业务流程重组这一概念是美国管理专家Michael Hammer于1990年提出的。他的定义是：对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。随后，这一理念被广泛发展和实施，显著提高了企业快速应变市场的能力和效益。
业务流程重组（BPR）的核心思想是形成和维护以流程为主导（而不是以职能为导向）的组织模式，如实行团队工作方式，横向集成活动、纵向压缩组织，使组织扁平化，向员工授权并正确地运用信息技术，能更好、更快地为顾客（内部和外部）服务，提高整个业务流程的效率和效益。从某种意义上说，BPR是以客户为驱动力将技术与组织管理模式进行有效地结合，通过对人、组织结构和企业文化的重构，形成高效的组织管理机制的管理思想和方法，以达到企业动态适应竞争的加剧和环境的变化。
这一理念的引入对我国企业极具实践意义。我国传统的企业组织和活动都是条块职能式，如采购、财务和业务各管一块，在企业活动中是分开考虑的。例如，采购就是把采购价格压得越低越好，至于组织中的其他活动，采购部门是不会关心的，导致的结果可能就是采购部门的绩效很高，但公司总体绩效却不高。
我国的国情与国际企业不同，普华永道咨询公司郭绪达的建议是：“总体规划、分步实施”，从局部的关键流程改造做起。郭绪达说，企业可以审视客户、企业和供应商三个群体中间的所有流程，根据企业的战略重点选择不同的切入点，目标就是更快更好地服务于顾客。
对我国证券公司而言，战略目标的制定大多缺乏明确的技术路径和执行策略，战略的制定与实施从一开始就缺乏应有的联系。证券商战略管理的欠缺和滞后使流程重组缺乏应有的方向。尽管一些证券商流程重组的内在需求强烈，需要解决的具体问题也很明确，但战略导向的不明确性易使流程重组的规划缺乏系统性、前瞻性和可操作性。
2001年6月以来证券市场的结构性调整，2002年5月1日浮动佣金制度的推出以及加入世界贸易组织后海外金融巨头对我国证券行业的加速渗透，种种因素综合在一起，给证券公司带来了前所未有的压力与挑战，也进一步暴露了证券市场和证券公司内部存在的一些深层次问题，转变经营方式，寻找新的盈利模式，提升盈利能力与抗风险能力已成为全行业面临的共同课题，因而，业务流程重组（BPR）也被多家证券公司提上日程。
目前，综合性证券商的商业模式大都离不开“经纪业务供吃饭，投行业务创品牌，自营业务壮实力”，不管是经纪业务、投行业务还是自营业务，靠天吃饭的业务形态和牛短熊长的市场特征都意味着抓住转瞬即逝的市场机会对证券商经营而言更为重要，战略规划、业务定位、服务品质与客户忠诚都无以解燃眉之急。所以，经常有一种奇特的现象：市道低迷时，证券商纷纷打出服务牌、价格牌；市场回暖时，类似的措施反倒稀少，这反映出证券商或许短期应急能力较强，但中期资源准备不足，无法持之以恒地应对市场变化，这正是战略规划的不足。
业务流程重组的重心是认识并打破过时的商业规则和企业营运的假设条件，推动企业快速适应“3C"，即客户（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）的变化，改善经营业绩，在业务流程重组过程中对战略规划如何重视都不为过。
几年前就有证券商明确提出“坐商"变“行商"，强化客户服务意识。近年来，一些证券商在营销组织和营销策略上进行了多方探索，如建立面向核心机构客户服务组织，推广经纪人制度，开展客户细分，尝试个性化服务等。由于种种原因，制约证券商“客户导向"的因素仍然很多，主要表现在以下几个方面：
1.证券商尤其是大型证券商不可避免地产生了产品分割、职能分割和地区分割等问题。以客户为导向的客户线如何与之兼容并发挥作用并非在短时间内可以解决。
