初创企业的存活是一个充满曲折的过程，而往往会突然降临的危机足以在顷刻之间毁灭正艰难求生的企业。但也有不少企业能够走出危机，别开新天。因此，正确地应对危机，战胜危机、走出危机，是企业存活的必修课。
直面危机
没有人会喜欢危机，人们心里想的是最好不要碰到危机，希望自己是那个侥幸的人。但做企业是绝对不能立足于不发生危机的，而是要在稳扎稳打的同时有充分的准备应付可能不期而至的危机。正像歌词里唱到的：天晴别忘戴草帽，下雪别忘穿棉袄。为什么会这样呢？这是由企业这种组织的特性以及企业所从事经营活动的特性所决定的。
再强大的企业都有脆弱的一面
初创企业弱小，业务尚在开展中，不确定性高，因此遭遇风险的几率高，抗御危机的能力也弱。但这并不意味着企业发展起来之后，抗御风险的能力就强，危机的发生就会少，战胜危机的可能性就大，事情往往不是这样。企业是这样的一种社会组织，它再大再强，都不可避免地会有脆弱的一面，都有可能在瞬间被击垮。拿房地产开发类企业来讲，现在国内销售额达到几亿、几十亿甚至上百亿元的企业比比皆是，这样规模的企业可以说够大够强了。这些企业有很多的土地储备，有很多的开发项目，资产规模很大，如果是上市公司，还拥有很高的市值，一年下来也有很高的盈利，给国家也缴了很多的税，当然，也拥有很多客户。但是，作为资金密集型企业，资金链就是这类企业的软肋，这类企业一般来讲负债率都比较高，企业要用很大的精力来维护资金链的正常及时运行，这边把钱付出去了，必须规划和把握好在哪个时点从什么地方能收回什么钱，中间在什么环节会发生新的应付，资金来源是什么，哪里有到期的借款，哪里又要付息了，如何开展新的拆借，哪个抵押物应该赎回，哪里又需要有新的抵押物等。整个资金链的循环必须协调一致，哪怕在一个局部的细小的环节上出一点纰漏，哪怕有时仅仅是时间上晚了几天，而整体运行又调整不出缓冲的余地都会导致整体的资金链断裂，形成全局性的危机，甚至使企业破产倒闭。20世纪90年代和21世纪初我们在很多地方见到的烂尾楼，都在诉说着这个貌似强大的行业的软弱和辛酸。而对于处在产业链中端或低端的各种加工企业来讲，其上游资源或原材料的短缺或涨价就是这类企业的命门，因为原材料涨价而导致加工企业关门大吉的现象是经常发生的。而对于食品、药品、保健品乃至于护肤化妆品这一类的企业来讲，产品对人的健康的安全性就是其最敏感的环节。一个品牌、一个产品卖得再好，消费者认可程度再高，哪怕只发生一例消费者投诉，或被相关部门查到某一批次产品某项指标不合格，对这类企业而言都是全局性的危机。应付危机能力强一些的企业有可能通过艰难的公共关系修复走出危局，但损失无疑是巨大的，而危机公关差一些的企业就此完结也是常有的事。气候也会成为一些企业生死攸关的因素，最典型的是大田种植业，气候稍有不正常，其产出就会有很大的波动，严重影响收入。气候对工业类企业照样会发生重大影响，2008年初的一场雪灾，很多地方铁路运输中断，火电厂发不出电，第一季度的业绩就是亏损了。这些事例不胜枚举，而且这里仅仅是从各产业的行业特征与商业模式来分析的企业与生俱来的潜在风险。实际上，企业的风险或危机的来由有着更为深刻的原因。
企业是一个开放系统
即使我们力图把企业这个商业组织打造得坚固，尽量不让它有潜在的风险，尽量提高它应对危机的能力，我们也不能把企业当成是一个碉堡。坚固、结实往往是和封闭相联系的，而问题恰恰在于企业是一个开放系统，它每时每刻都与外界进行着各种交换、转换、交流。如果失去了和外界的这种联系，企业的生命也就结束了。企业与外部的资金联系是非常紧密的，通过收、付、存、取、借、还、欠、缴等多种途径与外部进行着十分复杂的资金交换交流。企业与外部的物资交流也是非常频密的，生产型企业要购进原料，加工生产以后又要把产品投放市场，要引进和购进设备、各种工具、用具、用品。要安排与物资交流有关的储存、运输等。人员也是企业与外部交流的一个重要方面，企业的人员不断外出到社会从事企业所需要的各种活动，外部人员也因为业务上的联系不断地与企业接触，有些员工辞工流失了，又有一些新人进来了等。除人、财、物这些子系统的开放或交流之外，信息也是企业开放性的一个重要方面。当今是信息社会，企业的每一项活动都形成相应的信息流传到外部社会，外界的各种信息也通过各种渠道进入企业。企业的信息流传到社会之后，又被各种信息传媒或渠道复制、传播以至于加工、使用。企业的信息到了社会之后被如何加工使用、获得怎样的评价、发生什么样的效用更是企业自身几乎无法把握的。企业的这种开放系统的特征使得外部的各种要素或因素很容易介入企业内部，在企业生产经营或业务活动的各个环节上发生影响。有些介入和影响符合企业预期，并成为企业实现自身生产目的的必要条件，但也有很多介入不符合企业的预期，企业也无法对这种介入进行符合自身意愿的控制。由于无法预期且不可控，这种外部因素的介入就使企业的生产经营与业务流程发生意想不到的改变，偏离正常的轨道。例如原先预定要收到的资金突然没有了，原材料突然涨价了，掌握企业重要资源的人员突然流失，被竞争对手挖走了等，这种状态的出现严重了就是企业的危机。这些危机的原因是外源性的，但因为企业是开放系统，外源因素就能导致内部出现危机。
排除气候的因素，小农经济可以延续几千年不变、不垮、不倒，可以说是一种超稳定的经济组织形式，其原因就在于小农经济是一个封闭体系。作为自给自足的经济，它不需要与外界的交换，完全靠自我循环就可以完成整个生产过程，而且周而复始。而企业作为市场经济的基本单元，它因外部的需要而存在，必须是一个开放系统，所以极易受到外部变化的影响，在这种情况下，如果没有遇到危机，那只能是一种侥幸了。
