞争
节奏越来越快是人们对这个时代的体会。物流、运输的速度变快了，信息的传递加快了，产品变化、产品升级换代的速度也变快了。现代企业面临着不可预测和不断变化的市场，面对市场激烈竞争，企业只有快速响应市场需求，才能在市场中取胜。
我国著名企业家张瑞敏对海尔员工说：“新经济时代对企业来讲制胜的武器就是速度，而这个速度，就是最快地满足消费者的个性化需求。”行业内的领先企业其新产品开发时间比一般公司缩短５０%，不但在导入初期能带来更大销售额，而且在整个生命周期都获得更大销量。美国经济学家小艾尔弗雷德·钱德勒指出：“现代化的大量生产与现代化的大量分配以及现代化的运输和通讯一样，其经济性主要来自速度，而非规模。”比尔·盖茨在其论著枟未来时速枠中也指出：“速度是企业成功的关键。”
速度竞争是每一个志在做强的企业所必须面对的。
突发事件带来的机遇和危机
随着影响企业成败因素的更多、更广、变化更快，结果便使突发性事件对企业的意义变大。突发事件既可以给企业创造机遇，也可以给企业带来不可估量的危机。
案 例“封杀”王老吉事件
２００８年５月，四川汶川大地震后，生产罐装王老吉的加多宝公司向地震灾区捐款一亿元，这是迄今国内民营企业单笔捐款的最高纪录。通过王老吉方面在地震之前公布的财务报表可以看出，２００７年在王老吉凉茶业务方面的总利润也就是一亿元左右。也就是说，本次汶川地震捐款，等于是捐出了企业２００７年的全部利润。这无疑使得国人为此感动不已。
在捐款的次日晚，国内一知名网络论坛出现了一个标题为“让王老吉从中国的货架上消失！封杀它！”的帖子。这个引人注目的标题引起了被加多宝公司义举所感动的公众的愤怒，但打开帖子再看，发帖者所指的“封杀”其实是要表达“买光超市的王老吉！上一罐买一罐！”的意思。正话反说产生的强烈反差刺激了无数公众跟帖留言，“今年夏天不喝水要喝就喝王老吉”、“加多宝捐了一亿，我们要买光它的产品，让它赚十亿”，类似这样的跟帖出现在大量网站的论坛上。这篇文章获得了极高的点击率，而后又被网友们疯狂转载，光是论坛的转载就超过３０００多条。数日后，网上甚至出现了王老吉在一些地方卖断货的传言。网络上数量惊人的讨论、转载和点击量，使这一事件引起大量传统媒体的关注和跟进报道。
王老吉在汶川地震中的突出表现以及随后网友们的反应，说明了现代企业对外在信息的反应速度比较快，有力地抓住了汶川地震事件的机会，既以高昂的姿态走进了国人的视野，又在营销策略上做出了漂亮一搏。
从定位走向卡位
市场的变化迅猛无常，影响企业成败的因素变化多样，使决策者很容易产生种种失误，企业的定位与市场脱节，销售不佳，陷入困境。反过来看，在广告泛滥、信息爆炸的市场中，消费者也需要用尽心力去筛选产品。若想抓住消费者的心，企业就必须先了解消费者的思考模式。而消费者能接受的信息量很有限，而且缺乏安全感，所以那些专业的大品牌更容易走进他们的视野。
企业在目前这样的市场中是不容易定位的。动态的市场变化下市场格局也经常发生变化，在变化的市场格局之下时常有机会出现。发现机会，在市场缝隙中创造一个有利于企业的新秩序，把自己的品牌卡位在新的位置上，使产品以新的形象在消费者心中重新排位，才是企业的正确选择。
这是一个竞争激烈的年代。企业之间竞争的激烈程度超过了历史上任何时代。企业之间面对面的搏杀将市场染成一片红海。如何打开局面，创造一片属于自己的蓝海？
卡位，就是创造蓝海的行动计划。卡位的成功模式是：寻找有效的切入点，并充分利用和整合企业的自身优势，准确卡位，可以开辟新的市场、新的渠道或者新的商业模式，创造新的游戏规则。开辟蓝海，使对手在短时间内无法模仿和超越，建立不易被攻破的竞争壁垒和持久的竞争优势。