2.证券商尤其是大中型证券商大都采取集权与分权相结合，并以集权为主的方式，易导致权责不明、效率低下等问题。以客户为导向的流程管理要求决策点位于工作执行的地方，既有效授权，又在业务流程中建立控制程序，防范风险。
3.与现有的注重短期财务指标的考评方式不同，“客户导向"要求证券商借助平衡积分卡，合理兼顾企业短期利益与长远发展潜力，但目前客户导向的考评指标可操作性和可量化性不强。
4.客观环境的制约因素也是证券商营销理念难以落实的重要原因。众多证券商希望通过“一站式"服务稳固长期的客户关系，但通道产品的单一性、非通道产品创新的局限性、证券商战略策划能力的不足，使“交叉销售"的机会大大降低，“一站式"服务常常演变成证券商部门间的“竞争式服务"，“客户导向"最终难以逃脱“部门导向"的尴尬。
5.只有正确处理好企业与政府、企业与股东、企业与客户以及企业与员工这4大关系，“客户导向"才能落地生根，不至于成为一句口号。
许多从“大"处着眼、“小"处着手的流程重组变革，为什么最后被迫中途搁浅呢，这与切入点的选择有密切关系。证券商经营管理中面临着各种各样的问题：效率低下、权责不明、部门分割、风险控制薄弱和业务滑坡等。但哪些是需要优先解决的关键问题，哪些是能够解决的关键问题，哪些是解决以后负面影响较少的问题，对此，在项目规划时企业决策人需要有清醒的认识并借此找到有效的突破口。
综合来看，证券公司流程重组的有效突破口来源于零售业务体系流程重组、机构客户服务体系重组、风险控制体系流程重组以及绩效考评体系的流程重组。通过这一系列的重组，可以提供“一站式”服务，稳固长期的客户关系，打破证券商企业融资、并购和财务顾问等部门对客户的内部争夺与服务割裂，加强业务部门与风险管理专职部门相协作等，使事前防范、事中检查和事后稽查相结合。同时，借助平衡积分卡的方式，将短期利益与长期利益相结合。
与许多变革一样，业务流程重组往往被理解或蜕变为公司内部的“权力政治"。因此，“转变促成"既是贯穿整个重组过程的必不可少的，又是最易忽视的工作。但在各阶段其侧重点则有区别：
第一阶段：重组初期。工作重点是消除“组织的抵制"，强化“变革"、“危机"意识，使人们在短时间内消除困惑、怨恨、拖延和混乱。方法包括问卷调查、案例剖析、研讨会、远景规划和竞争分析等。
第二阶段：项目启动。工作重点是观念重建，强化“客户导向"、“流程导向"和“团队合作"。
第三阶段：项目运作。工作重点是促成公司全员参与规划、投身变革以及获得认同。方法包括焦点讨论小组、访谈、头脑风暴和研讨会等。
与其他行业一样，证券业也正处于从单一的“产品"或“销售"或“个人英雄主义式的竞争"转向企业价值链竞争的转折时期，组织管理优势将成为证券商最关键的竞争优势。在企业内部，通过实施业务流程重组，改进、集聚为客户创造价值的流程（包括风险管理的流程），提升组织资产和竞争力；在行业层面，通过资本运作整合、扩散管理优势与技术优势形成规模优势与竞争壁垒；在产业层面，通过策略联盟等形式实现产业链的整合，这些都是每家致力于做大、做强的证券公司必须经历的阶段吕燕：《二十一世纪经济报道》。。
信息业务的广泛应用和发展带给企业管理的最大挑战之一是：如何改造和重组企业，如何改变企业原有的管理思维方式，以及如何有效运用信息技术，在此情况下寻找高效低成本的解决方案。
中国电信作为国内传统电信运营企业，近年来历经了多次深刻的变革，从政企分开、邮电分营、寻呼剥离和移动重组到业务开放和企业拆分，从无市场竞争的独家经营到目前多个运营商激烈竞争的局面。随着中国加入世界贸易组织，中国电信市场将面临更加激烈的国际化竞争，迫切需要建立现代企业运作管理体系，提高赢得市场的竞争力。