企业的经营活动具有以弱迎强、以小博大的特征
初创企业固然弱小，但很多发展起来的企业确实够大够强。特别是一些跨国企业，如沃尔玛连锁超市，其一年的营业收入达到数千亿美元，比很多中小国家国民生产总值还要高；其中一些上市公司，其市值也达到几千亿美元，比一些国家的国民财富总额也要高。这些企业遍布全球的雇员也常常达到好几十万人，与一些中小国家的人口数量不相上下，这是真正的富可敌国。这种趋势还在发展，今后这些企业的数量还会增加，而这一类全球化企业对人类社会生活的影响，有时远远超过国家形态的影响。与这种趋势相伴随，在21世纪，国家形态的重要性有弱化的趋势，当然这不是本书所要分析的。
上述这些企业大则大矣，强亦强矣，但是和它们所面对的外部世界而言，依然是弱小的。企业的任务是创造价值，满足社会的需求。但是没有一个企业能强大到满足社会的全部需求。社会的需求不断扩大、发展、变化，企业并不是总能及时调整好自己，这种滞后状况本身就包含着风险和危机了。一般来讲，社会需求是自变量，而企业的生产供给是因变量，后者在本源上总是处在被动和从属的地位。所以，从企业与社会的相互关系来看，就已经是一种以弱迎强的关系了。再从企业自身的业务流程来看，就更是以小博大了。我们说过企业的生产是一种增值的生产，企业要在自己有限投入的基础上通过生产和经销实现增值，获得大于投入的产出，产出（能够实现的）大于投入，才算成功，否则就是失败。而且这种以小博大的业务流程永不停歇地循环往复，每一个新的商业循环必须大于前一个循环，这样企业才有盈利，才能发展壮大。而且企业为了扩大规模，往往不惜超出本钱去投入，即举债投入，我们很少看到哪个企业是不负债的，往往越是强大的企业负债越高，因为它所搏击的外部世界更大。企业用以博大的这个“小”，即“投入”之中由于有负债就已经包含了风险，用这个包含了风险的投入去博一个更大的更不确定的产出，可以说就是风险的叠加了。由此观之，风险或由此导致的危机确实是企业与生俱来的一种东西了。从而也就不难理解，企业家也就是具有风险精神的那一类人。
企业处在激烈的竞争之中
以小博大的业务模式包含着先天的风险，那么可不可以不采取这种业务模式呢？例如，对现金比较充裕的企业来讲，可不可以不举债，有多少钱就做多少事情，虽然发展得慢一点，但没有风险。单个企业也许可以这样考虑问题，但把企业放到实际的市场环境中去加以衡量，其实是很难允许采取这种保守的策略的。因为存在竞争，在竞争中因为落后而被淘汰，这也许是企业最大的常态性危机。
市场经济的基本特征就是竞争，我们甚至因此把市场经济称为竞争经济。每个企业都竭尽全力地发展自己，力求做到最大，获得最高的市场占有率。这种竞争最大的好处就是使社会获得效率，使社会的各项生产要素朝着最有效率的方向流动，实现优化配置。在这个竞争的过程中，效率低的企业就会落后，最终被淘汰掉。然而竞争不会停止，又会在一个新的、更高的平台上展开，实现生产要素的更优化的配置，再淘汰新的落后者，所以在竞争中总会有落后者出局。从这个角度观察，我们把竞争经济称为淘汰经济也没有什么错，在市场经济条件下，企业一经创立，就处在竞争之中，就面临着可能被淘汰的危机。
为了应对竞争，企业都会主动或被动地制订各种竞争策略，以图在竞争中取胜。有的策略奏效，使得自己胜人一筹，占得先机，巩固和提高了自己的市场地位。有的策略却未必见效，未能在竞争中获得优势。更可怕的是有时候策略错了，使自己栽了跟斗。因此在竞争中没有正确的应对策略也会成为企业危机的原因。
为了避免在竞争中落后而被淘汰出局，所有企业都怀着这种恐惧一路狂奔，它们以为跑得越快离危机就越远，就越安全，谁知危机却如影随形。为了避免被淘汰而竞争，而竞争却引起更大的不确定。市场经济的这种竞争法则是有负面性的，有时效率的取得也是以社会资源的极大浪费为代价的。为了不使社会付出这种负面的代价，人类曾经想过构筑计划经济来消除这种过度消耗的竞争，可经过几代人的试验，人类始终搞不出什么比市场经济更好的真正的计划经济，所以只好继续承受这一代价。企业也必须学会在竞争中生存，应对各种危机，求得发展。
给危机一个正面的评价
我们不能要求自己像迎接贵客一样迎接危机，因为危机陷企业于十分凶险的境地，走出危机是企业的生死之战。但是既然危机是企业发展过程中尤其是初创阶段几乎必然会发生的现象，那就必须正视危机，对危机有一个正确的认识。
危机是足以导致企业死亡的巨大危险。其实，危机可以分成两类，一类是整体性危机，一类是事件性危机。整体性危机是指企业的基本面恶化，企业的全部生产经营活动陷入困境，企业濒临破产或倒闭的边缘。企业的整体性危机似乎是一个渐变的过程，问题在开始阶段没有得到有效的控制和解决，越积越多，日益严重，最终爆发。而事件性危机带有突发性，企业的基本状况本来是良好的，但突然发生意外，某一个或某一种突发事件迅速使企业陷入危机。有时候，某种突发性危机没有及时处理而将企业拖入整体性危机，这种情况也是有的。危机一旦发生，企业就面临着生死抉择，被危机压倒就是死，战胜危机方能生。我们说再强大的企业都有其软弱的一面就是针对危机的发生和作用而言的，无论中外，庞大的商业帝国顷刻倒塌的事件总是在不断上演，其原因就是危机。因此，抗击危机的能力是企业素质的重要成分，初创企业要存活就必须锻炼自身抗击危机的能力。
危机是企业存在问题的集中爆发。没有不存在问题的企业。企业在生产经营中或外部关系中不可避免地会有一些做得不够、不好甚至做错的地方。本来这些问题应及时解决，但是可能由于领导者的认识不足，或者忙于日常事务而有所拖延，或者还在潜伏着而没有被观察到，致使问题拖延并积累、加深、扩大，最终爆发为危机。从这个角度讲，危机的出现是好事，它将企业存在的问题暴露出来，给了企业一个拯救自己的机会。
