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第4章 课:()目标+()行为=()结果(1)

3.1管理课开始了

王经理一直想听卫理老师的课,可惜一直没有机会。这次如此幸运,能够得到卫理老师的邀请,他当然要去听。第二天一早,他就到了会场。在会场门口,当他说自己是受卫理老师邀请而来时,接待人员眼中充满了羡慕,非常客气地把他送进会场,并在第一排给他找了一个座位。

来听课的,大多是企业界的经理人。卫理老师虽然是本地人,却很少在本地授课,听他讲课的机会非常珍贵。王经理悄悄地向身旁一位经理人打听了票价,每张票价竟然高达两万元!

在主持人做了简短的开场介绍后,卫理老师神采奕奕地走上了讲台。他不再是一身运动装,而是西装革履,显得很儒雅。台下是经久不息的掌声。

王经理准备了笔记本、笔,还准备了录音笔。真该感谢接待人员,给他找了一个第一排的座位,这样更方便录音。

卫理老师走到讲台后面,面对观众,示意掌声停下来。掌声停下来后,他声音洪亮、表情热烈地与大家打招呼:“朋友们,大家好!”

台下又是热烈的掌声。

卫理老师敲了一下笔记本电脑键盘,讲台左侧的屏幕上出现一张图片:

“在座的朋友中,有很多是职业经理人,担任着管理工作,在单位的管理层次中,属于中间层次,即管理层次。”卫理老师说着,用激光笔指着屏幕上的图片,“居于这个层次的朋友,负有一个重要的职责,那就是督导,即监督和指导执行层完成任务,以实现经营层的决策意志。我们今天这堂课的主题,就是如何做好督导工作!”

台下又爆发出热烈的掌声。

管理督导,属于具体的事务性工作了,作为管理学家,卫理很少讲具体的事务性的课程,这不得不让人们感到兴奋又好奇。

“我原本打算今天讲一些我在管理方面研究的一些最新理论,但昨天我带着孙子去放风筝的时候,碰到一个朋友,他希望知道放风筝与管理工作之间的共同之处。于是,我决定今天讲一些对大家的具体工作更有帮助的东西。在座的朋友中,有人放过风筝吗?放过风筝的朋友请举起手来。”

几乎所有人都举起了手。

卫理老师看了看台下,笑着说:“我今天就给大家讲讲‘风筝式督导’!”

3.2风筝是有情绪的

“朋友们,当你们买回一台电脑时,它有使用说明书吗?”卫理老师问道。

“有!”台下很多人回答。

“当你们招聘一名员工时,他有使用说明书吗?”

台下很多人笑起来,也有人大声说:“没有!”

“为什么没有?”

没有人回答,有人还在小声议论。

最终,卫理老师自己说出了答案:“因为人不是一成不变的,人是有情绪的,有喜怒哀乐的,他的行为不可能用一纸文字固定下来。”

台下又响起了热烈的掌声。

“我说过,我今天讲的是风筝式督导。我要告诉大家的是,风筝都是有情绪的,何况有血有肉的员工。当你粗鲁地对待风筝时,风筝就飞不上天,或者即使飞上去了,也会很快栽下来!作为管理者,我们常常忽视了员工的情绪,我们把他们当成了一台有使用说明书的机器,我们犯了很多错误。”

“充分认识并承认员工是有情感的个体,尊重他们,体谅他们,多听听他们的意见,双方经过讨论,形成双方都认可的最佳执行方案,这是督导工作得以有效开展的基础,也是我们实施风筝式督导的第一项准备工作。”卫理老师接着说。

管理者常犯的错误

错误1:我们总是在自己需要时,强制员工执行自己的意志,而忽视了当时员工的情绪正处于不佳状态。

错误2:我们总是要求员工应该这样做那样做,而忘了听听员工的意见,也许员工脑中的方法比我们提出的好一千倍。

错误3:我们在下达指令时,常常把员工视为了干活的工具,甚至缺乏对他们的体谅和尊重。

3.3找到合格的风筝,并研究它

这时,台下有人举起了手。卫理老师示意他说话。

“如果风筝本身就有问题,怎么办呢?”这个人问。

“如果风筝本身有问题,我们就要修理它,如果经过修理,还是不具备飞行条件,我们就应该淘汰它了。”卫理老师说,“您这个问题,涉及了我们实施风筝式督导的第二项准备工作。”

