第三章讲初创小企业存活的关键是资金，但这个关键其实还是一个外部条件性的关键，资金用来做什么？用来培养企业的主营业务，也就是产品或服务，只有把产品和服务做成了，企业才能真正存活下来，所以存活的内核是产品或服务。
核心：产品政策的制定
产品是什么
从经济学理论对商品的性质作解读，认为商品具有价值和使用价值的双重属性。但是如果从企业生产目的的角度或者从企业存活的角度出发，对产品的属性可以作出更加丰富和深刻的解读。
产品是企业理念的物化。不同行业、不同企业所生产的产品是各不相同的，其使用价值更是千差万别。食品用来吃，服装用来穿，手机用来通信，网络用来传递信息，生产资料用于生产的使用或消耗。但是不同的企业为什么生产各自的产品呢？这和它们创办企业的理念有关。企业作为一种社会组织，必须服务于社会，才能体现自己对社会的有用性，才能实现自身的价值，成为社会的有效组成部分。企业的这种追求，必然凝聚于它向社会所提供的产品之中，你向社会提供什么样的产品，就体现了你的追求是什么。如果你立志于要帮助人类战胜疾病，增进健康，你就会在医疗领域里建立自己的企业。医疗是一个很大的门类，你会进一步选择是做医疗器械还是做药。如果是做药，你还可能更进一步选择做哪一类药。如是生产治疗各种常见病的药物，还是生产治疗某些比较复杂的疾病的药物，甚至还可能选择生产专治某一种疾病的药物。总之，你做什么，总是体现了你是为什么，消费者最直接地就是从企业的产品来认识这个企业。
产品是企业目标的载体。企业的理念在不同的阶段会体现为不同的追求目标，这个目标也只有通过产品得到实现。如果产品的属性或某些方面发生了变化，那常常体现出企业目标的演化。当然，企业所追求的目标是有高下之分的。但都无一例外地由推出的产品来承载，瞒不过消费者的眼睛。20世纪初美国最早的汽车制造商福特公司的创始人老福特有一个非常强烈的理念，即应该生产廉价的、普通人能够买得起的汽车，使之有很大的产量。这个目标是由当时所主推的T型车来实现的，在不到10年的时间里，为了能让普通美国人买得起，老福特对车型结构等做了大量改进，使T型车的价格下降了一半还多，只需要几百美元就可以买到。加上当时金融制度的创新，买车对普通民众不是太难的事情了。T型车的普及极大地改变了美国国民的生活方式，使美国迅速进入了汽车时代。尽管当时的车型强烈地使人感到汽车设计的灵感最早应该是来自于马车，但这毕竟已是机械动力的交通工具了。
产品是企业核心竞争力的产物。市场是存在竞争的。你所追求的目标，往往也是同行所追求的，好比是一群夸父在追日，只有最具竞争优势的才有可能获胜。因此，产品的比较也就是企业核心竞争力的比较。依旧以制药企业为例，当某一种疾病流行而传统的药物又失效时，迅速推出新的特效药就成为当务之急，而能率先研制成功并投入市场的企业无疑会获得极大的成功，而这凭的就是核心竞争力。全球最大的芯片制造商英特尔公司将创新视为自身的核心竞争力，其衡量的标准是当年 12 月份的销售额与 1 月份相比，90%的销售额应当是1月份以后研制推出的新产品。这充分体现出作为其核心竞争力的创新能力之强大。
因此，从企业的发展理念和目标出发，真正想明白自己到底要向社会提供什么，自己又想通过这种提供而从社会那里得到什么，以此为依据确定自己要生产什么样的产品，这应该是我们创造企业主营业务的一个十分重要的战略指导思想。
产品的市场定位