危机给企业提供了解决问题的背景。本来企业内部对存在的问题可能还有不同的认识，解决的阻力很大，人们总是苟且偷安，害怕变革。而现在不一样了，危机把企业拖入了绝境，再不解决问题，唯有死路一条。危难能化解歧见，唤起共识，消除惰性，激发起为生存而战的勇气和决心。这样，解决问题的时机就成熟了。
只有作出超常努力方能化解危机、战胜危机。危机打乱了企业的正常秩序，兵临城下，企业必须进入全面应急状态，原先的业务流程被迫打乱或者主动作出调整。如果是整体性危机，企业必须重新组合各种要素资源，制订走出危机的全面方案，克服一切阻力，坚决执行。如果是事件性危机，那也要集中全部必需的要素去平息这一事件。有时，企业本身的力量储备还不足以化解并走出危机，那也不能坐以待毙，应努力去整合企业的外部资源，用以壮大自己，战胜危机。
从危机中挖掘转机。现在人们都会说危机就是危险的机会，从字面上来讲，这也没什么错。但是对体验过危机的人来讲，总感觉这句话过于轻飘。机会是可以由人选择的，你可以要这个机会，也可以不要。但危机一旦来临，它就实实在在地将你笼罩，你根本没有选择的余地。但是解决危机最有效的办法确实是要作出超常的努力，从危机中挖掘转机。因为当企业陷入危机尤其是整体性危机的时候，企业正常的运行流程几近瘫痪，外部的生存环境也空前恶化，原先的商业模式已经走到尽头，必须作根本的变革。企业唯有凭借自己超人的慧眼、惊人的胆略以及独具的掌控时局的能力，运用企业的仅存的剩余资源要素，找出企业脱困的途径以及可以使企业重新运行起来的新的商业模型。有效的突破方向和重新启动的机制才能构成一个实实在在的转机。这几乎是一个死而重生的过程，而且即使制订出了这样一个将危机变为转机的方案，其执行的过程更是极其艰难。因为危机之中的企业陷入巨大的困境，能调集的资源十分有限，而需要克服的障碍又空前强大，成功的把握其实很小。大量的企业是在危机中倒下消失的，唯有付出超常努力，方有可能把握住这很小的成功几率。绝境求生，绝地反击，反败为胜是人生最精彩的篇章，值得奋力一搏。走出危机才是新生，那些成功战胜了危机的企业，由于摆脱了沉疴，实施了变革，确实迈上了新的台阶，比过去更加强大了。
当然生活中也可以看到有一些企业虽然有幸走出危机，却并未焕发生机，而是变得一蹶不振，风光不再。这恰恰是没有把危机变为转机，与昔日风光相比，只是苟延残喘而已。
找出危机所在
是什么导致了危机？只有弄清这一点，才有可能在企业的日常运作中成为一名预防和应对危机的清醒者。
企业的基本战略出错
这是导致企业危机的最一般和最基本的原因。企业成立起来了，但在发展目标、市场定位、产品类型、功能、定价、生产与销售模式等基本问题上始终没有搞对，虽历经多时，但始终没有提炼出行之有效的商业模式。企业一直在缺乏效率的状态下运行，虽然几经调整试探，也未能真正解决问题。这种状态持续到一定时候，陷入危机几乎是必然的了。我们在这里所说的在基本战略上出错，似乎都是一些最基本、最简单的问题。在这些最基本、最简单的问题上会出错吗？其实创办企业最难的莫过于找到正确的发展方向并坚持贯彻。一件事情事后去看，对错似乎一目了然，但当其时也，孰对孰错何从判断？等明白过来往往已经迟了。作为初创者，由于缺乏商业经验，这种情况往往更为尖锐。所以经商是需要才干的，这种才干虽然可以在实践中学习并增长，但代价往往是巨大的。
各种主观性过错导致企业危机
带着草莽气创办企业。这种现象在当代中国相当普遍。改革开放几十年来，我们国家打破了计划经济体制，向社会主义市场经济过渡，整个社会处于转型的历史进程之中。而加入WTO之后，整个中国正逐步融入全球经济，社会经济生活的各个方面正按国际规则发生一系列深刻的调整，而与此相适应的市场经济的制度法规建设却不可能一天完成。因此经济生活中大量存在相关规则不明确的地方，制度有漏洞的地方，有关政策相互矛盾的地方，监管不到位的地方等，而很多下海创业的人走出原有体制，脱离原先的单位，似乎进入了一个无限自由的空间。加之中国传统文化中江湖文化这一块带有较多负面因素的东西广为流传，致使不少人把创业弄成了好像行走江湖或聚啸山林的样子。把无视法纪视为敢闯敢干，甚至敢于违背社会公德，突破道德底线。在创办企业的过程中，大量不规范的行为因此产生。例如注册资金不实、超范围经营、偷税漏税、弄虚作假、骗取信贷、偷工减料、掺杂使假等。有的企业不守信用、不遵守合同条款、在同行之间搞恶性竞争、拖延货款、拖延交货、欺骗客户等。有的企业领导人没有能力在竞争中开拓市场，而是通过所谓的“公共关系”，即笼络掌握资源的政府官员，从其手中获取盈利的项目，或从其手中获得种种庇护性优惠，以此来赚钱。有的企业领导人一天到晚忙的就是给政府官员当“三陪”。由于社会转型期存在制度或监管的真空，这样做的企业是有可能得逞于一时的，但也只能得逞于一时。即使不作价值判断，不规范运作的企业，或是先天不足，或是带病运行，危机就一直潜伏着，而且这种危机是自己制造出来的，早晚有一天会爆发。现在随着改革的深入，我国的市场环境越来越规范，各种制度在积极建设，各级公务员自律意识也越来越强，草莽行事的灰色空间将越来越小，还是及早弃旧图新为好。也许有的人会有侥幸心理，以为只要没有人来找麻烦，企业就可以这样存在着。但一个社会系统是有自我净化的能力的，物竞天择，凡是缺乏市场竞争能力的企业早晚会落在后面，直至被淘汰。起步就根子不正的企业，虽然可以趁乱而起，一时间构筑起庞大的商业帝国，甚至可能获得强权的保护，但由于缺乏自我校正的内在动力，终难避免倒塌的命运。所以创办企业，一定要坚持守法合规经营，哪怕因此会走得慢一点，也绝不要留下隐患。
