麻省理工学院教授彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出：“学习型组织不在于描述组织如何获得和利用知识，而是告诉人们，学习型组织的战略目标是提高学习的速度、能力和才能，通过建立愿景并能够发展、尝试和改进组织的思维模式并因此而改变他们的行为，这才是最成功的学习型组织。”他还提出了建立学习型组织的“五项修炼模型”。即：①自我超越：弄清个人的真实愿望，集中精力，培养耐心，实现自我超越；②改善心智模式：心智模式就是看待旧事物形成的特定的思维定势，在知识经济时代，这会影响对待新事物的观点；③建设共同愿景：就是组织中人们所共同持有的意象或愿望，简单地说，就是我们想创造什么；④团体学习：是发展成员整体搭配与现实共同目标能力的过程；⑤系统思考：要求人们用系统的观点对待组织的发展。
（一）自我超越
自我超越是学习型组织的第一项修炼，是学习型组织的精神基础。实现自我超越要抓住学习型自我超越的人；个人的超越；企业的精神基础。
以泰罗和法约尔为代表，将企业中的人看成受利益驱动的“经济人”；以梅奥为代表，将工人看成不仅仅是追求金钱的“社会人”；以马斯洛为代表，将工人看成追求“自我实现的人”；以麦格雷戈提出的X－Y理论及以后的超Y理论为代表，将工人看成“复杂的人”；以W。大内的Z理论为代表，强调“众人”的重要性；以20世纪70年代戴维斯对组织文化的研究为代表，强调“组织中的人”的特性。80年代公司文化兴起后，管理界开始重视企业作为“文化人”的存在。90年代以后直到目前，彼得·圣吉不仅在“人”的线路上传递了前辈的薪火，而且以系统思考、多元整合的方式为人们提供了一种全新的管理规范，第五项修炼从此风靡全球。具有自我超越特质的人，必然是有目标的人，这种目标不同于幻想，他们会把目标当做使命，为之实现而努力奋斗。另外，还必然是乐观理智的人。他们乐观地面对而不是抗拒现实的状况，还能理智地处理出现的变革。他们有探索精神，而又明白与他人合作的重要性。他们自信有能力影响但又无法独立控制创造过程。
组织中个体的自我超越需要把握以下两个方面：建立个人愿景，保持创造性的张力。一个人、一个公司发展的最大障碍既不是上司，也不是所处的环境，而是自己头脑里的极限。我们人类最普遍的极限是自我超越。许多极限是自己设置的，妨碍了你的成功、你的终身，可是自己还不知道。我们应看清结构性冲突，勇敢地面对真相，大胆地运用潜意识。
要建立企业文化，将“工具性"的工作观转变为“创造性"的工作观，要向极限挑战。对员工不是想方设法地控制他，而是想方设法地启发他；对影响变革的力量，不是想方设法地压制他，而是想方设法地转变他；对员工不是“反应"而是“创造"。
（二）改善心智模式
心智模式是根深蒂固于心中的，它能影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，甚至图像、印象等。改善心智模式，是自我超越的前提。心智模式是根深蒂固的，“江山易改，本性难移"，而且我们往往忽视，或者说是注意不到自己思维模式之中的缺点，我们总是自我感觉良好。这不仅影响你自己，假如你是一个部门的领导，还会影响这个部门甚至是整个企业。
如何去改善心智模式呢？
首先，我们要学会自我剖析，这是修炼心智模式的第一步。不能总是认为别人不对，找别人身上的毛病，而必须学会把视角转向自己，看看自己的心智模式有哪些不妥的地方。另外我们应当每时每刻都能发现自己的短处，并努力学习改善，取长补短，使自己得到提高。也只有不断地审视自己，不断地改善心智模式，个体的决策才能避免片面性，组织的业绩才能越来越辉煌。
不光个人需要自省，组织也需要时刻检视自己的心智模式。组织的心智模式是一种文化层面的产物，他存在于群体之间，并影响着群体的成员。我们有必要对新旧心智模式进行一些方面的比较：
（1）对于时间，旧：单历程的（一时一事），新：多历程的（一时多事的）
（2）对于理解方式，旧：部分的理解，新：整体的理解
（3）对于信息，旧：最终可知的，新：不确定的、无边界的
（4）对于增长，旧：线性的、有序的，新：有机的、无序的
（5）对于管理，旧：控制、计划、预测，新：意味着洞察和参与
（6）对于工人，旧：分类、专业化，新：多面手、不断学习
（7）对于动机来源，旧：外部作用和影响，新：内部创造力
（8）对于知识，旧：独立的，新：协作的
（9）对于组织，旧：设计出了的，新：逐渐演变的
（10）对于激励，旧：依靠竞争，新：依靠协作
（11）对于变化，旧：回避的、令人担忧的，新：正常的、一切都是应该有的