我们在前面谈到企业在将产品导入市场时应有详尽的市场调查并相应制订产品的上市计划，找到产品的卖点。我们指出，产品的定位其实在产品的生产阶段就发生了。通过市场调查了解了客户的需求以及同行的状态，结合企业的发展目标，产品的市场定位其实是主观与客观相互协调与结合的结果。你是要推出同质化的产品，或者是改进型的、差别型的甚至是创新型的产品，你的产品是针对高端客户还是中端客户或低端客户，你的产品只针对本地还是要覆盖更广泛的市场范围，这些是在生产产品之前就必须搞清楚的。可以说这是产品设计的商业指导思想。
一个企业在一定时期的产品政策也只有在上述指导思想的基础上制定出来。企业创办之初，往往只有单一产品，因为这时对市场的了解、自身的实力都是非常有限的。如果开头做对了，这当时的单一产品可能会成为企业的主打产品，但随着与市场的关系逐步加深，慢慢会了解到客户需求的差别，而自身的生产能力也在逐步提高，企业的产品种类就会逐步增加，单一产品就会发展成一个产品系列或产品组合，而这些产品相互之间是什么关系成为企业产品政策的重要方面。
曾经辉煌了将近一个世纪的美国老牌汽车制造商通用汽车在20世纪初由于并购了一些小的汽车制造商，在公司内部形成了7个品牌、10个型号的汽车产品结构。对这一产品结构展开分析，问题很多。在低价位市场，没有与福特的T型车展开竞争的车型，而低端车是市场销售额的重头；而在中价位市场上，公司有好几个品牌同时在销售，由于这些不同品牌和车型落在同一价格区间，相互之间又缺乏明显的技术特征，这就导致同一价格区间不同品牌之间在销售中的无序竞争，伤害了公司的整体利益。加之有的品牌款式落后，产品质量还有问题，甚至导致公司的亏损。这种状况使管理层认识到公司必须制定明确的产品政策，而这一产品政策必须以公司的整体发展目标为基础。新的产品政策的指导思想可以概括为三点。第一，公司要在市场销售的各个价格区间推出产品，构成一条完整的产品线。这一政策可以说是非常具有雄心的。因为当时的汽车制造商一般都只生产单款产品，连福特汽车都只有两款车型，所以这一政策其实是向所有汽车制造商摆出了全面竞争的态势。第二，不同的车型之间要有明显而又适度的价差，每一款与别的车型都有明显的价差，这样才能稳定一定数量的买者，保证大规模的生产，但价差又不过大，这样不会留下空白的价格区间给竞争对手创造可乘之机。第三，在同一价格区间不存在品牌或车型的堆积以排除内部的恶性竞争。由以上政策思想出发，通用将自己的产品压缩为六款车型，构成一个统一的相互衔接的产品线。这一政策体现了公司要在高、中、低各个层面上大规模生产和销售汽车的战略目标，向福特的霸主地位发起冲击。
曾经拥有如此光辉岁月的通用最终竟然破产重组固然令人感叹，其原因不是本书要分析的。但客观地、历史地来看通用汽车这一时期的产品政策应当说是比较高明的，它一方面向福特汽车的霸主地位发起了冲击，另一方面以覆盖全部市场的产品线确定了自己优于其他厂商的市场地位。当然从其具体措施来讲，还是比较单纯的，即整顿自己的产品结构，避免同一价格区间不同车型的堆积而已。在现实生活中，许多企业产品结构的混乱程度要严重得多，初创企业尤其如此。为了生存，往往能做什么就做什么，什么能卖就做什么。企业目标似乎十分单纯，即为了生存。但其副作用是非常大的。首先，企业没有明确的发展目标，不知道自己到底要做什么，要往何处发展，以致贻误发展时机。其次，企业的资源被分散，长期不能形成主导产品与核心业务，难以做大做强。更为严重的是不同产品所体现的理念相互对立，成了“以子之矛攻子之盾”，严重模糊了市场与消费者对企业的识别与认同。
产品目标的坚持与调整
企业创办之初，产品目标的不清晰与混乱是比较容易出现的一种状态，并不是所有的公司在起步阶段就能把一切都想清楚了。而为了生存，在黑暗中摸索，一会儿尝试做这个，一会儿又尝试做那个也是常有的现象。某种意义上这也是一个摸索或者试错的过程，按最初的想法去做，然后投入市场，接受市场的检验，对了就继续做下去，有不合适的就改，就调整。只是企业应尽快走出这个阶段，找到自己的目标和方向。