不循常规，心存侥幸。创办企业，从零开始，有如白手起家。在这个过程中，要做很多很多的事情，付出大量十分艰巨的努力，才会一点一点接近目标。从这个角度来讲，经商办企业与做别的事情一样，没有什么特殊的窍门，就是要踏踏实实把应该做的事情做好。如果把每一件该做的事情都做好了，企业自然也就成了。但是社会上也广为流传着许多不正确的认识或说法，似乎经商成功并不需要汗水和辛劳，只要有奇智巧谋，就能一夜暴富、一步登天。这种商业神话当然有很大的诱惑力，使许多人着迷。许多初涉商海的人急于成功，没有耐心去作长期的努力，而是将大量的精力花费在寻找所谓的捷径上。现在专门有一个词汇叫做“快公司”，即指那些迅速做大获得成功的企业。这种经济现象并不是没有，但可能只适合于某些新兴产业，或要满足某些特殊条件才行。对大多数行业的初创小企业来讲，“快公司”的模式没有示范性。而且可以这样认识，所谓快公司，日后一定会在一定的平台上回过头来再做夯实基础的工作。而扎扎实实一步一个脚印往前走的企业，积累到一定时候，也会有机会突然快起来。这是由企业发展的固有规律所决定的。如果在企业需要扎扎实实做基础工作的时候硬要去求快，就会违背常规，给企业的发展留下硬伤，形成隐患。
其实，很多企业就是这样倒下的。例如，明明产品还不成熟，但为了抓市场机会，硬是将产品投放市场，结果发生大量质量问题，又没有能力通过售后加以解决，自己砸自己的牌子。产能还没有上来，营销网络和供应链等还没有组织好，就大幅投入广告，结果供不上货，反而给同类厂家提供了机会。楼还没有盖好，后面的开发资金还没有安排好，就匆匆忙忙开始售楼，拿了预收款又去开发新的楼盘，结果资金链断裂，楼盘烂尾，诉讼不断。真正成熟的商业模式还没有提炼出来，现金流也还十分脆弱，就急急忙忙复制，急速大量地发展加盟店、连锁店，以求迅速变大，结果局部的病灶发展成为全局性的危机，企业迅速夭折。
不循常规，急于求成的另一方面的表现就是心存侥幸，明知不可而为之。对潜在的风险视而不见，一厢情愿地认为自己会是个例外，把创办企业变成无谓的冒险或赌博、撞大运。例如，超过安全界限的高负债，甚至拿短期借款去做长期投资，希望能够快进快出，谁料想却被套牢，引发全面危机。又如为了扩大销售额，提高市场占有率，在对客户信用缺乏了解更加无从把握的情况下，不惜采用赊销这一风险极大的营销模式，结果只顾发货，不积极回收货款，从账面上看起来销售额不断增长，利润也十分喜人，但只是镜中花水中月，企业其实是在垫资帮客户经营，结果应收账款越滚越大，坏账风险越来越高，很难避免被欠款客户拖垮的厄运。
主观性过错的表现千差万别，不胜枚举，但它们的共同特点是没有风险意识，所做的经营决策和所采取的经营行为近乎自杀，最后坠入自己挖的陷阱。仔细想想，就是这么回事。
自身缺乏准备而由外部导入的危机
战略失误或主观过错导致的危机可以说是企业的内生性危机，即危机的原因是企业内部，特别是企业领导人的决策错误。但是也有很多危机是外源性的，危机的产生源于企业外部的因素，外部经济环境的变化传导到企业内部，引起企业的危机性反应。
经济景气发生变化。这是外部经济环境变化中最大的一个影响因素。最通常的表现就是宏观经济或全球经济增长格局发生改变，GDP增长率回落，社会需求及社会购买力下降。每一次经济景气的回落都导致许许多多的企业倒闭或破产。原因很简单，社会总需求减少了，必然会压缩供给，会有一些企业的产品卖不出去。实际上经济景气的变化会有多方面的表现和多方面的影响。例如发生了上游产品的价格暴涨，导致生产性企业的生产成本大幅度上升，陷于亏损状态。对出口导向型企业来讲，人民币升值就等于成本上升，产品的国际竞争力大幅下降，这也是危机。针对经济景气的变化，国家宏观经济政策也会发生调整，常用的政策工具如紧缩信贷、加息、增税等，这些都会引起企业外部生存条件的巨大改变，有的企业会适应不了，因此而倒下。
行业生命周期的变化。市场、行业、企业都是处在不停的变化变动之中的。一个行业有可能处在兴旺发展的阶段，也可能在不知不觉之中步入衰退期。衰退的原因很复杂，可能是行业内部的原因，也可能是行业外部的影响，但不管怎样，行业生命周期的变化必然对行业中企业的命运发生巨大影响。矿产资源型企业在这方面的表现比较直观。某处发现了某种矿产，于是许多采矿企业在此应运而生，繁荣一时。渐渐地资源耗尽，很多企业也因此销声匿迹，也还有一些企业守着一些次矿或尾矿挣扎，但也很难再现繁荣时的美景。这些年来很多消费类电子产品似乎陷入了行业生命周期的魔咒，热热闹闹地兴起，然后又轰轰烈烈地坍塌，少有幸存者。个别企业也许难以改变整个行业生命周期的发展趋势，跳不出去那就是危机。但有幸跳出行业生命周期制约的企业就能开出新天。
同业竞争。企业之间尤其是同行业或者是产品存在替代关系的企业之间的竞争是必不可免的，这种竞争对企业会产生不同的影响。有的竞争促进了相互的发展，这较多见于新兴行业或供给不足的行业。有的产生此消彼长的影响。而对于业已饱和的行业来说，企业之间竞争的结果有可能是导致产业整合，那些相对落后的企业可能被兼并，或者面临倒闭、破产、退出该行业。竞争是企业不得不面对的市场现实，对于那些未能位居行业主导地位的初创企业来讲，竞争的格局是自己无法把握的，风从何处吹起，浪将如何涌动，不一定能够预测，也未必能够应对。由竞争导致的市场变动常常成为企业危机的原因。
