“外包”一词直译为“外部寻源”，指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本，提高效率，充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的应变能力的一种管理模式。
每年约20%的速度增长，2004年有5.1万亿美元的规模，到2010年将有20万亿美元的市场，这就是国际项目外包市场。在全球经济一体化条件下，企业分工大多以这种项目外包的形式出现。
据外包协会统计，“世界财富500强的公司中，有80%的公司全部或部分外包其信息管理功能”。外包是一种战略性经营转变和创新，从而达到降低风险，增加企业的灵活性和改善企业效益的目的。同时，供需双方形成了一种新的战略性合作伙伴关系，以及一种新的服务供应链管理。外包服务可以提供快捷和有效的渠道获取关键的知识和专业人才，由此可以明显地改进业务流程管理，在市场竞争中立于不败之地。
（一）当前企业外包的主要业务
当前最为流行的外包服务形式金辉、杨帆编著：《企业，你外包了吗？》，中国时代经济出版社，2002年，第57页。主要包括以下几种：
1.资源外包。主要是指用户在规定的服务水平基础上，将一部分信息系统作业以固定的价格委托给服务商，由其管理并提供用户所需要的信息服务。通俗地说，也就是企业把自己的IT部门交由某个服务商进行管理。资源外包的种类很多，大体包括：系统操作、网络设计、开发和管理、应用系统设计、开发和维护、系统集成、信息技术顾问、业务过程管理、用户支持、系统支援和复原服务以及其他服务（行政管理、人事管理、耗材管理等）。
2.后勤服务外包。作为第三产业的重要组成部分，后勤管理服务在中国还是一个崭新的行业，但是，其增长速度很快。后勤外包只是一种“点的解决方案”，但是，现在它们都转向了更加整合型的方案，使分散的商业过程集成化，从而使业务操作贯穿整个企业组织，增加了透明度。虽然后勤外包的前景十分光明，但是，如果不和现有的业务过程、关系和系统相连的话，新的技术和网络后勤服务将无法生存，也将毫无意义。因此，科技公司和那些后勤服务提供商之间的合作，将会越来越重要。
3.客户关系外包。许多企业将会把那些并非其核心业务或不能以较低成本自行处理的客户业务，交由外包商加以管理即所谓的客户关系外包。这种企业外包其客户业务的主要原因是，通常情况下，企业自己的雇员往往不能及时处理客户打来的电话，或在短时间内难以从容应付大量涌入企业的客户信息。
利润加速器4.电子商务外包。将电子商务业务外包给一家在互联网技术的许多领域处于领导地位的服务商，意味着用户可以在第一时间充分利用新技术所带来的巨大优势。音频视频流、实时客户服务、“普及运算”以及无线技术，这些还只是服务商所能提供给用户技术优势中的一部分，而实际上，只有拥有各行各业的专家和商务顾问，愿意协同IT技术专家帮助用户最大化地实现电子商务目标的公司才是用户最好的选择。电子商务的倡导和领导企业应该全面支持和推动将电子商务回归其本质——商务。
5.研发外包。研发外包是指企业将本应属于自己投入大量资源的研究开发工作交给外部在此研发领域更加专业的企业、科研组织或学校去完成。选择合适的外包研究伙伴的厂商可以赢得高水平的技术、经验和设备，而这些东西自己很少能够全部拥有。与每个新研究项目都雇佣研究人员的做法相比，外包的独立研究项目能够使公司在长期发展中保持优势。
6.人事外包。人事外包是渗透到企业内部的所有人事业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁和员工关系等方面，以前企业除了人事事务这一块，其实，很多事还得麻烦其他机构，如薪资调查、劳动仲裁等，而人事外包的包容性大、业务精良且专业机构有各方面的专业人才，因此，人事外包也是使企业降低人力资源投资风险的一种选择。