实际上，如今许多国际知名的大公司，当初几乎也都是从崎岖泥泞中一路走来的。1915年创立的波音公司起初做飞机做得很不顺，由于公司创始人原先是个木材商人，所以公司不得不兼做家具和别的一些东西来维持生存。1937年创立的惠普公司一开始也是什么都做，产品包括减肥震荡器、马桶自动冲水器等。日本索尼也是如此，最初的产品是诸如电热毯之类的简单粗糙的电器，只是在公司成立10年之后才做出第一款流行和畅销的产品———袖珍收音机，公司也才进入加速发展的通道。尽管几乎无一例外地都经历过初创阶段的艰难，如今取得了巨大成就的公司都没有放弃在困难中的坚持。如果坚信自己创办企业的理念是正确的，并且不准备放弃心中的理想，如果坚信自己准备投放市场的产品目标也是正确的，只是应该做得更好，剩下来的就是自己如何坚持了。波音公司即使在做木材家具的时候也没有放弃做飞机的目标，如今它早已成为全球最大的甚至几乎是仅存的民用大型喷气式飞机的制造商了。但坚持不等于不知变通，产品是否适合需要必定是要由市场来检验的，结果与预想不符合的情况经常会发生，这时就需要调整。这种调整是使产品目标更加完善，更加符合实际。尽管日本索尼做过的产品多得不计其数，但由于其成立之初就立志要成为全球著名的公司，要改变日本产品在国际上品质粗劣的形象，要创造能在全世界流行的产品，所以始终坚持不懈。如今索尼早已取得巨大的成功，其产品也成为先进和精美的象征。在这一过程中，调整与坚持则始终是并存的。
目标：明确利润
如前所述，初创小企业存活的关键是要创造正的现金流，这样才能使企业的业务得以周转循环并逐步扩大。而为能实现这一点，就必然要求你所从事的产品生产是包含着增值的生产，而你的销售也必定是能带来利润的销售。
利润的作用
西方管理学大师德鲁克反对将利润当作企业的目标，他认为利润只是达到自己目标之后的一个附带的结果。这并不是说利润不重要，对企业而言，利润的重要作用是在于：首先，只有获得利润，企业才能弥补生产经营过程中的各种耗费与支出。从财务角度观察可以知道，并不是所有的开支都可以计入产品成本，有很多费用只能用利润来冲抵，企业只有获得利润，才能保证自己的业务得以维持并继续下去。其次，获得利润才能承担企业的社会责任，做企业必须纳税，在我们国家，除纳税之外，还有一些附加的上缴费用。此外，目前倡导企业公民的社会责任，越来越多的企业有意愿参与社会的各种公益慈善事业，捐赠的事情也是经常发生的，这些行为要以利润为基础。最后，只有获得利润，企业才有承担风险的能力。利润作为一种溢出的效应，它是企业在维持正常生产经营之外的剩余，只有获得并积累这一剩余，企业才能有力量应对可能出现的亏损、经济波动导致的萎缩以及各种突发事件引起的企业危机。利润是前述企业救险资金最好的来源。正因为利润有上述重要的无可取代的作用，所以利润也就成为考核企业绩效的最有效的指标。
利润的上述作用，也许和世俗的见解甚至和创业者创办企业的初衷不相符合。我国长期处于抑商的传统社会，几千年来轻商抑商的导向已经成为深厚的文化积淀而具有了全民性。商人逐利、为富不仁、利润就是巧取豪夺、企业的最高目的就是赚钱几乎成为不需要加以证明的“公理”。但是认认真真把企业当作事业来做的人就知道不是这么回事。无须否认，创办企业的人有强烈的赚钱的欲望，但是把利润作为企业成功经营的结果而不是当作企业目标尤其是不当作最高或唯一的目标恐怕会正常得多。利润其实只是全力以赴把事情做好之后的一个自然的结果而已。
利润是什么