破坏性技术导致产品生命终结。其实这个问题可以归入行业生命周期或同行竞争的范畴，但由于这个问题一旦出现，对产品制造类企业的影响往往是致命的，所以可以作专门的分析。所谓破坏性技术也被称为颠覆性技术。在笔者看来，破坏性或颠覆性技术的产品设计的技术路线是解构主义的，所以叫解构性技术也许更为贴切。当然在这里叫什么并不重要，只要把这个问题分析出来就可以了。市场上现存的某种产品，其设计理念、技术路线、制造方式、所用原料或材料、其配方或成分，乃至产品功能形状、使用方式等都已经是既定的，很多甚至已经形成相应的标准，或国家标准或行业标准或备案的企业标准。不管是哪个厂家，只要是生产这款产品就一定是按着相应的标准来做，不同厂家的同类产品不会有根本性的差别。但是突然有一天，某个厂商用几乎完全不同的设计理念，完全不同的技术路线，完全不同的生产方式，完全不同的原材料，制造出几乎完全不同的产品来满足市场的某种既有的需求，而这种做法一旦获得成功，原有产品就会被逐出市场。这完全是一种解构、一种颠覆、一种破坏。当然，这也实实在在地是一种创新。
很多产品的发展历史中都有这种被技术解构的经历。目前，照相机已经成为国人的普及型消费品了。传统相机是靠胶片来拍摄的，然后要通过冲洗才能看到影像，这时图像效果已不可改变了，而且由于胶片用一张就少一张，人们常会发生胶卷用完的遗憾。这就是传统相机的局限性。由于在长时期里没有新的技术出现，人们在使用相机的同时，也就忍受着它的不足。但是计算机技术的发展使得数码相机应运而生。和传统相机相比，数码相机有很突出的优点，拍摄效果当场可在显示屏上回放观看，不好的可以删除，而且存储器存储的影像数量超过好多胶卷，可以尽情地拍摄，后期处理可通过电脑来完成，大大增加了拍摄的乐趣。正因为如此，数码相机一经产生，便大行其道。现在数码相机已经成为民用消费类相机的主流形式，实实在在对传统相机实行了解构。一些国际知名的主流相机厂商因为不能及时转身而面临艰难抉择。当然，数码相机作为一种破坏性技术对传统相机还未到终结后者的地步，但其对市场的颠覆程度已经相当严重了。手机在自身技术进步的过程中实实在在地消解了传呼机、随身听、早期的游戏机、股票机、电子词典、计算器等电子产品，它还将对更多的个人终端产生解构性影响。
破坏性技术虽然不会每天甚至每年都会出现，但对产品制造类企业来讲，从应对危机的角度出发，却是随时需要密切关注的。而对其他行业来讲，一个新的商业运作模式同样可以起到破坏性技术的作用。
以上所举外部介入引起的危机，其实说的都是经济环境或市场的变化。这种变化是每天都在或多或少、或大或小发生的，这种变化对不同企业所引起的反应也不完全一样，如果自身准备不足，那就可能引起危机性的反应。
所有的危机皆可归因于企业自身犯错
上面分析了企业遭遇危机的几种原因，如基本战略出错、主观性过错、外部因素变化而自身缺乏相应准备等，这些都可归因于企业自己犯了错，因为对外部的变化缺乏准备当然也是自己的失误。这样的概括似乎有点残酷，但从企业防范和应对危机的目标出发，必须这样来认识问题。而在现实经济生活中，这样的案例也是比比皆是。
在20世纪80年代初，美国西海岸MicroPro公司是全球最大的微机软件企业，年销售额达到7000万美元左右，其主打产品为一款名为word star 的字处理软件程序，由于其功能强大，使用方便，成为当时的主流款式，销售非常火暴。但就在这时，公司出现一个内源性危机，即开发团队发生人事纠纷，一些主要的编程人员或遭解雇，或主动辞职，更糟的是他们立即成立另外一家公司推出与word star同类的产品，这种局面的严重性是不言自明的。事后来观察，当时的MicroPro公司应抓紧对word star进行升级或更新，使得尾随者无法跟随。但在一年多的时间里，公司并没有这样做，白白浪费了这宝贵的时间，反而让尾随者出现将要超越的态势。这时，MicroPro公司获得一个意外的机会，一家电话公司推出了一款基于UNIX操作系统的新计算机。为了扩大卖点，他们希望能移植word star系统，并用C语言编写。本来这是一个扭转危局的好机会，因此MicroPro公司立即招募人马组织移植开发。但始料未及的是开发过程失控，虽然这一款产品是用 C 语言编写，并可用于UNIX操作系统，但却擅自使用了一种新的文件格式，与原有word star不能兼容，而且缺少word star的一些功能。如何应付这一局面呢？公司决策者作了一个在今天看来十分弱智的决定，他们将这一款产品命名为word star 2000，而且采取与word star完全一样的售价。这样，公司在同一价位上同时向市场推出两款产品，而且说不清这两款产品有什么样的差别，各自适合什么样的用户，这不但导致用户思想的迷乱，而且围绕这两款产品公司内部产生分裂，这两款产品所围绕的不同人员以及资金、广告、营销互相打架。如今，这家公司已经没有了。可以看到，是接二连三的错误决策使该公司走上了不归路。
所以，有人所表达的这样的意思是很对的，即公司之间的竞争不是比谁更聪明，而是比谁能够少一些愚蠢，少犯些错误。因此也可以这样说，能将企业打败的敌人只是你自己。
应对危机
一定要有风险控制
既然企业在经营过程中是伴随着风险或危机一路前行的，那么企业在营运过程中就必须时刻关注风险问题，建立适合本企业实际需要的风险控制机制。对于成熟的大企业而言，特别是一些全球性的跨国公司，一般都设有比较完善的风险控制系统，美国国会对于公众公司专门有为了防范风险而制定的企业内控立法，其风险控制的成本是全球最高的。对初创型企业来讲，不可能一开始就设立全面的风险控制体系，因为一切尚未成型，无从设立。但是相关的工作一定要做，并在做的过程中逐步建设。
