9-2一路狂奔的小肥羊
提起企业的发展速度，人们很容易想到两家内蒙古企业：一家是蒙牛，另一家是小肥羊。而8年时间，小肥羊直营和加盟店从1家发展到超过700家，从这个方面来说，小肥羊发展得不仅快，而且稳。
狂奔留下轨迹
小肥羊在包头从涮羊肉火锅起家，用一只羊、一口锅、一道菜，在短短8年的时间内，一步步做成了“大肥羊”，加盟店发展到700多家，销售额突破50亿元，成为中国民营企业成长百强之首，其速度令国人惊讶、世界赞叹。
1.加盟店迅速扩张
1999年8月，在美丽的草原鹿城——包头市的昆区乌兰道上，一家营业面积不足400平方米，只有30张桌子、50多名员工的小肥羊火锅店正式开业了。同年，经营异常火暴的小肥羊火锅在包头市的青山区开了第一家分店，从此拉开了小肥羊连锁发展的帷幕。
2000年，小肥羊火锅在上海、北京、深圳开始构建直营和连锁加盟店体系，小肥羊物流配送中心也应运而生。
2001年，第一个小肥羊肉品加工基地建立，并正式开展特许加盟业务，小肥羊公司在全国市场的规模性扩张也同时开始，加盟店在当年就发展到445家。同时，小肥羊的第一家省级总代理落户河北，并于同年在甘肃、山东、东北三省、青海、新疆等设立了6家省级总代理，小肥羊公司也更名为“内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司”。
2002年，内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司北京分公司、深圳分公司、西南分公司相继成立；同年11月，小肥羊走进火锅之乡——成都，年底，小肥羊连锁店发展至606家。
2003年1月21日，公司投资600万元建立了调味品基地；“非典”期间，小肥羊公司第一次在央视进行了广告投放；也是在“非典”期间，公司签订了拉萨市的加盟店合同，小肥羊火锅登上了“世界屋脊”；同年11月，小肥羊第一家境外连锁店在美国的洛杉矶开业，小肥羊从此走出了国门。公司当年汇总营业收入达35亿元，全国直营及特许经营的连锁店达660家。
2004年1月18日，作为小肥羊标志性建筑的小肥羊大厦历时8个月落成，并投入使用。它不但是小肥羊的旗舰店，也是小肥羊公司办公与培训的基地所在，它的建成结束了小肥羊总店38张台的历史。同年，公司投资800万港币在香港特别行政区注册成立了“小肥羊香港控股有限公司”，小肥羊的第696家分店开在了香港。
2005年，小肥羊门店总数达到709家，其中直营店80家，加盟店629家；2006年，发展到718家。
2.销售规模直线增长
加盟连锁业务的扩张，带来的是企业营业额的快速增长。
从1999年起家以来，到2001年小肥羊的年销售额已达到15亿元；2002—2004年更是以惊人的速度发展，三年销售收入分别达到25亿元、35.3亿元和43.3亿元；2005年突破50亿元，2006年开始整顿加盟市场；2007年直营店发展到120130家，营业收入达10多亿元，加上加盟店30亿元左右的营业额，营业额接近50亿元，位居国内中餐企业第一、中国品牌百强第59位。
3.做中国版“麦当劳”
早在2003年，小肥羊就在美国以加盟商形式开了3家连锁店。那时候，小肥羊对海外市场还处于摸索阶段，采用特许加盟的形式也是为了积累经验。
2004年12月，小肥羊在香港成立全资子公司，依托深圳的物流配送体系，先后开了3家店。小肥羊香港店开业的时候，生意一如在内地开店，火暴异常。