通常，人事外包的承包商会在下列几点上满足客户的需求瞿丽编著：《企业知识创新管理》，复旦大学出版社，2001年，第157页。：①对客户的充分了解、进行周全的工作规划和提供个性化服务的合作方案；②提供阶段性的工作安排、业务量、工作流程及质量保证措施；③对客户的新要求、突发性问题和疑难问题有实效性的预备措施及监控机制；④主要是客户员工的管理工作，通过电脑技术（如局域网、电子信箱、留言版、BBS、语音系统、密码管理、公共文件夹等），实现员工从第一天报到到离职的全过程管理，每天均能及时了解人事动态；⑤建立与企业主管的沟通机制；⑥把人事业务量化、本土化、合法化、系统化。
项目外包，其核心理念是“做你做得最好的，其余的让别人去做”，简单地说，就是把生产经营活动中的环节交给其他厂商协作完成，这样在最初的时候，可以节省大量的成本和时间。
这种重要的企业发展战略和管理模式，早在20世纪80年代就被欧美等发达国家的企业所普遍接受，已广泛应用于电信、IT、电力、建设、石化、制药、纺织、汽车、航天、航空、农业、零售业、金融、保险、会计、人力资源和政府管理部门等领域。
电信产业的春节似乎并不轻松，郎讯的全球裁员让人们紧张，爱立信的手机传言更是甚嚣尘上。“爱立信不再生产手机”的传闻成为媒体关注的热点，一时引起产业轩然大波。作为电信产业的全球主导，更是手机市场的巨头，爱立信真的不再生产手机了吗？爱立信要放弃手机市场吗？
2001年1月26日，爱立信公司在瑞典斯德哥尔摩宣布了一项重要决定，从2001年4月1日起，爱立信公司目前设在巴西、马来西亚、瑞典和英国的手机制造工厂以及部分美国工厂将由总部设在新加坡的一家名为Flextronics的公司接管经营。具体而言，爱立信将集中力量进行手机的技术研发、设计、品牌推广和市场营销业务，生产和供应则由Flextronics公司负责。
媒体关注爱立信手机业务的各种猜测便从此开始。一些媒体断言，爱立信是因为体力不支而退出手机市场，还有一些媒体则认为由此将引起手机市场恐慌，那么，事实到底怎样呢。
针对此事，爱立信中国公司消费通信执行副总裁苏瑞德在北京表示，爱立信将一如既往地开展手机业务，爱立信生产外包并不是放弃手机市场，相反是为了加强手机业务。爱立信的策略是，把公司资金、技术和市场等最重要的资源，放在最强和最重要的领域，而寻找重要的战略合作伙伴，在他们具有优势的领域与他们开展合作，目标是为用户开发出更具竞争力的产品。Flextronics在电子产品的生产和供应上具有强大的竞争力。
事实上，生产外包是国际产业的通用做法，特别是对于那些跨国信息产业大公司更是如此。而在电信领域，爱立信也选择了外包。可见，外包正以自身独特的魅力渐渐成为管理专家所信奉为实业界竞争中制胜的法宝。一股日渐猛烈的外包浪潮正扑面而来。
据统计，国际项目外包市场从1998年开始起步，当时只有几亿美元的规模；到了2000年就扩大到1万亿美元；2001年扩大到近4万亿美元，占全球商务活动总金额的14%；2004年将达5.1万亿美元。同时，这个市场正以每年约20%的速度增长，到2010年将有20万亿美元的规模，这对正走向国际市场的中国企业和全面走向小康的中国人来说，充满了巨大的诱惑。
在北京，对日软件出口额的增长十分惊人。2003年，北京软件出口额为1.38亿美元，比2002年增长了48.2%。其中，68.8%即9490.6万美元为销往日本所得。
与日本政客在中国民众眼中难以改变的形象相反，其软件市场正受到越来越多中国软件企业的青睐。北京软件出口排名前15家的企业中，对日软件出口企业占了11家。
文化和地理因素使得日本更乐意选择中国完成其外包软件。日本NEC的一位高层人士进一步揭示说：“印度人不遵从我们的标准，他们总把美国的标准拿出来，想让日本向印度的标准靠近。"据说，2003年，该公司发包80%给本国公司，中国拿到了20%。
但是，对中国的软件企业而言，日本软件市场容量仍嫌不足。据统计，目前全球软件外包的市场规模已达到1000亿美元，全球应用软件外包市场在近几年平均每年以29%的速度增长，预计2005年将达到1600亿美元，而日本软件外包市场仅占全球市场的10%金辉、杨帆主编：《企业，你外包了吗？》，中国时代经济出版社，2002年，第81页。。
企业现行采用的主要外包形式韩中和编著：《企业竞争力》，复旦大学出版社，2000年，第76页。有如下几种：
1.活动外包。企业组织将内部需求中受到置疑的元素委派给另一外来企业组织。通常应用于低水准的周边服务，如清洁和洗手间卫生管理等。
