〈原典〉
事之危也，圣人知之，独保其用，因化说事，通达计谋，以识细微。经起秋毫之末，挥之于泰山之本。其施外，兆萌芽蘖之谋，皆由抵，抵隙为道术。天下分错，上无明主，公侯无道德，则小人谗贼，贤人不用，圣人窜匿，贪利诈伪者作。君臣相惑，土崩瓦解，而相伐射，父子离散，乖乱反目，是谓萌芽罅。
〈释义〉
当事情发生危机时，圣人是知道的，而且能独自维护其功用。利用事物变化的原理说明事情的原委，并且能通过各种谋略，以观察敌手的一举一动。万物都是从秋毫之末开始的，但是成功之后的根基却能如泰山，宏伟壮观。当这种圣人的德政推行外方后，那么奸邪小人的一切阴谋诡计都被排斥，乃至于消灭。可见抵敌人就是一种道术。
古为今用
企业的危机好比“飞来之祸”，随时随地都可能出现。但危机的出现大多都是有预兆的。一些企业是等到危机无法收拾的时候才出面调停，但往往大势已去，难以扭转乾坤，那么怎样来避免危机呢？“小洞不补，大洞吃苦”，这句话用于说明在萌芽阶段就消除隐患的重要性是再恰当不过了。任何问题出现前都会有一丝预兆的，只要善于发现这些苗头，及时处理，就可以避免酿成大的灾难，如何发现这些苗头呢？
关键在于敏感、迅速和平时的资源积累，要做出敏感反应。对任何可能引起危机的蛛丝马迹要保持敏感，麻痹是危机管理的大敌。保持敏感性的关键在于全员危机意识、信息感知网络和迅速行动。一旦发现苗头，马上采取措施，尽可能把火苗消灭在基层、消灭在萌芽。避免火势蔓延，减少损失和处理成本。平时要注意积累资源。平时付出一滴水，危难时就会有大海。
如果你将一只青蛙放进沸水中，它会立刻试着跳出来；但如果你将青蛙放进凉水中，然后慢慢加温，青蛙会显得若无其事，直到被煮熟。在其名著《第五项修炼》一书中，彼得·圣吉用这则寓言来说明：导致许多企业失败的原因就在于人们对缓缓而来的致命威胁习而不察。
事实上，造成危机的许多诱因早已潜伏在企业日常的经营管理之中，只是由于管理者麻痹大意，缺乏危机意识，对此没有足够的重视。有时看起来很不起眼的小事，经过“连锁反应”、“滚雪球效应”、“恶性循环”，有可能演变成摧毁企业的危机。
危机管理可以分为危机预防与危机处理两个阶段。“防火”胜于 “救火”，当 “火灾”发生以后，再去补救，造成的损失已经既成事实。对于企业而言，明智之举是不使这种“火灾”发生，及早发现危机的某些早期征兆，将危机消除在萌芽状态。
中国有句俗话：“祸兮，福之所倚；福兮，祸之所伏”。这句话辩证地阐述了危机的二重性。汉字的“危机”一词，可以用危害加机会来表达。危机的爆发往往使企业成为公众注目的焦点，如果企业的危机处理措施得当，不但可以化险为夷，转危为安，而且可以坏事变好事，提升企业形象，形成新的发展机遇。
商学案例
1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。
事件发生后，在首席执行官吉姆博克的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。
对此《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。”
泰诺案例成功的关键是因为强生公司之前制定的一个叫“做最坏打算的危机管理方案”。该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。
事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%。事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。
强生处理这一危机的做法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的 “银钻”奖。
原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般地为强生迎来了更高的声誉，这归功于强生事先制定的危机管理方案。