2005年10月，小肥羊在香港又开了第四家店。这四家店为小肥羊创造了超过1亿元的营业额，利润在4000万元左右。
美国加盟店和我国香港店的成功开办，为小肥羊漂洋过海积累了宝贵的经验和成功范例。因此，小肥羊将2005年确定为国际年，一心要做中国的“麦当劳”。
2005年3月，小肥羊加拿大分公司成立，内蒙古小肥羊公司占60%的股份，另外一位股东是一位加拿大籍华人刘小兵，占40%的股份。
2005年10月8日，试营业的多伦多小肥羊当天做了5万元的生意。场面之火暴、排队人数之多，令小肥羊的门店经理措手不及，一时间，火锅底料开始吃紧，只好晚上9点的时候就打烊了。远在加拿大助阵的小肥羊北京公司总经理张占海只好让董事长张钢借出差的机会顺带一些救急。
小肥羊加拿大分店火暴的场面更增添了张钢拓展海外市场的信心，从此小肥羊迈出了国际连锁经营的实质性步伐。
目前，小肥羊已在美国、日本、澳大利亚等60多个国家和地区申请注册“小肥羊”商标。相继在加拿大、新加坡等国家和我国香港创办投资企业6家，在新加坡和我国台湾、澳门都陆续注册了分公司，开店计划也已经提上日程。另外，在韩国、日本及欧洲的开店计划也在紧锣密鼓地准备着。
2006年，小肥羊与广洋国际投资公司、奥卡公司、自然人王芳共同出资在美国旧金山兴办的“内蒙古小肥羊美国公司”成立，这标志着小肥羊正式落户美国。
小肥羊集团总裁卢文兵说：“今后小肥羊的开拓重点将放在海外，北美、东南亚也会很快见到小肥羊的连锁店。”按照小肥羊原来的战略规划，到2007年，小肥羊的海外业务将占到小肥羊集团总业务量的1/3，而这一块的利润将大大超过国内，这也是张钢将2005年定为“小肥羊国际年”的真正原因所在。
随着2006年开始的国内加盟连锁市场大幅整顿调整，小肥羊的国际化进程开始更加稳健地推进。2007年5月28日，小肥羊2007年全国加盟商大会暨未来战略新闻发布会在上海召开，会议对外宣布：小肥羊重启加盟战略，将执行“一级市场不加盟，二级市场有限加盟，三级市场以加盟为主”的计划。
截至2008年3月31日，小肥羊公司在内地拥有94家自营店、240家加盟店，在内地以外共有18家门店，其中，加拿大5家，美国3家，日本3家，印尼1家，阿联酋1家，我国香港4家、我国澳门1家。
小肥羊用8年多的时间赢得了市场，也赢得了同行的尊重。在内蒙古，不少火锅企业已经习惯地称只有8岁的小肥羊为“老大哥”。
狂奔赢得喝彩
小肥羊的迅速壮大，受到了消费者的青睐，令同行业刮目相看，也得到了社会各界的承认。从成立到现在，所获得的荣誉不胜枚举，得到的赞誉不绝于耳，真正实现了“羊”名天下的梦想。
1.光彩夺目的荣誉展台
2002年，小肥羊公司通过了ISO 9001：2000国际质量体系认证及国家绿色食品认证。
2003年11月，小肥羊凭借其惊人的发展速度，被评为“中国成长企业百强”冠军。
2004年，由商务部、中国烹饪协会、中华全国商业信息中心共同评选的中国餐饮新百强揭晓，小肥羊以43.3亿元的营业额位列第二名，仅次于旗下拥有肯德基、必胜客等品牌的美国独资的百胜国际集团公司，荣居中餐第一位。至此，小肥羊已连续四年获此殊荣。同年8月，小肥羊作为唯一一家餐饮企业入围中国企业500强。11月，作为唯一一家餐饮企业，“小肥羊LITTLE SHEEP及图”被国家工商行政管理总局商标局认定为“中国驰名商标”。