2.利益关系。这是一种长期合作的关系，双方先为此关系进行投资，再根据预先拟订的协议分享利益。双方共同承担风险，同时共享报酬。如果利益无法实现，供应商不会因他们的努力与投入获得任何报酬。
3.内包。这是确保产值的一种措施，借由改善某一区域的运营以承揽来自其他部门的工作。如此一来，技术可以获得保存并开发资产，可以使内包业务的单位成本降低。这种形式通常用于企业中规模太小却十分重要或难以外包的服务。
4.合包。通常是指由企业雇主提供外包业务所需的人员或经理人，采用这种形式的关键不在于人员的流动，而是企业是否愿意让专业知识永远流失。以前经理人常为留住人才而拒绝外包，但是合包则是双方组织都有责任提供达成目标所需的资源。这种方式当然会有风险，如果无法达成目标，企业不会得到任何补偿。
5.服务外包。是指仔细选择，雇用的外部服务供应商，促进企业组织再定义和再聚焦。必要时，可以根据服务供应商的专业累积，创新扩大服务层面。如果管理得宜，就深层的策略面而言，组织可从与服务供应商的合作中获益，并促使企业更专注于其所擅长、具备竞争优势的业务。
外包作为一种企业实行变革的经营方式，主要具有并行的作业分布模式、组织扁平化、以信息技术为依托对外部资源进行整合和充分发展自身竞争优势四方面的特征。
（二）并行的作业分布模式
1.传统的作业模式。如果企业是一个大系统，那么物质生产系统和企业管理系统则是子系统。企业管理系统又可分为经营管理系统和生产管理系统。生产管理系统主要是对企业内部生产中生产技术经济产品或劳务输出的过程实施管理，要根据企业预定的经营目标和经营计划，下达具体的生产任务，组织日常生产活动，从产品品种、质量、数量、成本和交货期等方面来实现企业的经营目标。经营管理系统主要是对企业外部活动的管理，它关系到社会的流通、分配和消费等过程，包括原材料、能源供应和采购；产品的销售；市场的调查和预测；为用户服务；经营资金的筹集和运用以及设备、劳动力的调整与补充等企业重大问题的决策。
一般企业的传统做法是将生产管理系统和经营管理系统二者严格分开，具体表现为企业只能依靠自身的资源进行生产经营。尽管企业可能会采用不同的生产管理系统提高生产效率，采用不同的经营管理系统对外部环境有更好的适应，但是，该企业所进行的还是单行的作业模式，无法实现流水线生产作业。
2.外包使企业实行并行作业模式。实行外包的企业由于把非特长的经营活动交给了其他企业去完成，这就使得在传统企业的运作方式中，实践和流程上处于先后关系的有关职能和环节得以改变。企业的各项活动在空间上是分离的，但在时间上却可以并行。例如，企业在研究与开发的同时，合作伙伴可能正在积极地生产或营销该企业的产品。又比如，企业正在为了巩固和发展客户关系而投入大量资源，而企业的合作伙伴则忙于对企业的人力资源进行管理。这种并行的作业模式提高了企业的反应速度，有利于企业形成竞争优势。
（三）扁平化的组织结构
1.传统的金字塔型组织结构。金字塔型组织结构是指企业的内部组织图排列出来后是一个金字塔形状。假设A代表最高领导，B、C、D代表中层职能管理部门，而中层管理部门B、C、D下面又分成若干个职能执行部门E、F、G、H、I……可以依次类推设置下去，发达国家现代大型企业的这种管理层次甚至可以达到10多层。
金字塔型组织结构简图贺欣：《组织的新发展》，西部工作网。
金字塔型结构在信息分享、管理权和报酬分配上都是按等级制，久而久之将会造成下级只管执行，上级、常常只有最高领导层才有权对问题做出判断，造成企业思考与解决问题的过程断裂，形成只管决策的领导层和只管执行决策的中下层，对于基层和生产过程中出现的现实问题，信息需要很长时间才能传递到决策层。因为在按程序等级传递信息的过程中，每个中层的职能部门都会按信息传递引起的后果是否对己有利来决定是否对传递内容进行删除、修改、过滤、延迟或者变形，结果决策层得到的信息不是过时的，便是被过滤了的信息。