这似乎是一个怪问题，因为人人都知道利润就是商品价格中超过成本的那个部分，所有的教科书都是这么说的。而且在生产力水平比较低下的历史阶段，特别是短缺的年代，生产者主导产品的定价，只要在成本之上加一个合理的利润，按照马克思的说法是按行业的或是社会的平均利润率往上加，产品就卖出去了，利润也就实现了。但现在情况发生了很大的变化，社会的劳动生产率大大提高，任何一个新产品一经问世，在很短的时间里就可以实现大规模生产，并很快达到产能的过剩。除非资源垄断型企业，一般生产者在产品定价中的支配地位已经越来越弱了。
利润是客户用货币对产品的投票。从这个角度来看，利润对初创小企业的生存有根本的指向作用。在买方市场条件下，商品价格是消费者为获取这一产品所愿意支付的代价。客户愿意支付的买价并不考虑其中是否包含你想要的利润，他只考虑值还是不值。他只为他得到的买单。所以，把利润视为成本之上的加价是一个过于肤浅的表述，如果客户并没有得到更多，他为什么要为你这部分加价付钱呢？有时候我们会看到另外一种误区，客户在让你报价的时候，要求你将商品的价格分解，即原材料多少钱、零部件多少钱、辅料多少钱、加工费多少钱，然后总起来是多少。他这样要求的目的，也恰恰是想探明你在成本之上加了多少，然后在讨价还价的过程中竭力要把这部分加价砍掉。人们还习惯于把这称为“挤掉水分”。如果真是水分，那就挤好了。但是利润怎么会变成水分呢？前面说过，企业只有获得利润，才能保证生产经营的持续循环，才能创造正的现金流，才能存活和发展，由此来看，不“加价”又是万万不行的。这个“加价”或者说利润到底是什么呢？而且怎样才能使得客户用货币来为你的产品投票呢？
从正面来讲，客户愿意掏钱来购买你的产品中的那部分利润，是产品生产过程中有形成本之上的增值，这个增值是一些实实在在的东西，是客户能够得到并对他有用的东西。
物的有用性即产品的效用肯定是全部增值的基础并直接构成增值的部分。这也许和传统的观点不符。传统的观点会认为这部分已经包含在成本之中了，怎么还会成为增值呢？不错，成本中是包括了各种原材料或零部件，但是当这些原材料或零部件进入新的产品生产过程后，其物理的和化学的性状被改变，产生出来的是不同于原材料和零部件的新的效用。客户的购买主要就是冲着这个物品的新的效用，这个新的效用如果能体现为增值，就会构成利润。你在产品的效用方面做得越好，客户给你的投票肯定就越高。
品质是增值的又一个重要方面，只要你的东西比同行做得更好，客户的评价一般来讲会更高，优质优价就是这个道理。当然在现实经济生活中经常发生的似乎是相反的现象，即买者总是在寻找更便宜的产品，所谓价廉物美也就是这个意思。价廉物美与优质优价是否矛盾呢？如果要把二者统一起来，可以把价廉物美视为优质者在市场上的一种竞争策略，即同等价格，以质优取胜。当质优者采取了廉价时，那么质平或质差者势必要降低自己产品的价格，所以这是质优者在向下打压价格。其结果依然显现优质优价。品质不仅仅体现为同质更优上，还更多地体现为同类的改进型、差异型、创新型的提升。如果在同行业中你通过生产工艺的改进或者技术上的创造发明使产品得到改进或创造出新的功效，客户购买你的产品之后能获得更多的效用，那你的优价就因物有所值而为客户接受。