2005年，小肥羊获得“内蒙古民营企业50强”称号，荣居第二位；同年3月，小肥羊借助其良好的形象和强烈的社会责任感，被国务院扶贫领导小组认定为国家级扶贫龙头企业；8月，小肥羊相继荣获“中国500最具价值品牌”和“中国服务企业500强”，并入围“内蒙古自治区企业30强”；12月，入围“中国质量500强”和“中国餐饮十大质量品牌”。
2006年5月26日，由《餐饮世界》杂志社主办，中国烹饪协会、世界中国烹饪联合会支持的“2005中国餐饮业年度十大人物”评选活动中，小肥羊公司董事长张钢入选“2005中国餐饮业年度十大人物”；同年10月，在全国城市农贸中心批发市场联合会及中央电视台等单位联合举办的“食品安全2006农产品市场与供应商‘双十佳’系列宣传表彰活动”中，小肥羊荣获“食品安全十佳供应商”。此外，小肥羊还获得过“中国营销创新奖”、“内蒙古名吃”、“中国名火锅”等30多项殊荣。
2007年12月28日，世界品牌实验室“2007（第4届）中国品牌年度大奖”评选结果在香港揭晓，小肥羊获得“2007中国品牌年度大奖No。1（餐饮）”和“中国最具影响力品牌（TOP10）”两项殊荣。
2008年3月28日，中国连锁经营协会公布“中国连锁百强”，小肥羊综合排名46位，连续5次成为中餐第一名。同年4月17日，小肥羊荣获中国连锁经营协会对外公布的行业最高荣誉奖“2007—2008年度中国十大优秀特许品牌”称号，公司董事长张钢荣获“中国特许经营十年发展贡献奖”，高级副总裁张占海获得“中国特许企业十大优秀管理者”称号。
2.创中国餐饮品牌标王
小肥羊在关注企业发展壮大的同时，也十分关注“小肥羊”品牌竞争力的提升。在短短的8年内，其品牌价值获得了质的飞跃。
2004年11月，“小肥羊LITTLE SHEEP及图商标”荣膺“中国驰名商标”，“小肥羊”被认定为“特有名称”。
2006年1月，中国品牌研究院以《五种常见的商誉价值评估方法》为依据，在广州发布了“中国100最具价值驰名商标”，同时公布了“中国十大最具成长力驰名商标”，小肥羊名列其中。
2006年6月，由世界品牌实验室独家编制的第三届《中国500最具价值品牌》中，内蒙古有7个具有全国影响力的品牌入围，小肥羊以56.77亿元的品牌价值入选其中，位居全国第95位、内蒙古第4位。同年，由百度参与首次发布的中国民营企业最有价值排行榜中，小肥羊以25.6亿元的品牌价值，位列第7位。
2008年，中国品牌研究院公布“中国最有价值商标500强”排行榜，全国共有5家餐饮企业入围，分别为：小肥羊（排名第111位）、全聚德（排名第116位）、东来顺（排名第315位）、狗不理（排名第418位）、重庆小天鹅（排名第422位），小肥羊位居餐饮业“标王”。
小肥羊已在美国、日本、澳大利亚等60多个国家和地区申请注册“小肥羊”商标，并在16个国家拿到注册证书，为小肥羊实施国际化经营战略取得了通行证。
狂奔形成价值
1.中国餐饮业的“领头羊”
2003年11月15日上午7时30分，是令小肥羊人乃至内蒙古人激动不已的时刻。500多名与会代表参加了在人民大会堂举行的“2003年中国成长企业百强”盛大颁奖典礼。会议还没有开始，蒙牛的总裁牛根生和小肥羊总裁张钢就被国内外媒体记者围得水泄不通。
