在中国传统的经济活动中，最让商人感到不方便和不安全的就是货币的流通与携带。明清时期，市面上流通的货币主要有铜钱、白银和黄金三种。哪里有买卖贸易，哪里就有货币的需要，商人们携带大数额的铜钱、白银等非常麻烦，一旦遇到打劫，就意味着要倾家荡产，甚至搭上性命。
自从在恰克图见过了广晋源票号的分号，乔致庸就对票号这行生意发生了巨大兴趣。凭借商人的敏锐意识，他看到这行新起的只做银子生意的生意将对中国商业的经营模式产生革命性的影响。在乔致庸的眼中，钱币应当像流水一样周转，它流得越快，为天下人生利就越多。如果全国商家都来经营票号业，互相承诺守信，全国就会形成一张庞大的信用之网。这样一来，商人们做生意时再也不用拉银子了，只凭一张汇票，就可以到任何地方提取现银。于是决定投身这种行业，并且将“货通天下、汇通天下”作为一生的追求和梦想。
余秋雨在《抱愧山西》中这样写道：“最能显现出山西商人目光的莫过于一系列票号的建立了，他们先人一步地看出了金融对于商业的重要，于是就把东南西北的金融命脉梳理通畅，稳稳地把自己放在全国民间钱财流通主宰的地位上。这种作为，都是大手笔，与投机取巧的小打小闹完全不可同日而语。”
正是由于乔致庸等山西商人具有放眼天下的大智慧、大手笔，晋商才得以称雄中国商界五百多年。
能够在事业上取得辉煌成就的人，往往具有远大的理想以及超群的智慧。这种理想和智慧，就是创业过程中源源不断的精神动力和智力支持。
井植几男是三洋电机公司的创始人，他把公司的名字取为“三洋”，就是一种“放眼天下”的智慧。他说：“我认为名字越大越好，我准备将产品卖到太平洋、大西洋、印度洋甚至全世界，因此我才把它命名为‘三洋’。”在公司的第一次训话中，井植几男也曾经说过：“今天，我们的三洋电机公司就要创业了，我们的总人数只有20人，可是我们的前景却像大洋那样宽广。在这里所制造的脚踏车自动发电灯，不久的将来可以卖出200万个。不！现在世界人口有27亿，其中使用脚踏车的大约有10亿人口，这10亿人的一半，也就是5亿人，我们来让他们使用本公司出产的灯吧！”
长虹集团董事长兼总经理倪润峰曾经说过：“先王蜀而后霸中国。”所以，长虹的策略是先占领四川市场，接着向西南市场发展，然后占领中国市场的制高点，走向世界。长虹彩电走的就是这样一条发展的道路。尽管最近几年长虹的市场份额有所下降，但长虹彩电在其历史顶峰的市场占有率曾经超过25%。在倪润峰“三国谋略”的指导下，长虹彩电用七八年时间，一步步从四川走向全国，成为“中国彩电大王”。
倪润峰晓《孙子兵法》、《三国演义》之道，并且极具战略眼光，在激烈的市场竞争中，他摸索、总结出如下经营策略。
——独生子女政策
他在倡导产品研制上，学习借鉴国外许多著名大公司的经营之道，结合本公司具体情况，20世纪80年代中期以来，“任你东西南北风，咬住青山不放松”，集中有限资金，以彩电为中心，运用填平补充、梯度推进的技改模式，从前端到终端，又从终端到前端，轮番前进，滚动发展。因此，长虹没有急于改善职工福利，产品没有无目的地上门搞“多元化”，当时资金投向不是在沿海地区“开窗口”，也没去外国办分公司，而是在彩电的设备、技术和生产能力、人才引进上加大筹码。正是这一“独生子女”政策，才使长虹以守为攻，一心一意。
——航空母舰理论
倪润峰认为：“要想在市场经济的海洋中永不沉没，就要使企业成为能够全方位出击的航空母舰。”规模生产缩减了生产成本，还增强了长虹在市场经济中与风浪相抗衡的能力。此种思想，使长虹有能力握住彩电这个王牌产品，集中精力要规模。竞争、兼并，使企业的“雪球”越滚越大，彩电产量年年更上一层楼：1986年196万台，1992年1008万台，1994年1858万台，1995年达到305万台。在国内同行中多年遥遥领先。