风险控制覆盖企业组织结构和生产经营的全部和全过程。从前者来讲，例如财务风险控制、人力资本风险控制、公共安全风险控制、工业产权风险控制、下属企业风险控制等；后者则有产、供、销、购、存、运、资金、负债、售后等各个环节。风险控制既要全面，也应突出重点，各企业的状况不同，应当在最重要的部分或环节进行重点的防范和监控。
风险指标管理简便有效。初创小企业手中资源有限，加之商业模式还未成型，企业发展处于一种不稳定状态，因此提炼出若干风险警示的数据指标，并确定相应的对策，会有利于达到风险控制的基本目标。例如提炼一组财务指标，如现金量、负债率、资金周转率，到期债务、利润率、应收款项、库存等，通过对这些指标的观察分析，可以对企业的经营状况作出判断，知道问题在哪里或将会在哪里，以便及时采取措施解决或防范。
风险意识应当是风险控制的灵魂。因为企业的风险控制系统是由人去建立和操作的，很多出了问题的企业未必没有风险控制系统，所以单靠系统本身未必就能防范风险。它只是一个工具，关键在于掌握工具的人如何运用，而只有具备强烈的风险意识，企业的运行才能够与防范风险、控制风险紧密地结合在一起。初创企业的领导人必须努力培养自己的风险意识，明白做企业随时可能面临失败的危险，因此每做一件事情都必须对这件事作出风险评估或者判断，具体包括做这件事的目标是什么、失败的危险是什么、如果失败了会造成怎样的后果、企业所能承受的底线在哪里、该准备什么样的预案等，只有把这些问题都想清楚了，才有可能用清醒的头脑去做事情，使事情的进程能够置于自身的掌控之中。万一出现什么失控的环节或危机的先兆，由于事先有预判和应急方案，也仍然能够具备一定的主动权，通过启动预案加以化解，从而将失败的风险降至最低。
规范运作不留隐患
这应该是企业防范风险、避免危机最基本最日常的手段了，无疑其有效性应该是非常高的。既然危机的产生都源于企业自己的犯错，那么坚持规范运作就能够有效杜绝许多主观性过错，也有助于更好地应对外部的变化。
科学决策是规范运作的重要前提。凡是法人治理结构健全的企业，都有明确的决策授权与相应的决策程序。对初创企业来讲，尤其要避免拍脑袋式的决策。这话说起来容易，但在实际运行过程中，往往就是脑袋一拍就把事情定了。这一方面是由于企业在日常营运中几乎每天都会发生许多随机决策的事情急需拍板，另一方面科学决策的管理成本无疑会高很多。但正如做产品为了保证质量不能因为要节约成本就偷工减料一样，为了防范风险避免危机，也必须支付必要的成本以保证科学决策。为此，初创企业应结合自身实际情况建立自己的决策规范和决策程序，并且严格遵守。科学决策还会带来的一个好处就是有利于在企业内部形成共识与合力，一旦出现什么问题，大家会去共同应对，而不是互相埋怨各行其是。
遵纪守法是规范运作的基本要求。如前所述，我国市场经济的法规经多年积极建设正日益健全。企业作为一个要体现社会价值并承担社会责任的社会组织，一定要遵纪守法。这一方面是企业公民应当承担的义务，另一方面也只有这样做，企业才能立于不败之地。对出来创业的人来讲，脱离了原先的单位，从以前的社会关系中游离出来，进入一种可以自己做主的状态，似乎获得了空前的自由。但对这种自由应有所警惕，自由不等于恣意妄为，自己做主也必须在法规的框架之内。做企业的人必须永远心存畏惧，否则不受约束的自由最终将导致毁灭。从表面上看来，遵纪守法似乎会提高企业的运营成本，好多事情办起来也会有很多麻烦，但如果在这上面偷工减料，将来支付的成本会更高。
恪守信用也是规范运作的重要方面。企业的营运是在与外部的各种交往中进行并实现的，企业与外部的各种关系其实都是一种信用关系。信用是企业的立身之本，只有重承诺、守信用，企业才能很好地维护自己的外部关系，使之处于一种良性状态，企业才能顺利运行。如果不守信用，企业就损害了自己的外部关系，随着外部关系逐步断裂甚至恶化，企业也就走到了尽头。当然，恪守信用也是要支付成本的。例如该付款的时候要付款、该还债的时候要还债、该赔偿的时候要赔偿。要及时交货，要保质保量，要照章纳税等，这些正是企业所必须承担的社会责任，也是企业社会价值的体现。如果见利忘义、多取少予，以次充好、变相毁债，瞒报收入等，看起来企业是捞到一点好处，但在企业内部和外部都留下了很多负面的东西，留下了隐患，企业带病运行，早晚会出问题。社会上有一种说法：生存是企业的首要目标。这话不错。但有时这句话似乎包含一句潜台词：如果生存都成了问题，那信用还有什么用。也就是说，如果为了求生而背信，好像就可以不受良心的谴责。我们知道在汶川地震中抢救人员曾挖出一位受难者的遗体，他在临终前艰难写下最后的遗言，是还欠××多少钱。这就是把信用看得比生命还重要。看来，如果将生存与信用对立起来观察并求唯一解时，这个解只能取决于企业自己的价值取向。但企业若想真正发展，想要在市场上走得长、走得远，就一定要恪守信用。