随着主持人王小丫把百强成长企业前10强老板请到主席台，大会进入了高潮。王小丫说：“去年的成长冠军来自内蒙古，今年的成长冠军也来自内蒙古，这还真有点传帮带的意思，我们就请上届成长冠军内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司总裁牛根生给今年的成长冠军内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司总裁张钢颁发‘成长之星’。”牛根生上台后幽默地说：“谢谢，去年是一头牛，今年是一只羊。”
内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司凭借快餐化的市场运作方式和品牌化经营战略，在成立后的短短几年内，连锁店已发展到700多家，汇总营业收入超过52亿元，利润以15倍的速度飙升，名列全国餐饮连锁企业第二名。北京的“全聚德”、成都的“谭鱼头”、沈阳的“老边饺子”及上海、广东等地的餐饮巨头被“小肥羊”远远地甩在后面。在中国的许多百年老店逐渐复兴和新的品牌层出不穷、百家争鸣之时，来自内蒙古的小肥羊却成为了中国餐饮业的“领头羊”。
小肥羊的目标市场绝不仅仅局限于国内。按照小肥羊集团的事业理念，小肥羊的最终目标是让“全球每一个有华人立足的地方都有小肥羊”。
2.区域经济的“火车头”
畜牧业是内蒙古自治区的一大优势产业，更是特色产业。但如何将资源优势转化为经济优势，创造出高附加值、高科技含量的产品，产生更大的经济效益，许多企业想到了，但却没能做到。然而，小肥羊想到了，同时也做到了，从企业的名称到企业的经营，他们都大打“草原”品牌，大做草原优势资源产业的文章。如今，小肥羊已成为带动内蒙古畜牧业及相关产业发展的龙头企业，走出了一条将资源优势转化为经济优势的成功之路，成为拉动地区经济的“火车头”。
小肥羊是包头市唯一一家入选“中国500最具价值品牌”的企业，这不仅提高了小肥羊公司的知名度和美誉度，也确立了其在中国餐饮业龙头企业的地位。对于在“中国500最具价值品牌”中仅占1.4%的内蒙古企业来说，“小肥羊”作出了自己的贡献，同时也取得了非常好的宣传效应，为树立包头市乃至内蒙古经济高速发展的新形象、提升内蒙古的经济地位，发挥了应有的作用，成为宣传内蒙古的一张“名片”。
据统计，小肥羊一年消耗羊肉400万只，近4万多吨，米面类1.5万吨、油类1.2万吨、副食类4.2万吨、蔬菜1.3万吨。此外，每年有3万多吨枸杞、桂圆、当归、豆蔻等药材进入小肥羊的配料中，有力地带动了农业和养殖业的迅速发展，促进了农畜产品生产由原料型向加工增值型的转变。
一个餐饮品牌的诞生、一只小小的“羔羊”，使得原本令政府头疼的农副产品的供应链系统全面启动。小肥羊的700多家连锁店也给超过6万下岗待业人员提供了就业岗位。同时，小肥羊产业链还间接为社会提供就业岗位近24万个，也给相关产业的经营者、农牧民找到了“金饭碗”，累计带动9万余户农牧民脱贫。
从《内蒙古晨报》2005年11月24日的一则报道《小肥羊奔驰在广袤的大草原》的描述中，可以窥见小肥羊对农牧业和农牧民的巨大贡献。
锡林郭勒盟伊利勒特苏木牧民阿拉坦的生活在近些年有了很大的变化，比较明显的一个特征就是比以前更忙了。阿拉坦今年40多岁，两个孩子都在上大学。阿拉坦在锡林浩特市里有自己的楼房。而在伊利勒特，他家的机动车也有好几辆，打草的、运输的、放牧的应有尽有，前些日子阿拉坦一直忙着储草和暖棚建设，因为马上就要接冬羔了。