——建立巩固根据地的销售战略
长虹公司位于内陆腹地，交通不便。他吸取诸葛亮六出祁山而失败的经验教训，产品并不是刚开始就急于销往沿海和中心大城市或远销海外，而是采取“立足四川，占领西南，挺进全国，走向世界”的方式，一步一个脚印地总体营销策略，把产品的销售重点首先瞄准广大农村和中小城镇，开创一片，稳住一片，最后才在产品上连续推出高档次品种，占领大城市市场。如今，长虹已拥有了强大的销售网络，2400多个营销网点遍布全国。
——进攻型的市场扩张策略
市场占有率是一个企业在市场竞争中能否取胜的关键，企业要想稳定而持久地发展并获利，最关键的是把追求市场占有率放在第一位。因此，长虹的经营管理这篇大文章，就是以如何巩固提高产品市场占有率增加企业经济效益为中心而做的。
倪润峰的奋斗目标是永争第一，他在事业上的成功的力量来源也出自于此。要么不干，要干就干得最好，这便是他一向处事的原则。他经常说：“不敢争第一的企业的前途是很渺茫的。”
在倪润峰的心中早就有了一幅长虹未来的气势恢宏的画卷。他在确立创世界名牌的战略目标时，一直都体现出高起点、大规模、高效益、追求卓越的精神。他曾公开向媒体宣告：“长虹不仅要赚今天的钱，还要赚明天的钱、赚外国人的钱，要使长虹的牌子在世界上的每个角落都叫得响。”在倪润峰这种放眼天下、积极竞争的战略思想指导下，长虹正从技术开发、经营机制、售后服务、产品质量等方面，全方位向国际标准靠拢，将发展为经营国际化、多元化、集团化的跨地区、跨行业的大型集团公司。
企业要想在激烈的市场竞争中长久占有一席之地，在发展到一定程度后，实施品牌扩张是一条有效途径。品牌扩张是企业实现其市场扩张和利润增长的“高速路”。它强调的是企业对已实现的某个品牌资源的充分开发和利用，使名牌生命不断得以延长，品牌价值得以增值，品牌的市场份额不断扩大。品牌扩张一般可通过以下方法来实现。
——推出新的包装规格、新的口味及新样式的产品——对原产品进行创新以推出改进型产品，或通过对其他行业、企业的兼并、收购、控股等，借品牌输出以推出新产品——利用各种营销方式实现原产品市场份额的扩大品牌扩张不论选择何种方式，都要承担一定的市场风险。这种风险可能是品牌扩张本身决策失误造成，也可能是消费者的需求偏好转移，导致品牌扩张的失败，如品牌扩张后，产品的市场份额不仅没能扩大，反而萎缩了；或者市场份额虽有所扩大，但扩张的成本却大于收益，就会出现品牌扩张失败。品牌扩张失败一般有以下原因。
——错误地评估自己的品牌实力
企业将品牌扩张战线拉得过长、过宽，使精力过于分散，结果适得其反。
——单一品牌扩张中，失去了品牌的优先效应
任何一个企业在创牌伊始，都有其严格的市场定位，如德国大众汽车公司，在打入美国市场时，以大众的“小一点”实用主义面孔为美国人所青睐；但后来，又向美国推出八种新车型，想把消费者心目中对大众的可靠性和高质量的好感扩张到更大，但昂贵的汽车价格，不仅使大众新车型没能顺利打开市场，反而使原来的小型车市场也相对收缩。
——迷信品牌，忽视品质
品牌忠诚是消费者在购买时多次表现出来的对某个品牌的偏好性选择，品牌忠诚根源于品牌的卓越品质保证。一旦某企业迷信于品牌忠诚，忽视产品和服务质量，就会使名牌在消费者心目中大打折扣，其结果必然使消费者放弃这一品牌的产品。