有问题必须及时解决。规范运作和及时解决问题是联系在一起的，可以说是同一件事的两个方面。我们强调运作企业要规范，要科学决策，要遵纪守法，要恪守信用，这是从指导思想上来讲的。但是从实际运作的角度来看，总会有做得不完善的地方、疏忽的地方，有缺陷、有漏洞的地方，出现问题的地方。也就是说，会有“破窗”出现。企业应当确定这样的管理理念和规则：不管在哪里出现了什么问题都应当立即着手去解决，越及时越好，如不这样就不叫规范运作了。有两种倾向是要不得的，一是对发生的问题视而不见，明明问题已经发生了，却任由其存在，或者以为公司有许多更重要紧迫的事情要做，来不及处理这些小事；二是问题出现了，也看到了，却不想去解决，而是企图掩盖过去，为此去说一些假话或者制造一些假象，希望别人会信以为真，不去注意这些问题。这两种做法最后的结果是一样的，即问题没有解决，依然存在。由于这种在问题面前不作为的态度，会使一个问题变成两个问题，最终变成越来越多的问题。由于企业的方方面面都存在多多少少的问题，并且越积越多，必然会导致企业整体素质的下降。很难让人相信这样的企业会有好的产品和服务，会有好的市场竞争力。另外，有的小问题本身会发展变化，如不及时解决，总有一天会变成大问题，变成危机，使得企业难以应付。我们可以说问题就是危机的先兆，老百姓的话说得好：小洞不补，大洞吃苦；小病不治，大病身亡。规范运作的一个题中应有之义，就是要坚决地、及时地去解决企业运行过程中出现的各种大大小小的问题，在解决问题的过程中体现和实现规范。
严格掌控关键环节
俗话说，一着不慎，满盘皆输。在企业的营运过程中，有一些环节的作用是全局性的，因此应特别加以重视。当然这样的关键环节在企业的内外关系上都存在，这里着重分析几个对外方面的环节。
慎签合同。企业的对外关系都是信用关系，这种信用关系在很多情况下会表现为各种各样的经济合同。签合同是一门很大的学问，也是做企业的基本功。一般来讲，合同只要没有违法的内容，又是缔约各方面真实意思的表达，也未显失公平就会受到法律的保护。也就是说合同一旦签订，签约方就承担起了受到法律约束的义务和责任，当然也就拥有了法律所支持的权益。所以签合同就是在签署有法律效力的文件，应当十分认真地对待。坚决不能签有毛病、有隐患或者约定不清晰的合同。因为商场云谲波诡，有很多合同可能就隐藏商业陷阱，初创企业的人应努力练就火眼金睛，见招拆招，把合同弄清楚。这里简单讲几个可能经常遇到的情况。
首先，要尽量拒绝签订格式化的合同。商务交往是非常个性化的事情，一案和一案有各不相同的情况，格式化合同是顾及不到这一点的。而且格式化合同一般是由强势一方提出的，这种合同一般对强势方的权益体现得很充分，而且也有很完备的保障条款，他这方几乎零风险，而对缔约的其他方，往往就很苛刻。所以格式化合同往往就是不平等的合同，应尽量避免。如果实在难以避免，那也应努力完善它，增加补充性或修正性条款，使自己的权益得到应有的体现和保证。
其次，合同文本应该是在充分讨论的基础上由签约各方共同拟订出来。如果是由对方提供的合同文本，那就一定要仔细阅读和研究，把各条款的意思弄清楚，把潜台词读出来，不清楚的地方要提出来要求对方解释，千万不能想当然，用自己的思维去解读对方拟就的条款，你以为如何如何，其实不是那么回事，而一旦签了，就立即具备了法律效力。
最后，合同一定不能留下模糊空间，不能笼统，对可能出现的各种情况应该预见清楚并作出明确约定。
总之，正如西方的一句谚语所说：魔鬼隐藏在细节之中。合同就是一个最容易隐藏“魔鬼”的地方，所以应该尽可能地把各个细节都观察分析清楚并作出明确的约定，这样“魔鬼”就难以藏身了。当然，这里的分析并不是要说明签合同是一件可怕的事情，它是正常的商业交往中经常发生的事情，一个企业如果没有合同，那不也就没有生意了？我们只是应该认识到，合同是包含风险的，签坏了就成为危机爆发的一个重要原因，所以应该慎重对待。如果自身经验不足，那么对于重要的经济合同，可以请专业律师把关。
严把发货与付款关。发货或者付款是履行经济合同过程中最核心的环节，也是风险可能集中爆发的地方。过去做小本生意的人最喜欢说的话就是一手交钱，一手交货，或者说银货两讫。也就是说交货与收钱，或者说付款与收货在同一时空得以完成。这是做生意最公平最安全的形式。但是在现代经济中，除了到菜市场买菜，这种一手交钱一手交货的交易形式是越来越少了。由于社会化协作日益广泛，专业分工又日益精细，产业链不断延长，而各种金融工具与支付手段又日益丰富，致使一个交易过程很容易被切割成若干不同时空的片断。这有助于社会整体效率的提高，但也必然增加个别交易的风险，只要其中某个片断出了问题，整个交易过程就可能中断或夭折，形成某交易方的风险或危机。例如货款已经汇给境外的客户了，而客户发的货却在海关由于某种原因而被卡住了，或者对方已经取到了货但汇来的款却由于某些原因而不能入账，银行又把钱退回去了。类似千变万化的情况是层出不穷的，往往让人防不胜防。为此，首先还是要把合同订好，对于在什么情况下交货以及在什么情况下付款应有非常明确的约定，而且为了保证这一条款的有效实施，还应规定相应的必要的保证措施。在合同执行过程中，应清楚掌握对方履约的情况，在有把握的情况下才发货或付款。须知发货与付款都是一个不可逆程序，一旦迈出这一步，就无回头路可走了。如果不幸走出这一步后发生了问题那必须立即采取补救措施，如派出得力的人到对方监督收货或收款，必要时配合相应的法律措施。总之，无论发货还是付款都是一次惊险的跳跃，没有看准就不能跳。要特别防止急于求成。另外，也不能因为是老客户而马虎。因为对方从来都是货到付款从未失信就放心发货，怎么就能保证对方不会因为什么突然的变故而失去支付能力呢？或者原来信用好的企业就一定不会在信用上出问题呢？决不能容忍自己哪怕只有一次的疏忽，因为也许就是仅仅一次的疏忽就会酿成大祸。
