5.1风筝不会自己飞上天
§§§第3节课开始了。大家走进课堂时，看到屏幕上有一个问题：
风筝能够自己飞上天吗？
“大家好，我们上一节课解决了‘目标’前面的空括号，”卫理老师开始讲课了，“这一节课，我们解决‘行为’前面的空括号。我们先以一个问题开始，大家告诉我：风筝能够自己飞上天吗？”
大家都说不能。
“的确不会，除非它作为一片垃圾，被狂风卷上天，但那已经不叫飞了，只能说在空中乱撞乱跑。”卫理老师笑着说，“我再问大家：员工能够自己工作吗？”
有的人说能够，有的人说不能够，说能够的人要多一些。
卫理老师进一步解释“能够自己工作”的含义，他说能够包括 “愿意做”、“知道怎么做”、“做得好”三层意思。然后他叫一个说能够的人起来说出理由。
那个人说：“员工能够自己工作，有几个因素：第一，员工不工作，就领不到薪水，就可能失业，他被迫做，不愿意也不行；第二，员工多少还是有些敬业精神的，所以愿意做；第三，员工具备专业知识，肯定会做，知道怎么做；第四，员工会自己去钻研，而且迫于业绩压力，通常会做得好。”
“你分析得非常好！非常感谢你！”卫理老师赞扬道，但话锋马上一转，“你所说的，代表了相当一部分经理人对员工的看法。请同意他的观点的朋友举手。”
绝大多数人都举起了手。
“我很遗憾地告诉大家，如果你们这样看待员工，你们就得不到好的工作成果。”卫理老师笑笑说，“在很多时候，我们把任务丢给员工，就以为可以得到满意的结果，都是基于我们上述对员工的认识。事实上，我们常常得不到满意的结果。”
员工不能够自己工作的原因
1.被迫做，主观上不愿意，结果是拖延着不做，或者质量上打折扣。
2.敬业，愿意做，但缺乏相应的技能，或者缺乏必备的资源，做不了或做不好。
3.具备专业知识，但对本单位的流程不熟悉，做不好。
4.肯钻研，但未能满足工作需要，任务完不成，或完成得不好。
“我们在第1节课里曾经说道，员工是人，是有情绪有个性的人，不是一台机器，不是一台名叫‘执行者’的机器。可是，在很多时候，我们把任务扔给员工，潜意识中就认为员工应该并且可以保质保量按时完成，因为我们把员工视为了执行的机器。没有人生来就会做这做那，没有员工一来你公司就能够做好所有事情，更没有员工一直都是做事情的高手。员工，是需要教导和帮助的，这是我们督导的重要内容。”
员工的工作，需要教导和帮助，即督导中的“指导”。
“在给了风筝信心之后，我会给它力量，准确地说是给它牵引力，通过放线、收线、拉动提线的方式，按它的需要给予适当的牵引力。”卫理老师说，“对员工，也是一样的。首先，不管员工专业水平如何，经验如何，都是需要培训的。对于复杂的或者有一定难度的工作，还需要专门的教导。关于如何教导，有很多专家提出了有价值的方法。风靡美国、日本的TWI（Training Within Industry For Supervisor）训练提出的工作教导四阶段，非常有借鉴意义，请看屏幕——”
“上面讲的是教导。那么，帮助又包括哪些内容呢？”卫理老师继续讲述，“风筝至少需要四个方面的帮助：一是起飞时，得有一个人在后面托着它，如果没有人托，也得把它展开，放在较平坦的地上；二是起飞时拉着提线跑动，给予牵引力；三是飞上天空后，帮助它保持平衡；四是下来时，慢慢收线，让它平稳下降。员工也至少需要四个方面的帮助：
“一是协助员工规划，协助汇集信息和各种资源，以便顺利启动工作；二是在员工执行过程中，协助员工化解各种阻力，保持进度，并提振士气，强化信心；三是协助员工与相关部门做好沟通，获取相关部门的配合与支持；四是工作结束时，与员工一起讨论得失，总结经验。”
“在这里，我要问大家一个问题：如何在教导和帮助过程中，体现我们‘风筝式督导’的前两个原则：距离原则和分寸原则？”卫理老师问。