品牌也是增值的一个重要方面。同类产品中的名牌是受到追逐的。客户购买了名牌，除了获得产品的更好的效用与品质之外，还能获得心理的满足。因为名牌，尤其是消费品往往体现消费者的身份、地位和实力。所以你生产出来的产品除了是具有一定使用价值的物质之外，还包含有精神方面的因素。产品是有精神内容的，好的品牌就是同类产品中的贵族，消费者其实都懂得这一点。他们是愿意为产品中包含的精神因素买单的。改革开放之前，我们处于闭关锁国的状态之中，普通老百姓很少有机会接触到外国的产品，如果偶然获得一件外国的东西，那种新奇和快乐是现在的人很难体会的。由于那时候的收入很低，外国货的价格贵得令人咋舌，但对于这个“贵”，人们是向往和羡慕的，并不抵触，这就包含了精神因素的需求。但是品牌并不是在一个生产周期之中可以完成的。品牌要经历长期的培育过程，是大量投入堆积的结果。一个品牌的培育成功比生产出一件产品要复杂和艰难许多。但一旦品牌培育获得成功，被客户认同，那么品牌因素就会注入到每一件产品之中，成为增值的重要组成部分。
服务越来越成为增值的重要组成部分，对于耐用消费品和生产资料尤其是其中的设备等而言，客户对服务的需求越来越高。这一方面是由于社会的进步，产品中的科技含量越来越高，对产品性能的理解和掌握超出常识范围，需要专业的指导；另一方面是出于追求更高生活品质的愿望，客户希望产品的使用与维护能更加方便、舒适、快捷，这些都要由厂家提供相应的服务来解决。对厂商而言，服务越来越成为生产经营的重要组成部分，并贯穿于产品销售与消费使用的全过程。其实在客户采购的售前指导中，服务就已经开始了。所以服务已经构成产品质量的组成部分，没有服务或服务不好的产品已经不能被视为好产品了。越来越多的厂商把服务纳入到了整个生产经营之中。这种趋势的最经典的表现就是一些全球性的大产品制造商正在朝服务商转变。如果把这当作一种趋势看，那么在企业的经营收入中，服务收费的比重将会越来越高，而产品销售的份额可能逐步下降。随着你的产品销售出去，你的服务就开始了。从这个角度看，产品增值中的服务部分有点像是预收款。
由于产品性能的区别和客户需求的区别，产品的增值部分还会包括别的不同内容，但是这个增值或者说利润必定是生产过程中实实在在生产出来的有形或无形的一些东西，也是让消费者和客户能实实在在得到的一些东西。
方式：用增值创造利润
以上的分析说明，生产过程的本质就是把有用的东西提供给客户，然后获得自己所需要的利润。这是同一件事情的两个方面，缺了一个方面，另一方面也就不存在。
做好预期
为了使生产过程能达到目的，应建立对利润的合理预期。在前面我们谈到，应在市场调查的基础上，结合企业的理念和发展目标做好产品的市场定位，并据此做好产品设计。在这个产品设计中，就应当包括对利润的预期。但如果主观地企图在成本之上加价来实现这一目标，其可靠性很低。不妨采用逆序定价的方式来做。因为你是一个后进者，市场上早已有同类产品在销售了，根据自己的产品定位，按照市场上同类产品的高中低档的销售价格来寻找自己适合的定价。然后以此价格为最终售价来剖析自己的生产流程，看看各阶段各环节的成本和费用是多少，看看在这个价格区间内能否得到自己想要的利润。不言而喻，成本控制得越好，利润就越有保障。但这里有一个重要的原则必须明确，即控制和降低成本绝不意味着降低产品的效用、减功能、减品质、减服务甚至减数量。这样做，你把客户该得的东西拿走了，你的生产过程没有增值，你的加价就真的成了“水分”，而“水分”是早晚会被“挤掉”的。
试产和改进
产品一生产出来就很成功，销售顺畅，价格也如期实现，这种状况是人人向往的。但是没有经历过曲折的成功只是非典型成功，实际上，从开始生产到产品最终在市场上站住脚，这一过程包含了初创企业存活的全部艰辛。
如果你生产的是有国家标准或行业标准的东西，那问题比较简单。你只要按标准规定进行生产，然后按标准进行测试，找出不达标的环节，运用技术或工艺的手段加以改进，使之达标，然后再测试，或经过一段时间的试用以便测量它的稳定性。确信没有问题了，就可以投放市场，以后就是销售的问题了。