王经理听到这里,禁不住在脑子里把自己部门的员工过滤了一遍,他发现有些员工是有问题的,至少是有些缺点和短处的。但他此前在下达工作指令时,没有考虑这些因素,而是简单地一视同仁地把这些员工看作“执行者”,彼此没有差别的“执行者”。

卫理老师在继续说:“我们的第二项准备工作包括两项任务,一是找到我们的风筝,二是研究每一只风筝的特点。风筝有风筝的结构和属性,你不能把一块钢板当做风筝。在这方面,职业经理人通常不会犯太严重的错误,他们在招聘员工过程中,都知道按一定的标准来甄选。但是,在研究每一个员工的特点方面,经理人却常常做得不够。我想问在座各位,你们了解每一名直接下属的个性和特点吗?”

台下有稀稀疏疏的回答声,大多数人承认没有认真研究下属。

“那么,我再问大家,你对员工的了解,胜过对你的孩子的了解吗?”卫理老师说。

台下一片寂静,显然,没有谁对员工的了解,胜过对自己的孩子的了解。

卫理老师轻敲键盘,屏幕上出现一行字:

要像了解自己的孩子那样,去了解你的员工。

王经理想起了自己的孩子。虽然近几个月来,和孩子的交流很少了,但他对孩子还是相当了解的,知道他的个性,知道他的一切优点和缺点,知道他处事的风格等。为什么如此了解?因为他爱自己的孩子。而他对员工,并不怎么了解,因为他并没有在员工身上投入多少感情,在他眼中,员工是“执行者”,如果能够找到一台机器替代这些员工,他宁愿要一台机器。

一阵热烈的掌声把分神的王经理拉回到会场上,只听卫理老师正在说:“不同种类的风筝,其特点是不一样的,放飞的技法也有差别。即使是同类风筝,因为规格大小不同、骨架轻重不同、翅膀材质不同,放飞技法也有不同。员工,更是没有完全一样的两个人。我们下达工作指令时,必须考虑员工的差异性。指令可以是一样的,但因为执行者不一样,就可能有不一样的结果。”

3.4提升你在下属心中的形象

王经理想起两个月前,他安排部门的小金和小赵分别做一份设备投资回收周期分析,小金负责一、二、三分厂,小赵负责四、五、六分厂。

虽然工作一样,但做出来的结果却相去甚远,小金做得很好,而小赵做得很差。当时,王经理认为小赵敬业精神不够,现在想起来,才发现原来小金学过财务,而小赵没有学过。这样的分析工作,小金是能够胜任的,而小赵显然是不能胜任的。

责任不在小赵,而在于王经理本人对小赵的专业知识不够了解。

风筝式督导的三项准备工作

第一项:充分认识并承认员工是有情感的个体,尊重他们,体谅他们;

第二项:找到合适的员工,并充分了解每一个人的特点;

第三项:提升你在下属心中的形象。

“在座的朋友,你们了解自己在下属心中的形象吗?”卫理老师问。

有的人很自信地说了解,有的人说不了解。

“事实上,根据我们的调查统计,90%的职业经理人对自我形象的认知,与下属对他们的形象的认知相去甚远。在员工的心中,管理者分为三个类型:恶人型管理者、平衡型管理者和好人型管理者。”卫理老师说,“在这三种类型的管理者当中,你们愿意做哪一种呢?愿意做第一种的人请举手。”

全场共300人,没有人举手。

“愿意做第二种的人请举手。”

很多人举起了手,主持人统计了一下,大约是120人。

“愿意做第三种人的请举手。”

更多人举起了手,主持人统计了一下,大约是160人。

卫理老师笑了笑,说:“其实在这三者当中,第二种才是最佳的选择。”

三种类型的管理者

恶人型管理者:不管对与错,不管公平与否,始终站在维护单位利益的立场上,不考虑员工的利益和感受,强制性要求员工执行上级的意志,其形象类似于“爪牙”。对这种管理者,员工通常抱有敌意,采取对抗或远离的方式对待。

平衡型管理者:既维护单位的利益,也维护员工的利益,客观、公正、公平地处理问题,既是单位的利益代言人,也是员工利益的代言人。他们不会强制员工执行,而是通过有效的交流和沟通,让员工认识到应该执行,执行了对单位对员工都有好处。对于上级明显不合理的要求,他会提出修正建议,如果上级不修正,他会再次与员工沟通,让员工作出牺牲去执行。这样的管理者,有时会被员工误解,但最终他会获得绝大部分员工的拥护。

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