中国电信要想做到基业常青，就要在清醒的自我剖析的基础上，进行大刀阔斧的变革。在努力营造企业良好外部环境的同时苦练内功，全面提高企业的核心竞争力。中国电信集团提出力争用五年左右的时间，把中国电信建设成为世界级现代电信企业集团的战略目标，企业的运作要“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”，要把中国电信做大、做强和做优。
这个愿景是振奋人心的，关键是如何自上而下地有效落实，比照国际先进电信运营商，目前中国电信还有一定差距，这是由于中国电信作为传统国有企业需要改善多个体制问题。另外，企业由原来的政企合一的独家经营向以顾客为驱动的市场竞争的转型过程中，还有一些管理体系、思想观念和支撑手段不到位。为确保企业战略目标的实现，必须在全集团上下进行深刻、持续和系统的变革，从外部体制、组织架构、业务流程、管理机制、支撑系统和思想观念上取得突破。
推进全方位的流程重组是中国电信集团的九大战略之一，其中一项重要的战略举措是按照“统一规划、分步实施、上下协调和稳步推进”的原则，在2001年底首先在本地网进行了BPR项目的试点，探索如何在中国电信的基本业务单元——本地网内有效落实以市场为导向、以客户为中心和以效益为目标的经营理念，同时，进一步探讨顺应发展的自上而下的管控模式和体系，增强企业的核心竞争力。从实证研究来看，业务流程重组成功的关键因素主要有关注核心管理层，引导企业战略，提升业务流程的过程应得到持续的资金支持等。
中国电信本地网流程重组的试点项目通过引入国际标杆、诊断分析和流程梳理等主要方法和过程，分析了我们与先进运营商在诸多指标上的差距，并对现状进行了梳理，结合企业发展战略和实际，经过系统的思考和分析，从实施的可行性与效果两个维度筛选出若干关键的管理流程和业务流程进行再造。通过关键流程的突破和持续改进，推动整个本地网在经营理念、客户获取、市场响应和激励机制等方面全方位的提升并进一步明确了主要关键流程近期、中期和长期的改进目标。
通过分析诊断发现，2001年前中国电信同先进企业相比主要存在以下不足：①市场反应慢，对竞争反应不敏感；②部门之间牵制较多，流程不够顺畅；③员工做好、做坏、做多和做少差别不大，奖惩激励不到位；④本地网定位与整体职责不明确；⑤信息透明度差，决策人不能及时拿到准确信息，信息零散；⑥投资回报低于世界先进水平。
主要的症结在于：①外部体制障碍严重，必须加快改革，营造较好的外部环境；②企业存在国企组织架构的通病——不扁平且缺乏责、权、利统一，没有清晰的业绩责任中心；③业务流程缺乏整体性，常不闭环，没有从响应市场的角度来设计和驱动，往往不适应市场要求；④管理流程不健全，管理机制尤其是目标设置及考核分配机制比较落后；⑤管理信息系统分散孤立；⑥整体人员素质水平虽然不低，但是缺乏市场营销等关键技能，特别是员工的市场观念、效益观念和成本观念没有有效落实到实际工作中。
根据集团公司的发展战略，参照先进企业标杆和结合现阶段发展实际，中国电信本地网流程的重组重点解决了以下几个问题：
第一，确立本地网准利润中心的定位。本地网是中国电信的基本业务单元，在中国电信集团、省公司和本地网三级管理体系架构下，对本地网给予明确定位，既符合集团发展战略的需要和适应市场竞争的需要，又符合中国电信现阶段管理的实际。在充分分析了各类中心定位特征的基础上，鉴于中国电信目前的成本核算体系尚未完全建立，以及本地网目前的投资要求有大量的滚动性网络投资项目，现阶段本地网采用准利润中心的定位。