比上述更重要和更复杂的在于产品生产出来之后要经受市场的检验，只有市场最终认可了，产品才算真正合格了。市场的认可包括两个方面，一方面是和同行的同类产品比，另一方面是和消费者的满意度比，从这两个方面寻找差距。与同行业的同类产品比，可以判断自己的产品处在一个什么水准，找到自己的薄弱环节，加以改进；和客户的满意度比更复杂一些，而立足于这一点的改进是更为根本的，你的产品最终是要由客户去加以使用的，客户在使用过程中的感觉和评价是最重要的。客户用了之后感觉你的产品好不好，哪些好哪些不好，有哪些困惑，有哪些不方便，哪些和他们的想法与愿望不一样等，这些都是产品生产中最重要的信息，也是你的产品加以改进的最直接的方向。从销售产品，到了解客户的使用意见，然后加以改进，再给用户使用———这个反复不已的过程是产品及其背后的厂家和客户之间的互动及相互调适，只有坚持这样做，产品才有可能逐步赢得客户，逐步建立稳定而日益扩大的市场份额。在这个过程中如果成本也能控制好，而且销售也能达到规模的要求，正的现金流将能最终创造出来，使企业得以存活。
做产品的道理其实和写文章差不多。虽然倚马可待挥笔成文的才子不少，但有很多好文章是反复修改才磨出来的，做产品就更是如此了。产品是提供给客户用的，而客户往往在使用过程中才能把自己的需求清楚地表达出来。所以产品必定处在不断改进的过程之中。前几年流行的一个广告语“没有最好，只有更好”很好地表达了这一理念。按客户的希望和要求去改，这是产品进步最坚实可靠的基础。不放过任何一个可以做得更好的细节，这是改进工作的捷径。我们固然可以在组织全面市场调查的基础上综合各方面的意见，加以分析，然后制订一个全面的整改方案，使产品焕然一新。但这不是常态。每天都在生产产品，改进也一刻不能停止。要让客户感觉到你每一个批次的产品都有进步，哪怕就是把产品说明书写得比以前更明了易懂，也能让客户眼前一亮。市场经济的竞争使得同行的厂家都在追求进步，同类产品质量和品质的差别一般来讲不会是天壤之别，这样不放过任何一个细小的改进就有非常重要的意义。你的每一个改进都显示出你与别的厂家的不同，增加了客户的所得，客户是会看到这一点的。国内的民航业经政府主导的兼并之后现在只剩下了三大全国性的航空集团，地方性的航空公司所剩无几，而深圳航空公司不但依然存在和发展，而且其经济效益一直是国内民航业中最好的。同样一架飞机，座位安排得越多，能容纳的乘客就越多，收入也就越多，这是傻瓜都明白的道理。几乎所有的航空公司都按照这傻瓜都懂的道理来做，所以飞机经济舱座位就是让你的腿刚刚够放进去，你想要选择一个舒服一点的坐姿只能是奢求。不过也没有人抱怨，大概人们已经据此认为坐飞机就是这样了。可是深圳航空公司偏偏不这样做，他们宁可拆掉几排座位，加大间距，让乘客的腿可以放得稍微舒服一点。这是一个多么重要的细节的改进，也许每个座位增加的空间只有很少的几公分的长度，有兴趣的话也不妨可以算一下这几公分使航空公司少收入多少钱。但这样做实实在在地给了乘客更多的舒适，使得“祝您旅途愉快”的广播语不再显得空洞，使得航空公司销售的这个旅行产品实实在在地透出了为客户服务的理念。因此，深圳航空公司的口碑好也就不足为奇了。这个案例也说明，只有先为客户提供增值的服务，然后才有可能获得利润。
改进不是一次可以完成的，它是贯穿于产品生命周期全过程的事情。现在“持续改进”已经成为一种普遍的理念了。对初创小企业来讲，这里所说的改进只是万里长征的第一步，即将你刚刚做出来的产品调适到能够被客户接受，取得一个“出生证”，不至于“胎死腹中”而已。
应对亏损
从企业初创到产生正的现金流，这不是一个从零到正的过程，而是一个从负到正的过程。在获得一个大于投入的产出之前，一般会经历一个大于产出的投入。如果不能面对亏损，不能走出亏损，那初创企业就不可能存活。