要想实现个人和组织内省，需要有自由的组织文化。处于组织内部的员工一方面能够畅通并有效地表达自己的想法；另一方面能够开放心灵，容纳别人的想法，只有这样才是真正的沟通。
改善心智模式是一种由内而外、由下而上的过程。在传统模式之中，领导者已经习惯去告诉属下应该如何去做，其实，管理者不应该将自己认为的模式强加于其他人。只有基于一种思想平等的交流气氛才能保证组织的内省和开放。
（三）建立共同愿景
“愿景"是指“一种愿望、理想、远景或目标"。组织的愿景，来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工愿景的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。共同愿景是组织中全体成员的个人愿景的整合，是组织中成员都真心追求的愿景，是能成为员工愿望的愿景。它由三个要素组成，即目标、价值观和使命感。
一个企业光有目标不够，如何将员工与企业的方向统一，如何保证共同目标的实现，都是需要解决的问题。
另外，共同的价值观和使命感也是建立共同愿景的强大支撑和保证。企业的价值观是企业精神的灵魂。价值观是一个体系，一个企业成功与否就要看这个企业能否构筑起科学的、先进的价值体系。有了这样一个明确的价值体系，才能使全体员工向一个方向前进。
建设共同愿景，首先要注意个人愿景的培养，个人愿景应是个人真正想要达到的那个东西。每个员工都应该有自己所想达到的目标。只有将个人愿景汇集起来，才能使共同愿景获得能量，才能朝向个人及团体真正想要追求的目标前进。个人愿景的缺乏无力，不仅使个人没有创造力，团队也不可能有创造力。这样诞生的团队愿景是第二个层次，很多企业缺乏对部门愿景、班组愿景的重视。其实，通过交流平台，这些小愿景才是实质上支撑组织大愿景形成的源泉。所以，愿景的产生不是传达的过程，而是一个交流的过程。不是领导者让周围的人与他有同样的想法和抱负，而是大家都处于一个平等的位置上，在互相交流的过程中形成共识。
愿景建设应与企业文化相结合，这样，学习型企业才能在这样的环境中实现发展。此时，企业就已不再是一个简单的工作场所，而是一个员工生活学习的家，是有同样利益、同样命运、同样理想的群体发展的舞台。
（四）团队学习
“在现代组织中，是团队而不是个人成为基本的学习单位，因此，团队学习成为不可缺少的。即如果团队不能学习，组织就不能学习。"学习型组织之所以要强调团队学习，是因为进入20世纪90年代后，人类所处时代的不同。过去，企业要取胜，关键靠一两个领导人，只要劳动力组织好，企业就能成功。而现在是信息社会、知识经济时代，企业要成功就要靠知识，靠全体员工的创造力，这就要靠组织团队学习。团队学习是学习型组织的基本特征，将个人的学习融入到企业发展需求为背景的大环境中，开发整个团队的人力资源，是团队学习的最终目的。
1.团队学习的目的。在学习型组织中，通过自我超越，使个人成长速度更快。但这还是不够的，团队智慧是高于个人智慧之和的。要实现1 1＞2的效果，就要取得更高层次的共识。共识有两种：一是向下聚焦共识。就是在共同的讨论、学习当中，找出每个人观点上的共同部分，取得共识。二是向上发展型共识。学习型组织强调向上发展型的共识，这是高层次的共识。既要以大家提出的意见为基础，取其精华，集思广益，又要使每个人看到原先自己没有看到的更本质、更深远的东西。这样的团队学习，才能使团队智商高于个人智商。个人学习是团队学习的基础，通过团队学习，目的是为了使学习力转化为现实生产力，这是学习型组织提倡的学习与某些传统的集体学习不同之处。后者有些学习不是出自每个人内心深处的需要，因而不易转化为创造力。
2.团队学习的方法。团队学习分为很多层次，有员工个体之间的学习；有员工与外界个体的学习；有组织与盟友之间的学习；还有组织与竞争对手之间的学习。组织的学习文化和学习机制使这些学习方式成为可能。
应注意到一点，团队学习与改善心智模式和建立共同愿景不同，团队学习的硬件和软件条件是需要组织从上自下建立的。如果说上层领导都没有团队学习的理念，或者说组织本身就没有建立交流平台，要让企业出现团队学习的气氛是很难的。
在组织中，每个人都能够表达心中的设想，一起思考问题，进行深度交流。其目的是要将每个人的见解综合，形成一种超越任何个人思想的团队思想，人人都是赢家，个人也可以获得独自无法达到的见解。在无拘无束的探索中自由交流自己心中的想法，交流经验教训，反思、探询，相互支持与启发，从而得到超过各自的个人认识。
（五）系统思考
企业，和人类的其他活动一样，也是一种系统，也都受到细微且息息相关的行动所牵连，彼此影响着，因此，企业必须进行系统思考修炼。任何组织的系统都有其完整性，而其整体特性也因此显现在外。要了解组织中管理问题的症结所在，必须先了解产生这些问题的系统整体。