以前阿拉坦的日子并不像现在这样忙，也没有暖棚。近些年阿拉坦的日子变得逐渐忙碌起来，苏木政府把“两年三羔”的试点放在了他家。每年他家出栏的羔羊都以订单的形式供给锡林郭勒盟的一些大型的肉联厂。每年在基础设施的投入都在四五万元，收入能达到十来万元。阿拉坦说：“从2002年开始，我们家开始建暖棚、接冬羔，到来年的6月份出栏，都是订单，不愁卖，收入也明显增加，而且暖棚的应用也有效地缓解了牧区白灾对牲畜的威胁。”
伊利勒特苏木的苏木长包文霞说：“像阿拉坦这样的牧户越多，对草原的贡献就越大。因为羔羊的成本低，见效快，对草原的休养生息是很有好处的。现在许多牧民都在算成本，一只羊要养好几年，成本显然高于羔羊对草场的压力。”
锡林浩特市副市长张艳臣接受记者采访时说：“像小肥羊这样的知名企业入驻锡林浩特，不仅提升了当地的羊肉价格（至少每千克提高了3元），也对锡林郭勒的畜产品产业格局产生了巨大的影响，比较典型的就是不养长寿羊，羔羊的出栏明显增多，这对于锡林浩特市政府提出的‘一转双赢’（通过生产经营方式的转变，使牧民增收、生态恢复）有很大的促进作用。”
小肥羊副总裁、肉业公司总经理王占河说：“因为产业结构的调整，牧民、草场及企业都达到了共赢，这应该是‘一转三赢’。”
（1）结合案例，分析小肥羊是如何进行市场定位的。
（2）小肥羊的市场拓展主要模式是怎样的？
（3）如何为从未高调宣传的小肥羊制定促销策略？
（4）试分析小肥羊如何实现价值链营销。
（5）小肥羊成长为类似麦当劳、肯德基国际餐饮巨头，还需要走怎样的路？
资料来源：全球品牌网（http：//www.globrand.com/）
9-3星巴克VS麦当劳：谁动了谁的咖啡
麦当劳高价卖咖啡，只不过是增加一项产品，获得更高的利润举措罢了；星巴克咖啡搭汉堡，低价做促销，虽能短期迎战麦当劳，但却有可能伤及战略定位之虞。
咖啡教宗遭遇快餐王者的跨界竞争，一场顶级较量已经开擂……
麦当劳这家美国快餐连锁巨头1987年进入意大利市场，20年时间里已经在这个以美食著称的国家建起了350家门店。在米兰市，麦当劳的金色M标志数量几乎与城市地铁站类似的M标志一样多。在米兰大教堂旁边著名的埃玛努埃尔二世长廊里，麦当劳与Prada、LV专卖店比邻而居。
与麦当劳形成鲜明对比的是，在咖啡的圣地意大利，星巴克迄今为止竟没有开设一家分店。意大利市场350∶0的比分，是这两家美国餐饮业巨头在欧洲竞争格局的缩影。
咖啡教宗迎战快餐王者
2008年3月的一个清晨，6000多名星巴克的股东缓缓走进西雅图中心麦克考厅，准备参加星巴克公司的年度股东大会。走在队伍最前面的星巴克股东，天还没亮就来到这里排队。队伍旁边的星巴克工作人员，一边递上热腾腾的咖啡，一边在白色小卡片上记录下股东们对公司经营的看法。
一切似乎与往常一样，但对星巴克公司而言，过去的一年却不同寻常。
2007年，星巴克的单店销售额十几年来第一次出现下滑，公司股价应声下跌。2008年1月份，星巴克的股价下跌超过了50%，创始人舒尔茨重新出山担任公司CEO，试图力挽狂澜。但是由于美国经济大环境的不景气，星巴克5月公布的财务报表显示，公司第二季度利润缩水28％，可能面临自2000年以来第一次全年利润下降的危险。今年7月份星巴克公司股价已经下滑到2006年最高峰的1/3，回到了2003年的水平。2003年，星巴克全世界的分店仅有7000家，而今天这个数字是15000家，但公司市值却竟然一样。
与星巴克的英雄气短相比，麦当劳颇有“王者归来”的架势。