勿轻易借款。商场上一般都认为能借到钱就是本事，能借到钱就是福分，借钱生财就是最高的商业智慧。如果借钱是如此美事，那为什么有很多企业都是因欠人家钱而陷入危机，而且债务性危机又往往足以将企业摧垮呢？可见借钱绝非等闲事。简单来讲，在生意做得顺的时候钱比较好借，借来也比较安全，这有点像有的人语带玩笑所说的：在不缺钱的时候借钱。因为所谓生意做得顺，就是商业循环比较顺畅、现金流好，回款有保证，而且有利润。这个时候人家借给你钱，风险比较小，你用借来的钱扩大了生意规模，能赚到更多的钱，还款也没有压力。反过来，如果是在陷入困境的情况下借钱，那么这个借来的钱是用来填窟窿的，没有回流性循环的，别人怎么敢借呢？所以越是困难的企业越难借到钱，借到了也未必是好事。生意场上的规则有其内在的合理性，也不好用世情冷暖去作肤浅评价。所以对于初创企业来讲，应少在借钱上动脑筋，而是要竭尽全力依靠自己去排除万难，扭转局面。如果不是这样，那借钱可能只会授人以柄，在泥潭中陷得更深。
用创新从危机中发掘转机
以上所讲都是如何防范危机，但如果危机真正来袭，则一定要有破解之道。就事论事的话，是什么问题就解决什么问题。如果是债务，那就是如何清债还钱，如果是赔偿，那就看怎么赔，如果是公关危机，那就看如何化解等。但笔者在这里想着重讨论的是，危机往往使企业元气大伤，甚至可能陷入绝境，如何才能不被打倒，走出困境，焕发生机呢？企业化解危机要付出很大的代价，例如为了还债或赔偿，往往要拍卖资产，而且被卖掉的往往是最好的资产，有时甚至包含核心业务，因为只有优良资产才会有人感兴趣，才容易变卖。有时变卖资产不足以抵偿债务，那么公司的产权如股权都有可能用来抵债。如果整体债务大于资产，那么这个企业可能就会不复存在。即使有幸走出危机，很多企业可能也已经奄奄一息了。如何才能重振旗鼓？这时候特别需要创新思维。只有创新，才有可能从危机中发现或创造转机，使企业走上新的发展道路。
重组是使企业获得新生的一个可以考虑的选项。在危机中企业的实力削弱了，靠自己积聚力量慢慢恢复，周期较长，加之激烈的市场竞争可能永远也没有机会恢复原来的市场地位了。有时连核心业务也已经没有了，恢复更无从谈起。但是如果是一个有价值的企业，利用自己过去的市场经验、市场资源，利用企业还留有的某些优势，重新引进外部战略投资人，或者寻找有可能达成合作的其他企业进行业务重组，那就有可能重新出发。当然，重组的过程会十分艰难，而且作为遭受重挫的一方，在合作过程中很多方面也要持比较现实的态度才有利于成功。
对企业目标和经营战略作根本性调整。有时企业经过危机的打击之后，内外经营环境发生了根本性变化，已经不再适宜继续原先的业务了，这时就要考虑作根本的变革，重新选择业务发展方向，重新对企业作出定位。这里最直观的事例就是很多城市都有一些老厂，由于产业环境的变化而濒临倒闭，工厂开不下去了，于是利用厂址在市区的区位优势搞房地产开发，然后用开发出来的物业办商场或其他经营性物业，既安置了职工，又发展了新的业务。当然这种转换是比较简单、容易的，但其中的道理却可以用来说明这个问题。
有时异地发展也是一种有效的选择。有时会有这种情况存在，即企业经历危机之后，一些负面的社会因素难以消除，继续阻碍企业的发展，这时候挪一个地方，将企业迁到一个新的环境中去，往往可以摆脱不利的社会因素，重新起步，创造新的局面。
走出危机是新天
既然化解危机要靠创新性思维才能从危机中发掘转机，那么就可认识到这是一个非常个性化的过程，没有固定的模式，全靠自己在艰难中探索，作不懈的努力。这里要强调的是企业的领导人在危机中一定要秉持败中求胜的坚定信念。很多企业之所以在危机中倒下，除了外部的社会强制性因素之外，很重要的一个原因是企业领导人的意志垮掉了，他已经没有决心和信心去扭转危局，那自然也就不可能再去创造转机。所以，企业领导人或核心层的个人素质、人格力量也是企业核心竞争力的重要因素，这个问题在平时表现得可能不太明显，但到企业面临生死抉择的紧要关头或最后关头，最后的战斗力或决胜因素也许就来自核心人物的人格力量，所以遇到危机也应练就淡定之心，认真面对，解决问题，坚信明天会更好。
如前所述，无论中外都有很多著名的企业经历过危机，通过战胜危机而获得了新的发展。2000年秋季，美国互联网经济突然之间从一片繁荣掉头走向衰退，大量互联网公司由于创造不出盈利模式，“烧钱”难以继续而纷纷倒闭。而更多更大量的传统行业企业在这一现象面前也停止了自身在互联网建设上的脚步。互联网经济的严重衰退对互联网经济的领袖企业思科公司的影响无疑是巨大的，思科公司作为网络设施的发明者和供应商在20世纪90年代互联网经济的迅速发展中一路高歌猛进，上市后年增长率几乎都在40%以上，市值曾经高达5000多亿美元，每股价格达80美元。但至2001年，其不得不面对营业收入增长大幅下降，库存上升、现金减少，利润达不到预期目标，市值迅速跌至仅1000多亿美元，每股价格仅剩11美元的惨况。华尔街资本市场评价为遇到了百年一遇的洪水。在这一巨大的危机面前，思科公司并没有像其他互联网企业一样倒下，而是以巨大的勇气和魄力进行调整，创造转机。首先是出乎所有人意料地大幅裁员20%（美国的法律并不禁止企业裁员，但上市公司一旦大幅裁员，信用等级立即下调，市值大幅度缩小，其后果近乎自残），同时董事长和总经理将自己的年薪调为1美元，所有管理层的薪水按50%发放。其次实施内部业务的重组，这有利于追求销售额下降而利润仍能增长的目标。将24个产品集团调整为11个主要类别，从而更加有利于企业内部资源的整合与调配，集中力量开发体现新的市场机会的技术和产品。同时在市场的低潮阶段反而大力加强与客户的沟通，了解他们需求的变化，从而在新的市场机会面前抢占先机。大约经过1年的光景，思科公司重拾升势。尽管原先的一些市场萎缩或消失，但新的市场在成长，思科的调整使得自己在这些新市场中依然处于领导者的地位。可见在危机中主动调整依然积极做事是思科没有像其他一些企业在危机到来就垮台的根本原因。