系统思考是“看见整体"的一项修炼。它是一个架构，能让我们看见相互关联而非单一的事件，看见渐渐变化的形态而非瞬间即逝的一幕。
彼得·圣吉认为，在建立学习型组织的过程中，第五项修炼最重要，认为它高于其他四项修炼，一个人或一个组织，其事业成败都与能否进行系统思考有关。
他认为，系统思考是整合其他各项修炼成一体的理论与实务，防止组织在真正的实践时，将各项修炼列为互不相干的名目或一时流行的时尚。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们，融合整体能得到大于各部分加总的效力。彼得·圣吉同时认为，系统思考也需要有建立共同愿景、改善心智模式、团队学习与自我超越四项修炼来发挥其潜力。
在许多团队中，为什么每个成员的智商都在120分以上，而整体智商却只有62分，中国一批名声显赫的名牌企业为什么几年后无声无息地消失，这是因为，团队组织的智商妨碍了组织的学习与成长，所谓三个和尚没水吃，就是因为团队出现了“病毒”，使团队与个人相比，反而更显得无力。如果企业的每一个员工都能够转变观念，打破以往的思维定式，从旧观念中跳出来，理清思路，制定出各自的愿景目标，实现自我超越，然后把一个个个体的自我超越聚合成团队的、组织的整体超越，形成集体的合力，就能够改变以往的自卫心智模式、从众心智模式、盲目心智模式，真实地、客观地面对现状，积极地发挥聪明才智，共同营造创新学习氛围，进而主动有效地改变现状，成为推动团队组织学习前进的原动力，使群体智力得到提升。这一过程，就是在系统思考的指导下，与其他四项修炼的相互作用。
系统思考的工具：缺乏系统思考最集中地表现为组织的智商。彼得·圣吉及其同仁，经过多年的潜心研究，已发展出一套思考的构架，它既具有完整的知识体系，也拥有实用的工具。 系统思考语言具有三个基本元件：不断增强的回馈、反复调节的回馈及时间滞延。彼得·圣吉用这几个基本元件，提出了系统思考的若干基本模式——成长上限、舍本逐末、反应迟缓的调节环路、目标侵蚀、成长与投资不足、恶性竞争等。这些基本模式在企业中具有普遍的适用性。许多企业应用这些基本模式检验并调整其发展状况，从而取得了极大的成功。
（六）五项修炼的相互关系
改善心智模式和团队学习这两项修炼是基础；自我超越和建立共同愿景这两项修炼形成向上张力；第五项修炼即系统思考是核心。即改善心智模式、团队学习、自我超越和建立共同愿景这四项修炼都离不开系统思考；改善心智模式和团队学习若不进行系统思考就不能打好基础；自我超越和建立共同愿景这两项修炼若不放在一个系统中来进行系统思考就不可能产生向上的张力。
根据这套理论，全球七大石油公司中最强健的一家——壳牌石油公司最为重视的就是“共同愿景”的修炼和“心智模式”的转变；美国微软公司在发现组织机构冗杂，办事效率低下之后，坚持学习型组织的理念，在公司上下大力推行学习型组织的实践，不断自我超越，解决了拥有大量聪明人才的公司容易蜕化成一个由傲慢的、极端独立的个人和小组组成的混乱的集体，最终使得今天的微软公司还像十几年前那样朝气蓬勃。
如何进行系统思考，一要防止分割思考，注意整体思考；二要防止静态思考，注意动态思考；三要防止片面思考，注意本质思考。学习型组织理论认为，不少人对问题常做表面的思考而忽视了本质的思考。其中有两个著名的理念。
第一个是“蝴蝶效应"。“蝴蝶效应"是学习型组织中的一个重要理念，现在也成了现代管理中的重要理念。1979年，洛伦斯教授在华盛顿所作的报告中说：他在研究中发现，巴西的一只蝴蝶翅膀挥动一下，会在美国的得克萨斯州形成飓风。这一理论称为“蝴蝶效应"。“蝴蝶效应"是说有些小事可以糊涂；有些小事如经过系统会被放大，则对一个企业、一个国家很重要，就不能糊涂。
第二个是“青蛙现象"。“青蛙现象"是19世纪末康奈尔大学几个教授做的一个实验：先把一只青蛙扔进沸腾的油锅里，它非常敏捷，马上跳了出来。然后，教授们再把这只青蛙放进一只装有温水的铁锅里，下面点着小火。它感到暖洋洋，很舒服，水温逐渐升高，它仍然悠然自在。等到它觉得烫了，体内能量已耗尽，肌肉已硬了，跳不出来了，就这样被煮死了。“青蛙现象"告诉我们，一些突变事件，往往容易引起人们警觉，而易致人于死地的却是在自我感觉良好的情况下，对实际情况的逐渐恶化，没有清醒的察觉，没能及时做出反应。当感到危机临头时，再想挽救已经来不及了。人的头脑习惯于注意幅度较大的变化，却忽略了潜在的危机，我们要学会看出缓慢、渐进的过程。用我们中国人的话来说就是要防微杜渐，把问题解决在萌芽状态。