通过明确本地网准利润中心的定位，可以进一步澄清本地网滚动性投资与上级单位战略性投资的界面，可以明确本地网对收入、利润、投资回报等效益型考核指标的责任。通过本地网明确的定位，可以将原先本地网以业务发展数量为主的指标考核体系，向以收入、利润、投资回报等财务性指标为主的体系转变，有利于向收入最大化、成本最优化和利润增长可持续的现代企业运作模式的转化。
第二，建立了前后端型扁平的组织架构。在重新构建本地网组织架构时参照了国际电信运营商的设置思想，充分考虑中国电信的公司战略、股东权益、客户需求和自身效益的要求以及企业发展的实际，建立了前后端型扁平的组织架构。
新的架构前端为营销中心，后端为网络中心，前端按照客户群和产品进行划分，后端按照网络的高端、低端维护和投资建设进行划分，精简了管控部门，强化了市公司对县局的专业指导与专业考核力度，各部门间按照流程运作，淡化职能管理。
在前端进行了扁平化设计，进一步突出了分客户群进行差异化的服务，有利于构筑无缝隙的服务体系，同时将考核指标（收入等）直接分解到各个部门，强化了考核责任；在后端进行整合，打破了原有的条线界面，促进维护和资源的集中管理，新成立的客响中心成为连接前后端的桥梁，专门负责对大客户和重点商客的响应工作，进一步强化对前台的支撑。
第三，引入服务水平协议，在前、后端建立起全新的机制。（服务水平协议SLA）在国外多是运用在不同的运营商之间和不同的法律实体之间来规范操作和制约的法律协议。SLA的签订可以规范两个主体之间的相关“游戏规则"（服务质量、数量、价格、响应时间等）。
在本地网统一主体内部的营销中心和网络中心间引入SLA，主要目的是规范和制约前端与后端之间的行为。前端要负责对相关产品提供相应的预测报告，利于后端的资源调配与建设，从而保障建设的针对性和留有建设的提前期，提高资源的利用率，缩短开通时限。后端要根据SLA协议要求，根据相关服务要求提供可靠的服务。SLA协议的签订有利于内部信息透明度提高，SLA作为前后端的纽带，是在内部形成虚拟市场，利用市场这只“无形的手"有机地协调前端和后端，推动新理念的形成。
SLA签订后，前后端都成为虚拟的利润中心，使前端在注重收入的同时要关注成本，后端在搞好服务保障的同时也要关注收入。通过考核预算网络成本使前后端成为利益一致的整体。通过SLA有效的导向作用，有利于建立成本意识，提高资源利用率。
在SLA的条款中实质上落实了企业的经营理念，通过具体的条款起到引导和驱动的作用，在兼顾企业近期、中期和长期发展目标的同时，最大限度地发挥和利用好本地网的资源，最终实现企业收益的最大化。
第四，提高对投资有效性的管控。为注重投资的有效性，提高回报率，针对中国电信的管理体制，提出滚动性网络投资概念及运作方式，其目的是在加强管控（控制成本）的同时提高市场反应速度（增加收入）。
经过分析发现，投资回报率低的一个主要原因就是网络资源容量预留过高，虽然目前中国还是个发展中的市场，但是，我们的网络资源容量预留远远高于国外运营商，这直接影响投资回报率。项目审批的流程和周期长，主要表现在没有对项目进行系统的区分，无论项目大小，基本采用同样的流程；本地网没有得到一定授权，所有项目均需报省公司。同时，最主要的原因是对本地网指标没有突出投资的回报，片面强调用户数及收入增长。从加强成本控制兼顾提高市场响应速度的角度，将资本性支出按照滚动性投资和战略性投资进行划分，理清管控界面。在进行投资管控的方法上，提出了分类投资的原则和多种节资方法，以指导实际运作，切实提高投资的效益。
第五，提高客户获取与保留的能力。进一步加大营销力度，根据客户的特点，按照大客户、商业客户和公众客户进行明确划分，从组织、机制、流程和支撑手段上确保根据细分市场原则对各客户群进行差异化服务，确保对不同客户群的关注，快速适应市场变化并提供优质服务。