初创小企业的亏损一般缘于两个方面：一是不能在成本之上生产和售出产品，二是生产和销售达不到规模的要求，个别产品虽能包含利润，但整体依然不行，而这两方面往往是联系在一起的。
克服亏损最直接和主要的手段就是控制和降低成本。对产品生产企业来讲，是要控制和降低生产过程中的直接成本，即材料的消耗和人工。这一般是有行业标准的，如果达不到，应找出其原因。看是设备、工艺导致的消耗过高，还是熟练工人少，产出效率低，或者是产品完好率太低，废品率过高等。这方面的原因是不难分析出来的，本着不断改进的理念，总是可以期盼有所提高。比较难对付的是外部性导致的成本上涨。如上游产品价格上升，原材料、能源等价格上涨了，在市场竞争条件下，生产性企业很难至少不可能全部把这部分成本的上涨转移出去，即成本上涨了，不可能像以往那样通过自己产品售价的上涨来消化，这样的好日子几乎没有了。现在只能立足于自己消化，努力降低消耗，或者寻找代用品，改变产品的原材料结构等，在这方面肯定会有一定的空间的。
经营成本也是要加以控制的一个方面。产品的成本绝不只是把产品生产出来的成本，整个公司运转各方面的费用都要通过产品的销售找回来，所以这些费用也成为产品成本的组成部分，如管理费、财务费用、销售费用等。如果只看到生产成本而对经营成本不予重视和控制，那所谓利润的销蚀有可能非常惊人。美国的明尼苏达矿业和制造公司，在20世纪初的开创阶段，由于长期处于非常困难的状态，公司总裁整整11年没有领过工资。这大概是节约管理费用的一个极端的事例吧。而美国的百年老店通用汽车之所以终于破产，巨额的福利也是重要原因之一。
克服亏损更有效的办法是提升产品。前述产品不断调适改进的过程就是提升产品的过程。通过改进，产品的质量进一步提高，品质得到改善，功能更加完善，有时还会增加新的功能。这个产品的提升并不一定而且往往并不需要通过成本的增加来实现。而客户的获得却进一步增加了，这使加价有了可能。所以提升产品是克服亏损的非常有效的办法。
至于扩大销售规模从总体上克服亏损，其实是发展客户关系的问题，这将在下一章中论及。
走出亏损的过程也是我们前面所说的扶持资金持续投入的过程，这是一个投入大于产出的阶段，没有这样一个阶段的持续投入，初创小企业在这个阶段往往会夭折。
生产流程的组织与控制
小企业各种要素资源集中的程度比较低，产能也很有限，因此即使从事的是同类产品的生产，其生产的组织方式也必然与成规模的大公司有所不同。从自身情况出发，对采购、来料、仓储、用工、生产加工、外协、运输、发货、销售方式、网点设置等环节加以认真分析以及探索改进，找出适合自己的生产流程，对于控制成本、保证品质并实现增值的生产有重要作用。
成本是组织生产流程所要考虑的一个重要因素，节约就是增值。在原材料或零部件的采购上，是由固定的单一供货商供货，还是从不同的供货商竞购，或是外包给代理公司代为采购，其成本肯定是有差别的。发货送货是公司自己做还是交由物流公司去做，不同的公司也会有不同的选择。对生产工人的报酬是计时还是计件，要不要实行定额管理，产品的生产过程如何分解，生产线如何布置等，不同的做法都会形成不同的成本。
外部协作关系的建立也是生产流程组织中的一个重要问题，现在社会生产的专业化分工越来越精细，充分利用外部的社会协作关系，恰当地安排好内外分工，做自己最有优势的事情，这对于节约投资，提高效率都有非常重要的作用。
质量是产品的生命线，生产过程中的品质控制是十分重要、必须贯穿始终的事情，建立适合自己的质量管理控制模式也是企业在初创阶段必须着力做好的一件事。