台下有人纷纷举手发言，大家都提出有价值的建议，并得到卫理老师的肯定。它们是：
（1）充分了解员工对工作的认知程度、经验情况、熟练程度，需要教导的则教导，不需要教导的则不教导。
（2）根据员工已有的技能和水平，视情况调整教导深度、广度和详细程度。
（3）在了解员工执行能力和水平的前提下，充分信任员工能够完成工作，并让员工感受到这份信任。
（4）准确定位角色，不能越俎代庖，不要把教导和帮助弄成了管理者自己去操作。
（5）在教导和帮助过程中，要一视同仁，不能给自己喜欢的人“开小灶”，而对不喜欢的人减少教导和帮助。
（6）不要在工作中掺杂私人感情，更不能和员工闹出绯闻。
（7）和每一个员工保持相同的距离，让员工觉得你是他们共同的领导和朋友，而不是某一些人的领导和朋友。
（8）及时解决员工工作中遇到的困难。
（9）树立你的威信的同时，保持良好的职业形象。
（10）使用“关心下属计划表”和“执行沟通表”。
提出上面这些建议的职业经理人，都得到了卫理老师的奖励，每人获得一本卫理老师签名的图书《梯形沟通》。
5.2你是教练，不是监工
“卫理老师，”有人举手发言，“应该还有监督吧？”
“对，还有监督。所谓督导，就是监督和指导，我们说过指导了，现在该说监督了。”卫理老师说。
“我也想要一本书。”那个人说。
卫理老师笑笑，摊开手说：“对不起，我的书刚好送完啦，我欠你一本，下一次碰面时给你。”
台下的人跟着笑起来了，都起哄说要书。
待大家安静下来，卫理老师继续讲解：“指导，比较容易被执行者接受，监督就不容易被接受了。人天生是不喜欢被人监督的。这就需要我们按照‘风筝式督导’的三个基本原则来监督，保持最佳距离，把握最佳分寸，抓住最关键因素。具体地说，良好的监督包括三个方面，请看屏幕——”
1.形成主动汇报问题的机制，推行“梯形沟通”，让问题主动暴露。
2.淡化领导角色，强化教练角色，不要把自己弄成了“监工”。
3.有距离地控制关键因素：效率、质量、安全。
看着大屏幕，王经理开始反思自己：一直以来，他在员工执行过程中所扮演的角色，都不像教练，而更像监工，这也是他与员工关系日趋紧张的重要原因之一。
他太想从员工那里获取真实的信息了，以致有一天，他偷偷地站在办公室门外，为的是偷听办公室内员工的谈话。不幸的是，这一不够光彩的行为，被一名员工看到了，从此，员工们见了他就三缄其口，让他更难获取真实的信息。
“我们先来看看如何形成主动汇报问题的机制。”卫理老师说，“主动汇报问题，并不容易。和自己有关的问题，不愿意汇报；别人的问题，怕得罪人，也不愿意汇报。我们必须打破这种状况。一个有效的方式是鼓励挖掘业务关联部门的问题，并且汇报有奖。这种方式也有其弊端，容易导致恶意告状。另一个有效的方式，是推行‘梯形沟通’，让问题主动暴露，让任何人都不敢卡住问题，不敢掩盖问题，不敢拖延解决问题。”
拿到《梯形沟通》一书的人，在急急忙忙翻看，更多没有拿到书的人就举手问“梯形沟通”的具体内容，卫理老师便做了简单的介绍。“梯形沟通”是一种横向沟通与纵向汇报相结合的新型沟通工具，不同于传统的金字塔沟通，它可以确保问题及时被暴露，并及时得到解决。
在卫理老师谈到“淡化领导角色，强化教练角色”时，台下很多职业经理人都承认自己没有做到。
“谁都不喜欢‘监工’的，倒不是因为想干坏事，而是‘监工’让人感觉不自在、不舒服，让人觉得不被信任。”卫理老师说，“作为管理者，要放低自己的位置，真诚地与员工交流，让他们真切地感受到你不仅是领导，更是教练，你存在于他们身边，不是监督他们，而是帮助他们。”
“如果我实在不放心他们，”台下有人举手提问，“也不能做‘监工’吗？”