(1)对大客户提供个性化服务。对大客户提供“量体裁衣”式的定制服务营销。以大客户的需求为标准，组织实施对大客户售前、售中和售后的全面服务；提供个案化解决方案式的服务；实施个性化的关系营销，发展与大客户的长期合作关系。
(2)对商业客户提供专业化服务。实施对分类商业客户群体的专业化服务营销。根据客户所处区域不同以及所在行业特性、规模大小和应用要求等特点，为不同类型客户开发和设计出不同的业务和解决方案；通过专业化咨询、推广、促销等多种营销手段，针对客户的实际情况，为客户推荐对应的业务和解决方案，并提供规范化的全程服务；对中高端商业客户实行会员制管理，发展渠道关系，提高忠诚度。树立商业客户服务专业化和专家型的服务品牌与形象。
(3)对公众客户提供标准化服务。规范标准的服务界面和服务流程，向客户提供标准的业务和产品，实施统一和规范化的宣传推广与营销，传递统一规范的形象和品牌。
第六，建立KPI考核体系，指标层层分解。通过对电信企业价值的逐层分解，确定各部门、各岗位的KPI考核体系，并将本地网总体的指标逐层分解，有效地落实到岗位，使经营者的压力层层传递到每个员工。同时，加大考核激励的力度，拉开分配差距，使个人收益直接与其绩效挂钩，充分发挥和调动员工的积极性与能动性。
第七，整合IT，支撑流程。初步对本地网IT进行梳理，并提出相关整合的思路。同时，按照急用先上的原则开发订单管理系统和客户管理系统等，为支撑客户响应中心的运作和分客户营销等工作提供了有力支撑。经过BPR试点本地网一段时间的实践，各方面的情况良好，响应市场的速度明显加快，BPR初显成效。这不仅反映在一些主要指标上（如业务开通时间、平均修障时间等），而且广大干部员工的观念和意识有了很大提高，并初步掌握和了解了相关技能与方法，效益意识、成本意识和服务意识普遍增强。
通过BPR的实施，大力推进了集团“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标"的经营理念的落实，在BPR试点中按市场需要调整架构和配置资源，建立了整个企业对市场联动配合、快速反应的运作机制；实施了对市场和客户群的细分并开展有针对性的营销；建立了以客户为出发点的闭环的流程模式；“用户至上、用心服务"的服务理念真正落实到了企业的每个部门和岗位；推进增长模式从投入驱动型向效益导向型转变；强化了成本意识和效益观念。
正是通过BPR系统性和根本性的思考，从总体上把握了企业变革的方向和相应的策略步骤，并通过其他各项改革的深化，确保企业整体的高度一致和协调，从而大力推进了企业战略目标的实现。
从项目管理角度来讲，BPR试点实施是个过程，有始点和终点。对于中国电信来说，BPR项目只涉及了本地网的几个关键管理和业务流程，只是初步解决了现阶段影响企业发展的部分主要矛盾，进一步推进了“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标"运营模式的建立。BPR为企业战略目标的早日实现建立了一个基础平台，企业整体竞争力的提升，还要进行大量、持续的配套改革，同时要不断地持续优化改进，并对流程要进行长效管理，因此，变革管理将是企业的一项长期工作。
从国际优秀企业的发展历程可以看出，能确保长期成功的企业是善于学习和紧密跟踪环境变化、不断自我调整的企业。中国电信要使中国电信基业常青，从优秀到卓越，不断创造辉煌，就要把企业建设成为善于不断引进和吸收不同管理思想和方法并做出相应改变的学习型组织，与时俱进，开拓进取，追求动态的“最佳企业实践”，使企业在激烈的竞争中保持强劲的战斗力。