自2004年末，在麦当劳工作了36年的吉姆·斯金纳接任全球CEO后，麦当劳就开始掉转方向，从“更大”转向了“更多层次”。即不再强调开店数量和速度，而是将门店作为提升消费者体验的终端，从食品、饮料、舒适感、环境等各个方面来增加对顾客的黏性，以此提高单店销售额。针对星巴克推出的口感不错但价格更低的“特级烘焙”咖啡即是很具杀伤力的举措。
北京东直门外东方银座上的麦当劳餐厅，从2006年开始就实施了24小时营业，用餐环境也有所改善。目前，北京50%以上的麦当劳餐厅都实施了改革。麦当劳还与中石化合作开设了“得来速”汽车餐厅，试点送餐服务。顾客只要开车到这里，无须下车即可轻松完成“点餐—结账—取餐”三个步骤。这些做法让麦当劳尝到了进入中国17年来最大的甜头。2007年麦当劳中国餐厅同比销售收入增长12.3％，客流量增加了8.9％，利润和投资回报都破了纪录。随着全球经营业绩的改善，麦当劳股价从2003的低谷一路攀升，到2008年7月已经增长了3倍。
股市是企业价值的晴雨表。麦当劳与星巴克的跨界竞争才刚开始，投资者似乎就给出了终极答案。麦当劳通过进入星巴克的传统地盘，一扫颓势，重新获得增长动力。而星巴克最近一年却一蹶不振，业绩下滑，其中不能说没有麦当劳的功劳。不过双方所属行业过去是平行线，现在也只是有了交叉点而已，隔行如隔山的行业防火墙，使双方的竞争还没有达到你死我亡、短兵相接的境地。星巴克重新请出创始人舒尔茨，并关闭大量门店和裁员，显示出壮士断腕的决心。但这仅仅只是止痛之策，利润大幅下滑的消息依然高悬头顶，因此能否力挽狂澜，关键是看其后手是否足够精准有力。
咖啡：口味决胜文化
在拥有星巴克连锁店数量最多的10个国家中，没有一个是有着悠久咖啡历史文化的国家。在意大利有数万家小咖啡店，但却没有一家星巴克分店。这并非偶然。
星巴克经营历史上的一个重要转折，来自于时任公司市场总监的舒尔茨1982年在米兰旅行时获得的启发。在米兰街头的咖啡小店里，陌生人之间像老朋友一样攀谈，吧台服务员叫着每个顾客的名字跟他们开着玩笑，并把一杯杯热气腾腾的浓缩咖啡递出来。这些咖啡馆，实际上就是一个个小社区，让人们聚集在一起无拘无束地交流。舒尔茨很快认识到，如果他能把这种氛围移植到美国，星巴克就肯定会成功。
舒尔茨做到了。在成为星巴克的拥有者之后，他用20年时间，把意大利传统的咖啡馆文化，与美国典型的快餐连锁经营成功结合到一起，通过连锁方式，批量制造充满温情的咖啡馆社区氛围，并贩卖到全世界。
在咖啡馆文化和社区氛围的帮助下，星巴克的高价咖啡在美国市场受到了极大欢迎。人们花5美元购买一杯拿铁或卡布奇诺，同时也买到了一种生活方式。这笔交易，对买卖双方来说都很划算。
正因为星巴克的经营精髓根植于有百年历史的意大利咖啡馆文化之中，舒尔茨一直不愿意在意大利本土开设哪怕一家星巴克分店。除了忌惮意大利人对星巴克咖啡惯有的不屑，里面还有更深层的商业考虑——即使星巴克在意大利侥幸获得成功，也只能为公司增加很少的销售额。而尝试一旦失败，星巴克刻意营造的魅力形象就会产生裂痕。这个险不值得冒。
相对欧洲人把咖啡视作传统美食的一部分而言，虽然美国人对咖啡的热爱也是毋庸置疑的，但更准确地说，这里真正被热爱的是咖啡因。美国人大都把咖啡当作提神饮料，作用类似可口可乐与百事可乐。
那么，为什么美国消费者愿意花4美元去买一杯卡布奇诺，但却只愿意为一个汉堡支付99美分？麦当劳的高层们看着热闹的星巴克门店百思不得其解。特色咖啡市场为星巴克带来的高额利润，对快餐业霸主产生了巨大诱惑。