一旦企业内部资源稀缺或者出现责任事故，这些职能部门之间还会为争夺有限资源或为了推卸责任，不惜以损害本企业利益为代价，制造虚假情报来欺骗领导层。如果企业领导层长期得不到基层的真实情况，基层问题就会长期得不到解决或者官僚主义出现时，企业内部成员往往会采取非正式组织、非组织程序或政治化的方式来传递、分享信息，从而造成企业的组织涣散和制度的漏洞百出。由于只有最高领导层有决策和思考权力，企业内大部分职工的创造力和思考能力被闲置起来。
在信息化的今天，信息和时间已成为企业成败的决定性因素。在企业外部环境日趋恶劣、竞争加剧的情况下，市场瞬息万变，那些实行严格等级制的企业显得过于僵化。在计算机刚开始进入西方企业时，人们曾寄希望于计算机解决这些企业内部的混乱，但结果是，计算机化的企业还加速了混乱。因为这些寄希望于计算机的人都有两个基本的观点：或是认为技术可以解决企业的一切问题，或是认为现存的企业组织结构一定是完美无缺的，因此，无须在计算机时代改变什么。
2.组织扁平化。如果要解决层级结构的组织形式在现代环境下所面临的难题，最有效的办法就是组织扁平化。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被压缩成扁平状的组织形式。所谓组织扁平化，是指在现代企业的组织结构中只有经理和一般职员。扁平化是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。在传统的管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前将会迎刃而解。
目前比较广泛的形式是虚拟扁平化，虚拟扁平化是在传统金字塔组织结构的基础上，应用现代信息处理手段达到扁平化的基本目的。即在传统层级结构的基础上，通过计算机实现信息共享，不必通过管理层次逐级传递，从而增强了组织对环境变化的感应能力和快速反应能力。对实行外包的企业来说，由于大量的非特长的业务都由合作伙伴来完成，企业可以精简机构而变得更加精干。中层经理传统上的监督和协调功能被计算机网络所取代，金字塔式的总公司、子公司的组织结构让位于更加灵活的对信息流有高度应变性的扁平式结构。而这种扁平式结构将随着知识经济的发展越来越具有生命力。
3.动态组织管理原则。外包的一个重要特征就是与外界的联系更加紧密，这就要求在日常的经营管理过程中，要注重遵循适于环境变化的动态组织管理原则：
（l）适度分权。打破集权化的管理模式，实现集权与分权相平衡，使企业高层管理者能够集中精力分析市场机会，并制定关系长远和全局的战略性决策，为决策实施提供服务，同时充分调动中下层人员的积极性，提升核心竞争力，创造竞争优势。
（2）职权和知识相结合。即通过提高职能人员的地位，适当扩大职能人员的权力来强化职能人员的作用，以实现科学决策与管理。具体措施有强制性磋商、赞同性职权、功能性职权等。
（3）弹性结构。即使部门、岗位、人员各因素能够随着市场机会的变化而调整相应的结构。在企业自身资源有限的情况下，为了获取竞争优势，往往控制与核心竞争力有关的核心功能。企业把拥有的专利、品牌、商标和专有技术等资源作为其最主要的资产，并把这些能够产生垄断性利润的知识和技术牢牢掌握在自己手中，其他平均利润增值部分则往往会实行外包，借用外部协作力量来完成。
4.更加强调技术水准。实施外包的企业注重以柔性技术为基础保持技术领先。实施外包的企业能够在满足新产品的快速开发、降低成本和产品质量的前提下，重视高新技术和敏捷制造技术的研究与应用，从而建立和维持制造技术的领先地位。
对中国服务市场来说，21世纪的最初20年将是一个发展变革、产生转机的年代。这主要是因为一种更加新颖的服务模式——外包的逐渐推进。中国市场面临着加入世界贸易组织、市场环境的改善、广阔的国内市场，吸引着外商纷纷进入中国，加大在中国的投资力度。而面对竞争的更加激烈，企业的生存必然离不开人才，但人才并不是在短期内能迅速得到的。因此，必定会用到金钱，争取时间，借助其他企业的力量使自己发展壮大。
同时，互联网及电子商务技术的飞速发展，为企业带来了前所未有的市场机会，也使国内外企业感受到“时不待我”的危机。在这样一个竞争异常激烈的市场环境下，在这样一个充满机遇与挑战的年代里，企业只有抓好自己的核心业务，抓住自己的盈利点，与其他企业积极合作，才能在未来的竞争中赢得一席之地。外包是未来服务发展的一个必然趋势。