事实上麦当劳餐厅一直以来都提供佐餐的咖啡饮品，只是口味很差。美国媒体曾经讽刺麦当劳的咖啡“看上去像咖啡，喝起来像热水”。受到星巴克成功的启发，麦当劳从2005年起就开始在店内设置专门的咖啡机和调制师，向顾客销售口味更好的“特级烘焙”咖啡。这种咖啡系列一经推出，就获得了两位数的销售增长。这些咖啡品种不但能让老主顾掏腰包，还为麦当劳吸引来大量的新顾客。在经历了多年的股价低迷之后，麦当劳依靠高利润的拿铁和卡布奇诺咖啡，一举扭转颓势，不禁让媒体大跌眼镜。
尤其让星巴克高层接受不了的是，在2007年的一次市场调查中，美国消费者认为麦当劳的“特级烘焙”咖啡口味已经不逊于星巴克的同类咖啡。
这下“星巴克美人鱼”再也无法微笑了。
麦当劳在全美有14000家分店，而且单店客流量远远超过星巴克。麦当劳的咖啡定价也比星巴克同类产品低很多。在这样的竞争面前，那些更看重便捷和价格因素的星巴克顾客难免流失。
更为关键的是，星巴克的咖啡口味并没有宣传的那样神奇，竞争对手也能提供同样口味的咖啡。
毫不夸张地说，米兰国际机场比萨柜台贩卖的浓缩咖啡，口味也要好过星巴克的同类产品。更不用说意大利街头那些卖了几十年咖啡的传统小店。当然，在美国这个缺乏咖啡文化的国度，星巴克的口味还说得过去，至少比以前快餐店卖的那些“热水”好一些。不过在增加了专业的浓缩咖啡机和调制师之后，麦当劳也可以泡制出同样好的咖啡，星巴克咖啡丧失了口味优势。虽然星巴克能提供上万种口味的咖啡，但大部分顾客常点的只有几种。星巴克无法凭借咖啡种类构筑竞争壁垒。
相比之下，麦当劳的汉堡看似简单，真要自己做还是要花上不少时间，口味也不一定比得上店里买的。
定位：快餐逼宫体验
在对手最擅长的领域痛击对手，麦当劳已经先胜一招。反观星巴克，却没有办法在销售卡布奇诺的时候搭售鸡腿或者汉堡。
这有两个原因，一是出售快餐食品与星巴克的市场定位相差太远，是星巴克目前的忠实拥趸者们绝对无法接受的；二是标准化快餐食品的物流与加工过程的管理难度，远远超过冲泡一杯特色咖啡。
就连星巴克引以为豪的环境优势，也在不断被对手削弱。麦当劳在增加特色咖啡业务的同时，还逐渐在门店增设咖啡角，用舒适的沙发取代原先的塑料小凳。在星巴克咖啡店仍然需要付费使用无线网络的时候，麦当劳在美国的分店已经提供免费无线上网。这一切，都意味着麦当劳传统的“快进快出”经营哲学正在悄然改变。
克罗克数十年前创办麦当劳王朝时，刻意奉行一个“快”字，以将麦当劳与当时满大街慢节奏的餐馆区别开来，实现差异化竞争。那些至今仍然能在麦当劳门店找到的坚硬、狭小的塑料家具，就是为了让人感到不自在，赶快离开而故意设计的。在街头遍布快餐连锁店的今天，麦当劳又一次采用了差异化策略，把大屏幕等离子电视、新潮艺术品和壁炉搬进了店中，以适应现代人注重就餐环境超过食品本身这一趋势。
在国内，越来越多的人把麦当劳视为比星巴克更好的学习、阅读场所，因为麦当劳有24小时营业和食品丰富等优势，“硬座”也慢慢换成了“软座”。反观星巴克，除了咖啡，就只有不能当饭吃的糕点和三明治，价格还非常贵。另外，人们也观察到了星巴克在悄悄压缩成本，搅拌棒换成了塑料的，牛奶变成了国产的，连杯托都换成了廉价货。
星巴克曾经引以为傲的咖啡文化和消费体验正被盈利压力和竞争对手一步步逼到自废武功的地步。
作为一家上市公司，业绩持续增长的压力始终是星巴克无法回避的。然而，快速的扩张正在让星巴克失去原有的魅力。在10年前，世界上除了美国之外，还没有一家星巴克咖啡店。而今天，美国本土之外有5000家星巴克分店。在一些城市，星巴克面临着分店过于密集的问题。
站在上海南京路街头的一家星巴克门口向外看，你可能很快会发现另外一家。这些店面彼此竞争，削弱了公司的整体盈利能力。
虽然星巴克意图带给消费者一种独特的咖啡馆文化体验，但街头大量分店的存在却明白无误地告诉人们，这其实是又一家贩卖标准食品的连锁巨头，与麦当劳、肯德基之类的快餐连锁并无区别，除了价格更高。
2007年3月，星巴克开始在街头的自动售货机上销售咖啡。这一新举措固然能让顾客更加方便地喝到星巴克咖啡，增加销售额，但也进一步降低了星巴克在咖啡市场中的地位。消费者通常认为自动售货机上贩卖的食品饮料都是质量低劣的快速消费品，星巴克咖啡加入这一阵营，非但不能提升自动贩售商品在消费者心目中的形象，反而让自己沾上一身“污水”。美国舆论普遍认为，最近几年星巴克不断进入自助式咖啡壶和自动贩售市场的尝试，对其品牌价值负面影响极大，造成星巴克体验的廉价化。如果消费者能很容易地在街边或者自己家中喝到纯正的星巴克咖啡，那么他们将不再愿意为星巴克店中的拿铁或摩卡咖啡支付高价。
令星巴克感到雪上加霜的是，去年开始的次贷危机所引发的经济不景气及日趋高涨的油价，让美国消费者的消费意愿降到了最近16年来的最低谷。为了维持日常生活，人们开始削减不必要的各项开支，而星巴克5美元一杯的卡布奇诺咖啡，无疑在这份名单上名列前茅。
扩张：雄心与市场容量的比拼
针对竞争对手的步步紧逼和严峻的经济形势，星巴克采取了一系列应对措施，包括从今年7月份开始关闭美国600家业绩较差的分店，并削减1.2万个全职和兼职岗位。同时谋求增加海外市场分店数量。今后3年内，星巴克计划在英国、法国和德国新开150家分店。亚太地区，尤其是中国市场，也将是星巴克扩张计划的一个重点。
然而这项计划的困难之处在于，星巴克作为以提供特色咖啡为主的连锁店，其潜在市场和扩张能力势必远小于麦当劳这样的快餐连锁集团。道理很简单，全世界大部分人可以不喝咖啡，但不能不吃饭。换句话说，相比星巴克，顾客对麦当劳的需求刚性更大。去吃饭的时候顺便喝一杯咖啡的可能性，要远大于喝咖啡时顺便点一个鸡腿套餐。因此，当这两者展开正面竞争的时候，麦当劳胜算更大。
与此同时，星巴克在世界范围内大力推广咖啡消费文化的努力，想要成功也非常不易。中国市场就是一个例子。
中国人真正喜欢喝咖啡的并不太多。国内的500多家星巴克分店门庭若市的原因，无非是它们于闹市中提供了一个舒适的环境，让顾客轻松地聊天、学习或是休息。大家在星巴克高价消费的不是咖啡，而是一种舒适的特权，或是一种身份的象征。这种“高价撇脂”的营销策略，在新产品进入市场的初期比较有效，但通常因为市场竞争或是消费者逐渐成熟而不能长期使用。一旦星巴克降价或其服务在国内大范围普及，它的服务就丧失了VIP地位，也就失去了那些早期推崇者的青睐。而竞争对手可以通过提供相似的环境、产品及相对低廉的价格，分流星巴克的顾客。
中国是星巴克海外市场的一个缩影，这些问题在其他国家也会碰到。
（1）试分析麦当劳的营销战略及其成功之处。
（2）结合案例，分析近几年星巴克快速扩张但未获成功的主要原因有哪些。
（3）如何理解麦当劳与星巴克的“咖啡：口味决胜文化”？
（4）结合案例，探讨麦当劳与星巴克在商业模式上的差异。
（5）假如你是星巴克的CEO，将如何巩固自身的“咖啡教宗”地位？
资料来源：商界（评论），2008（08）
